1.合成谬误
日常生活中的合成谬误现象
在日常生活中，合成谬误的现象比比皆是：虽然某一个人用踮高脚尖的方式来看庆祝游行，可以让他看得更清楚一些。但是，如果所有人都这样做，并不能让大家如愿。虽然一个人使用透视麻将，可以让他赢钱，但如果向全社会推广透视麻将，则不会让所有人赢钱。一户人家教育小孩刻苦学习，考上大学，成了人上人，但家家都这么做，却无法如愿。虽然只有一个家庭购买轿车会大大方便出行，而当所有的家庭都拥有了自己的私家车之后，道路上可能车满为患。
“合成谬误”的基本含义
这样的现象，在经济学上叫合成谬误。合成谬误是萨缪尔森提出来的。意思是说，它是一种谬误，对局部说来是对的东西，仅仅由于它对局部而言是对的，便说它对总体而言也必然是对的。即对个体而言是正确的事情对总体而言可能未必正确。如果不了解这一点，一个人就很容易掉进合成谬误的陷阱。
经济学领域中的合成谬误
在经济学领域中，十分肯定的是：微观上而言是对的东西，在宏观上并不总是对的;反之，在宏观上是对的东西，在微观上可能是十分错误的。就比如：
一个国家搞出口导向，发了财，但所有国家都拼命出口，却不仅发不了财，反而会陷入“争做最差”的陷阱。当年韩国和新加坡走出口导向式道路，成就了亚洲四小龙奇迹。但这种出口导向式发展如不加控制，可能会导致走入合成缪误式陷阱。
一个资本家克扣工人工资、残酷压榨工人，必然会让他赢利增多。但是，如果所有资本家都这么干，则市场需求萎缩，东西卖不掉，资本主义要陷入泥坑。如果把工人的工资限制在较低的水平，甚至不分青红皂白地推广“计件工资”。可能会适得其反。大量实证研究表明，工资提高可以促进就业，可以走上内需驱动的可持续发展道路。
经济萧条时，资本家企图裁员以减少亏损。但是，当裁员成为一种普遍现象时，经济会更加萧条。这时候，资本家会减少个人消费，以图增加利润。但是，当整个资本家集体都这么做时，谁的利润也不会因此而增加。反之，如果资本家扩大消费，则资本家的利润却反而会增加。这就是凯恩斯提出的“寡妇的坛子”原理。一个人节俭可以带来致富，但对整个国家说来，却可能是一场因愚蠢导致的灾难。
与合成谬误有关的三种经典理论模型
合成谬误是缺乏创造性和缺乏开拓性的表现，它会造成重复生产、资源浪费、供求单一。但合成谬误也是市场自我调节的一种表现，平衡着供求和价格的关系。公共选择理论中有三种经典理论模型都揭示了该问题。它们是：公地悲剧、囚徒困境、集体行动的逻辑。
(1)“公地悲剧”
“公地悲剧”是美国学者哈丁曾在1968年提出来的。它假设有一个向一切人开放的牧场，如果每个人从一己私利出发，就会毫不犹豫地多养羊，因为收益完全归自己，而草场退化的代价则由大家负担。每一位牧民都这样思考时，“公地悲剧”就上演了——草场持续退化，直到无法再养羊。
“公地悲剧”产生的原因，就在于产权主体虚位和责任主体虚位。产权主体虚位，就会出现“有人上树摘果，无人浇水施肥”的局面;责任主体虚位，就会形成“不花白不花，白花谁不花”的结果。
(2)“囚徒困境”
“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙(即与警察合作，从而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作)。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。
但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。
那么，这两个囚犯该怎么办呢?是选择互相合作还是互相背叛?从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。
(3)集体行动的逻辑
美国马里兰大学教授奥尔森在其著作《集体行动的逻辑》中明确阐述了一个问题：为什么个人的理性行为往往无法产生集体或社会的理性结果?他提出了著名的“奥尔森困境”，即：一个集团成员越多，从而以相同的比例正确地分摊关于集体物品的收益与成本的可能性越小，搭便车的可能性越大，因此离预期中最优化水平就越远。大集团比小集团更难于为集体利益采取行动，也就是所谓的“三个和尚没水吃”。
走出“合成谬误”的陷阱
波导、夏新、奥克斯等企业相继退出汽车制造业毫不奇怪，本来他们就没考虑清楚进入行业后未来的竞争究竟会如何，而避免合成谬误的办法只有找出独特的战略定位。
可见，某一个体如果陷入了合成谬误的思维怪圈，危害非常之大。因为，总体福利的下降必然最终反作用于每一个体，使得个体的福利水平下降。日常生活如此，企业的战略决策也一样。
合成谬误引发企业战略陷阱
2005年3月，以生产空调闻名的奥克斯在进军车市一年多以后，宣布终止SUV和皮卡的生产，决定全面退出汽车制造业。与奥克斯如出一辙的还有波导和夏新。2004年9月，波导决定从南京汽车集团撤资，成为国内第一家正式退出汽车制造领域的外行企业。2005年初，夏新也宣布退出这一领域。
与这些公司的退出相伴随的是国内汽车制造业利润的大幅下滑。据国家统计局发布的信息显示，2005年头两个月，国内汽车制造业利润同比下降61.5%，尤其是整车利润下降了78.4%，亏损面高达50%以上。一方面是原材料价格的不断上涨，另一方面是市场竞争日趋激烈导致车价不断走低，使得汽车制造业从以往的“暴利”行业演变为今天的“低利润”行业。
而早在几年前却是另一番风景。2002年和2003年，国内车市出现井喷式发展，众多行业外的企业尤其是家电企业，以各种方式投巨资进入汽车制造行业，美的、格林柯尔、奥克斯、夏新、波导等都在此列，引发了一场轰轰烈烈的“造车运动”。仅2003年，轿车整车企业就增加了12家。
前后仅仅两年时间，情形就出现如此大的反差，原因固然是多方面的，如脱离原来的主营业务进入新的业务领域而导致经验缺乏、宏观调控带来银根紧缩、国家颁布新的汽车产业政策等，但战略决策陷入合成谬误的陷阱却是一个非常重要的原因。试想，面对当年火爆的车市，跃跃欲试的进入者是否冷静地思考了：在我准备从车市中分一杯羹的时候，还有多少企业也在打同样的“如意算盘”?
