1. 先吃透规则，再玩转规则
这次最大的感悟，是对“规则”这个词有了更深刻的理解。
过去我多次在文章里提到过，任何一个领域，都有其运行的规则存在。而这次，我更进一步把规则理解为：
变量和结果之间的逻辑转换关系。
这是一种非常理性的抽象思维。实际上，任何事物的运转规律最后都能抽象成数学公式一样的模型。其中最关键的，就是变量与结果。
创业也不例外。在这次沙盘推演中，判断公司价值的终极标准就是公司估值的大小。而估值的计算方法通常有两种：
主持人给出的美元估值的算法非常复杂，其中涉及到用户数量，产品等级，品牌力，股权占比等多个变量因素。它们除了共同导致最终的估值结果之外，彼此之间也会互相影响。人民币估值法就很简单，只和公司的净利润相关。
无论选择哪一种估值方法，在沙盘开始之初就确定了这个游戏的规则：
提升公司估值。
我们选择的是第一种估值方法，美元估值。这就要求公司关注用户数，关注产品，关注股权分配等。不同变量参数的改变，都会影响最终的估值数字。而提升估值的方法，就是通过调配不同的变量参数来找到资产账面上的最优解。
在创业初期资源有限的情况下，这就是一个非常有意思的事情了。此时最考验公司CEO对大局的判断能力。
到底是全部all-in 做产品，然后等用户主动找上门?还是先做个beta版能用就行，剩下的钱全部做市场推广?或者是融资出让股份，备足弹药准备后发制人?
这些问题没有标准答案，全靠现场变量参数的变化，最后“计算”得出结论。
只是在现实创业中，这种“计算”更加复杂，变量更多。在沙盘推演中，这种“计算”被简化体现在现场每组电脑的资产账面表上。
这时，情报的价值就显得尤其重要。不断变化的信息情报，都会影响变量的变化，最终导致整个估值结果的改变。
举个例子。当创业沙盘进入到“第二年”的时候，出现了购买市场情报这一功能。大家可以购买产品，技术，市场推广三个领域未来5年内人才供给情况的预测报告。其中产品人才和技术人才决定了创业产品的等级和对用户的吸引力;市场推广人才决定了品牌指数，最终决定了产品的市场份额大小。
然而有的小组并没有重视情报的价值，导致自己在人才市场上进场出价的时机太晚，本来20万就能买下的人才最后出到了50万;而有的小组一开始嫌人才价格太贵，手握资金却一拖再拖，直接导致最后人才被其他公司抢光，陷入无法升级自家产品的窘境。
一张人才市场情报就能改变变量，产生诸多结果。而由此又能引发出各种进阶策略。比如：
1)重金抢光市场上的核心人才，哪怕是白养他们，也不能让其他公司得到;
2)雇佣商业间谍探听其他公司的人才情况，然后用猎头高价挖走;
3)即使自己不需要这类人才，也会出重金抬高人才市场价格，从而让对方公司花费更多成本;
以上这些，在真实的商业世界中每天都在发生。这就是吃透规则之后，玩转规则的最好实践。
2. 蝴蝶效应和马太效应
这两个概念大家都懂，但真正感受到还是很不一样的体验。
在沙盘推演到“第一年”结束时，每家公司的估值情况都差不多，这时出现了一个非常重要的变量。这个变量在当时并没有引起大多数人的重视，却在后面直接决定了各家公司的生死存亡。
当时每家公司的产品都是基础版本，市场推广也没有做很多，所以大家的用户数也都差不多。这时，主持人宣布说目前市场上还残留100万自然用户(可以花钱通过市场宣传从正规渠道获得的真实用户)没有被瓜分，询问各家公司CEO 是否准备花钱购买。
大多数人都觉得100万是个小数字，这和自己现在手握的用户数差不多，下一年产品做得好能够获得的用户数肯定不止100万。最后，只有一家公司花光剩下的钱去购买了这100万用户。
可接下来发生的事情让所有人都大跌眼镜。
等到沙盘推演的“第二年”结束时，那家买了100万自然用户的公司增长翻了三番，估值比最低的公司高了两倍还不止。
造成这个结果的原因当然和那100万自然用户有关，但远不止于此。
后来复盘时我们才知道，那家购买了100万自然用户的公司，拿着这个数据去获取了更高额度的融资。接着他们拿着这一大笔钱在人才市场上购买了大量高级人才，提升产品等级，扩大市场推广，挖角其他公司。更要命的是，接下来每年的自然用户价格越来越贵，等到其他公司意识到这一点时为时已晚。
