讲一个故事：
一个中年人买了一所带着院子的房子，住进去之后，风风火火地就把院子翻新了一遍，将杂草清理了，留下那些比较好看的花儿，或者改种自己喜欢的花卉。
然而有一天，这间屋子原来的主人经过，便拜访了他，经过院子时，大吃一惊，赶紧问中年人：“原来院子里那几株名贵的郁金香去哪里了?”
原来中年人刚搬进来的时候，正是寒冬腊月，所有的花儿都没有展现出它应有的姿态来，就被中年人当做杂草杂花清理掉了。
惋惜之余，中年人到院子里踱步，发现自己冬天没清理到的地方，到了现在也长出了一些甚是好看的花儿。
故事很简单，但我们可以将它延伸到企业管理上。
我们有一句话叫做兵贵神速，很多管理者都会有这样子的现象：决策很快，风风火火，雷厉风行，当机立断。
然而这个故事告诉我们，当你做决策太快的时候，你会面临这一种情况：考虑问题不全面，有些该发现的情况你没有去发现，造成不必要的损失。
以前大学时有一位管理学的讲师，后来下海创了业，偶尔还会跟我们一群学生有些联系，他有一次就像我们讲起他合作伙伴公司中聘来的一位高管：
那位高管所担任职位的部门是一个“人口庞大”的部门，公司一开始时这个部门立下了许多汗马功劳，时间长了，部门的人员配置变得臃肿，出现了一些尸位素餐、滥竽充数的员工。
因为这些员工有些还是老员工，老板觉得解决这一问题十分棘手，所以将这一难题交给了这一位新聘请的高管。
这位高管到之后，深入简出，除了必要出席的活动，其他时间几乎都待在办公室，整整几个月的时间，那些本来有些紧张的滥竽充数的员工慢慢地又猖獗起来：以为是个能人，原来是个“能忍”。
正当大家都对其整顿人员不抱希望时，他突然发威了，采取了一系列措施，尸位素餐、滥竽充数的人自身若没有整改一律辞退，做出贡献者一律嘉奖，速度之快，让人瞠目结舌，这个部门由此得到有效整顿。
讲师跟我们说：记得大学我跟你们讲过的弗兰克·帕特诺伊的《慢决策》吗?等待越久，决定越好，真正的大师都是延迟高手。
几个月以来看似毫无动作，其实这位高管就是在几个月的时间之内，将公司部门的情况摸了个透，摸准病灶，一下手就是治标又治本，药到病除。
决策是一个管理者经常性面对的一件事情，如何去做决策，对于许多管理者来说是一个令人头疼的难题。
其实决策的关键就在于一点——足够理智。
所以在做某一些重要的决策的时候，“拖延”是一个不错的主意，适当的拖延，使得我们能在有限的时间尽可能搜集到最多的信息，制定起最适合的行动方案，行动起来便可得心应手。
很多优秀的管理者在作出决策之前都知道要给自己留出一个停顿的时间，哪怕这个停顿的时间很短，这个停顿的时间，要让你在不理智，或者感性，或者冲动，或者自满的状态中脱离出来，进行搜集和分析，做出最合适的决策。
然而，“拖延”决策必须要注意这几点：
注意“拖延”的度
我们常说：商场如战场，有很多的决策就必须得在短时间内进行。
那么这个时候还能不顾一切，忽略时间去进行“拖延”吗?显然不能。所以我们必须要注意“拖延”的度，我们要求做决策之前停顿一下，“停顿”是要“停顿”多久，是一个月，还是一周?这取决于事件的紧急程度，你必须留出时间来冷却，也必须掌控好时间。
停顿的时间，要充分利用
做决策之前要留出时间，那么留出来的时间要用来干什么?
我们上面又说道让自己脑袋冷却下来，保持理智，但是这段时间之内只能发呆然后保持理智吗?
肯定不是，这段时间，我们必须充分利用来收集获取充分的事实信息——对意外的预判、支撑自己的决策，这些情况都需要充足的信息。
像跑步比赛一样，一声“预备”到出发的时间，就是让你调动全身的机能，为后来的奔跑作一个充分的支撑。
决策可以慢，执行一定要快
这一点很容易理解，做出了决策，执行的时候必须雷厉风行。跟随决策时自己制定的计划，不拖延，不迟缓，在商场上瞬息万变，执行的快慢体现出一个企业的硬实力。