值得庆幸的是，奥克斯等企业毕竟及时地实施了“壮士断腕”。就奥克斯而言，虽然为此交了一笔高达数千万元的“学费”，且按照汽车“三包”政策的规定：“制造商应当保证汽车产品停产后5年内继续提供修理零部件，而销售商或者修理商也必须在保修期内为产品提供相关免费服务”。也就是说奥克斯必须为它已经销售的3000辆左右的汽车提供售后服务，但对于拥有55亿元总资产的奥克斯来讲，汽车项目的投入较小，此时全身而退，不失为明智的战略决策。
当然，合成谬误的战略决策决不仅仅发生在汽车制造行业，手机、PC、VCD机等制造领域都曾经上演过同样的故事。
准确识别竞争对手
一个有意思的现象是，合成谬误的战略决策一般发生在正处于迅速成长期的行业之中。《孙子兵法》云：“凡事预则立”。企业之所以会陷入战略决策的合成谬误，主要原因之一就在于它们对市场的总供给缺乏科学的预测。也就是说，合成谬误的战略决策之所以出现，是企业基于时间序列实施简单、直观推演的结果，而没有考虑竞争环境的动态变化。
在这种情况下，企业在选择进入一个行业之前，对其需求前景的判断往往较为准确，但对其供给潜力却往往估计过低，殊不知在自己看好这一行业的同时，还有众多的竞争对手持同样的看法。可悲的是，不少企业恰恰就忽视了这一点。而企业进军某一行业的过程一般需要较长的时间，待专用性资产投资完成之后，才发现该行业的需求虽然旺盛，无奈却挤满了竞争对手，企业不得不面临进退维谷的两难处境：如果继续保持在行业内经营，需要忍受白热化竞争的低利润乃至亏损;如果选择退出，则面临着专用性资产的巨大损失。
有鉴于此，企业避免合成谬误的战略决策的一个关键手段是：全面而正确地识别自己的竞争对手及其供给能力。从广义的角度而言，企业的竞争对手包括以下五类：
行业内直接争夺市场的竞争者，这是最直观的竞争对手，许多企业对竞争态势的判断往往有意无意地建立在对这类竞争对手进行分析的基础上，必然发生很大的偏差;
行业内在建或待建项目的竞争者，这些竞争对手虽然当前的供给能力有限，未来的产能却可能非常庞大;
行业内来自其他战略群体的潜在竞争者，这些竞争对手虽然目前与企业的战略定位不同，但其战略定位可能发生变化，如原先专注于高端市场的竞争对手决定实施向下延伸战略，必然会对定位于低端市场的企业构成威胁;
来自产业外的替代品竞争者;
来自产业外的潜在竞争者，汽车制造行业所引发的激烈竞争很大程度上源于这部分竞争对手的进入。
基于价值链分析的独特战略定位
避免战略决策陷入合成谬误的另一个手段是基于价值链分析的独特战略定位，即企业在整条价值链中，找到某一个或数个能够明显优于竞争对手的价值环节，形成自己的核心竞争力。合成谬误之所以发生，就在于企业之间差别化不够，最终的结果只能是价格的火拼;或者企业在竞争对手的逼迫下不得不降价，却由于管理不到位，缺乏降价的基础，结果只能是白白蒙受损失。
很多卓越的企业之所以能够崛起，就在于独特的战略定位。1984年成立的戴尔公司不以技术见长，却能够后来居上成为今天全球PC市场的龙头老大，就在于它独辟蹊径地创建了“直销模式”，通过互联网，戴尔与最终顾客建立了直接的交易关系，在满足顾客定制化需求的同时，有效地确保了产品的低成本，将大规模定制的生产方式运用到了极致。
美国西南航空公司也是如此。在美国航空市场上，西南航空公司避免采用主要竞争对手所使用的轮轴—轮辐运营办法(即将旅客先运送到主要的中心机场，再转乘飞机到达目的地)，专注于高频率、低费用大量运载短途旅客，直接从一个城市运送到另一个城市，并致力于采取一切办法节约运营成本，包括：全部采用波音737飞机，以节约培训、维修、零配件库存成本;缩短飞机在地面的周转时间，在20分钟之内即可完成飞机的上下旅客，而其他航空公司至少要一个小时;不提供正餐，只供应坚果和饮料，节约餐饮费用等。由于运营成本比竞争对手平均低15%~25%，西南航空公司得以在竞争激烈的美国航空市场上异军突起。