这就是一个典型的由“100万用户”而引发的蝴蝶效应。
后来，这家第一名的公司和其他公司之间的距离越拉越大。“强者愈强”的马太效应在下面几年里体现地尤为明显。到第四年的时候，这家公司的估值已经比第二名高了3倍。
高估值获得高融资，高融资于是购买更多的人才，人才带来产品的升级和市场影响力的扩大，从而获得更多用户，再一次提高估值。这样的正向循环就像滚雪球一样越来越大，最后变成赢家通吃的局面。
而在现实中的资本市场，就是这样一个规律。为什么先进场的人有优势?因为他们抓住了大多数人没有意识到的关键变量，提前布局。随着后面进场的玩家增多，成本一定是水涨船高。到时候所有的优势资源都会向头部玩家倾斜，弱者实现弯道超车的机会越来越渺茫。
3. 垄断型的玩家才能获利
最后这个感悟来自于我们小组。
在沙盘开始的最初，我们就面临着两个选择：
到底是做用户基数更大的大众化A产品?还是做用户基数小，但单位用户价值更高的B产品?这两种选择最终指向了两种估值方法，即采用人民币估值还是美元估值。
最终我们达成一致，做A产品。
可随着后来竞争的白热化，我们发现自己在A产品上并不具备优势。期间团队数次发生动摇，有的人主张A和B都做，有的人说all-in A产品，最后拼一波，还有的人主张放弃A直接做B。
此时策略已经失焦了。
接下来大家就在一条看似“最安全”的路线上继续前进，既不甘落后又不敢冒险。等到我们看到第一名的公司快要把A产品升到顶级时，才发现自己前期已经投入了太多资源(人才，资金，时间)在A产品上，却得不偿失。等到想要转型做B产品的时候已经无钱可用。
后来进行复盘的时候，我们发现其实早就应该放弃A产品，全心投入做B产品。因为在创业初期，大家的眼光都盯在更容易做成，也更容易吸引用户的低阶产品上。这本没错，可一旦大家都去做一件事情的时候，这件事的成功几率就会打折。
所有人都觉得这是一个机会的时候，它很可能成为一个陷阱。
而我们旁边另一组的成绩也证明了这个观点。和我们小组不同的是，这一组从第三年开始放弃A产品，全力打造B产品。直到沙盘推演结束，他们已经占据了高端市场70%以上的份额。用人民币估值(净利润)法来看，已经能够和第一名的公司分庭抗礼。
这让我开始重新思考“竞争”的意义。我突然想到彼得希尔在《从0到1》这本书里说的一句话，只有垄断型的公司才能获利。
当一个市场上出现了具有绝对霸主地位的玩家时(比如估值第一名的公司)，硬碰硬或许并不是最好的选择。前面说过，头部资源只会向头部玩家聚拢。想要实现弯道超车，必须提前卡位。
何为卡位?在激烈的竞争中找到一个大家都忽视的缝隙，然后像钉子一样把自己钉进去，最后把这个缝隙撑大。
瞄准高端市场的B产品就是这样一个缝隙。
将资源投入到无休止的竞争中，还是投入到新市场的开辟上?这是每个CEO都需要认真考虑的战略问题。至少在这次的实践中我们发现，竞争对大家都没好处。最终大家的资源都投入到互挖墙脚和补贴用户上，这和现实中互联网公司之间的竞争一模一样。最终受益的只有用户和那些贵得离谱的高端人才。
而最后的赢家通常不会超过2个，可见创业真的是一将功成万骨枯的事情。
以上就是Boy 参加这次创业沙盘的一些感悟。
最后再聊一点题外话。
其实这次参加这个活动，除了我自己对创业有兴趣之外，更重要的是从中体验到许多在书本或文章中体会不到的经验，从而再一次验证了过去的一些想法。
我自己一天参与下来，接受到了巨大的信息量。除了让我切身感受到创业不易之外，也考验了我对信息的处理能力，团队协作能力和临场应变能力等，可以说是一个非常好的提升自我思维的场景训练。
不是每个人都适合创业，但每个人都应该有这些创业思维。它们的意义并不局限在创业领域，而是适用于任何职场，市场还有个人成长。
就拿这五年下来的创业路径来说，我可以把一个互联网公司从无到有的过程分解为：野蛮生长，军备竞赛，头部垄断，颠覆重来。这对我以后去分析和理解一个公司是非常有帮助的。而至于其他的，Boy 下次有空再慢慢分享。
以上就是今天的内容，希望能对大家有所帮助。
