在上个世界80年代的美国，有一个老板开了一个体育中心，专门教人打各种球。有一天网球班的教练给老板打电话说家里有事今天去不了了。
于是老板就找别的教练来代课，结果发现整个体育中心，所有的网球教练都在上课，只有一个滑雪的教练在休息，于是就问他能不能来帮忙上一节网球课。
这个教练说“我很愿意，但我不会打网球”，但这个老板迫于压力，硬是说服了他。
他说“你不会没关系，你只要记住两点：第一，无论学员怎么要求，你都不要做示范动作，因为你一做示范动作就会露馅;第二，你去跟学员讲，看到球来了，看准了再打。球没飞过来，没看准，不要打。”于是，这个教练就抱着这两个原则上课了。
不做示范动作、不手把手教学员如何打球，也无训话和说教，而是通过一些简单的发问：
“这个打的怎么样?”学生说打的好差，于是教练说那你回去换第二个来，然后又问。
“这个打的怎么样?”因为这个看到第一个学生打的时候，懂了一点点，所以大家说这个打的好多了。
教练这时也说好，然后又问“那好在哪里呢?”于是学生们各自总结了一番。
然后第三个上场，教练又问“这个打的怎么样，比上两个好在哪里?为什么?”。
于是，学生们又开始思考、总结、对比分析，自然而然就学到了适合自己的打网球的方法。
这就是“教练”的起源。这个故事告诉我们，一个好的教练，未必是自己要有超强的专业技能，更重要的是要善于鼓励人、引导人，通过正确地发问，让人自动自发地了解自己，从而激发人的潜能发挥。
教练技术，本质其实也是一个提问的技术。
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如何判断你的提问是否有效?
德鲁克“如果你不改变问问题的方式，你永远都不会成功。”
在职场上，我们会面临很多需要提问的状况，那如何判断你的提问是有效还是无效呢?
一个很简单的方法就是，如果你的提问，不会引起对方的连续发问，算是合格。
比如你安排下属一个事情：
“小张，把这个方案给做了。”这就是一个无效的提问。
如果小张回答“好的，领导，但我还有几个问题需要问您：
“您说的是xx方案吗?是按照我上次和您沟通的思路进行?您想要达到的目标是xx?需要什么时间提交给您?”。
“问题指向性不明，让对方不明白你说的是什么，抓不到你的重点，不好作答。
问题太宽泛、信息量太多，不聚焦，不明白你的真正需求，不好执行。
问题太封闭，局限性太强，不利于思维发散和潜能发挥。”
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有效提问三原则
上面这个案例，如果管理者经常提出一些模糊的问题，无疑是在浪费彼此的时间。
为了让对方在最短的时间里清晰理解你的意思，你可以这样说“小张，麻烦你明天下午6点前，按照昨天我们沟通的思路，把2019年绩效管理方案以书面的形式提交给我，我看过你的初稿之后我们再沟通细节。”
小张就会立马明白你的意思，剩下的就是直接去执行，而不是一而再再而三的花费更多时间在确认你的需求上。
包括我们在跨部门的沟通合作上，也经常会因为提问题的方式不对，而无法得到更好地配合。比如业务部门突然过来和你说“小李，赶紧给我招10个销售人员吧，要快!”。
招聘部门不是听到指令后立即行动，也不是让对方发人员需求表，而应该要做如下发问：
“为什么会有这个需求?是有10个人要离职，还是业务扩张要增编?”
“有没有其他的办法可以解决空岗问题，招聘是唯一解决问题的办法?”
“这5个人，是需要全部一次性到位，还是可以分批上岗?最晚什么时间?”
等等。
有效提问三原则：
----清晰明了，不会引起对方连续反发问
----开放式问题，但一次只解决一个问题
----越具体越好，可通过黄金圈法则提问(what，why，how)
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有效提问四技巧
一个人在提问的时候，最不想听到对方说什么?是“say no”。所以，无论对方说什么，我们不要说不，即使你没有听明白。
而是先回应、跟随他，就像服务客户，不管对不对，我们先响应。然后一步步通过确认对方的需求，明了其意思后，再去引导，站在“利他”的角度去分析和思考他的这个问题，提出解决方案，这样对方自然会更容易接受。
这叫“先跟后带”式提问。
一个好的提问，是有层次的，就像金字塔。
最底层是环境，比如“什么时候，什么地点，发生了什么事情”。
第二层是行为，是他曾经做过什么?
行为上面是能力，这个事情需要什么样能力的人?。
能力上面是信念，为什么你觉得这个事情重要?”
信念往上是身份，你想成为什么样的人?
再上面是系统，这个事情最终达成的目标是什么，有什么意义?。
从系统到身份到信念，到能力到行为再到环境，越是问到底层的问题，细节就越多。
往上走，是要找到共识，往下走，是要挖掘事情的细节。
这叫“上堆下切”式提问。
有时候，一个人的提问除了与他个人思维有关，与其身处的时间和空间也有关。
通过发散性提问，让这个问题本身更多维和立体。
比如你可以问：
“这个制度是什么时候启动的，当时是基于什么背景，解决什么问题?”
“这个制度的有效期是多久，目前已经运行了多久?”
“运行到现在，好的不好的分别是什么，是否可以适用三年，是否需要改善?”
这种提问的方式，可以帮助我们除了聚焦问题信息本身，同时要让自己脱离当下的环境，从更大更广的时间和空间以及视角来全面思考这个事情，会更宏观和有预测性。
这叫“时间法则”式提问。
一个好的提问可以帮助我们纠正固化的思维定势，产生自我觉察。
比如下属会和你说“这次业绩没达标，是因为市场环境不好，客户预算也有限”。
那你可以问他“那你觉得有没有人比你做的好一点呢?”他说有的。
有人比你做的好意味着什么?意味着环境不是决定业绩的最主要因素，所以你就成功地把他思想中的框给换掉了。
或是有一个员工经常迟到，他说是因为离公司太远，需要一个多小时车程，你可以问“那有没有比你更远的同事呢，以及你也有很准时或提前来公司的时候啊”。所以，距离远也不是导致他迟到的主要原因。
这叫“意义换框”式提问。
通过这种迂回的提问方式，让其自己去发现和反思，会比你直接说出答案，更有效。
因为只有自己思考到的才是他自己的东西，这就是教练永远不给予别人答案的原因，而要让他自己真正知道，只有他自己经过探寻之后得到的才是有意义的。
教育心理学家皮亚杰曾说：“每告诉孩子一个答案，就剥夺一次他们学习的机会。”也是这个道理。
