创业是社会的需要。
各国政府将下一个阶段的经济发展寄希望于创业公司和其他类型的公司，并为它们提供各种各样的支持。在理科的顶级学府麻省理工学院（MIT），毕业5年以内的创业人数超过全体学生的12%。
创业公司有着不同于普通公司的成长方式，普通商务的思维模式和创业方法论并不适用。最特殊的一点在于：“创业公司是反直觉的。”在创业公司的优秀创意和优秀战略中，往往包含一些“自己的直觉判断有误”以及“乍看有悖常理”的内容。
本书想要集中介绍三点：“创意”“战略”和“产品”。也是最为重要的三点。创业公司想要成功，还有很多其他必不可少的因素，比如团队、执行力和资金等。
序章 剧增
创业公司真正追求的目标
通常的发展方向，比如餐饮店和理发店，不具备让全世界的人使用的可能性，很难符合创业公司的条件。按照客户需求制作软件这一类的外包服务公司，其发展的上限，也基本取决于客户的平均消费。而那些使用IT或技术独立制造产品的公司，则因为具备让全世界众多人口使用自己产品的可能性，因此具有成为创业公司的可能。
大公司或许也逐渐体会到仅仅依赖自身进行研究开发的局限，因此，为了寻找新的创新的种子，他们开始以“开放式创新”为名与创业公司合作。收购或者合作新的创业公司，来获得新的发展。
只要不是创造新价值的工作，或许今后都将无法幸存，不断重复的工作终将被智能化替代。
第一章 创意
颠覆思维模式
变“不合理”为“合理”
创业公司需要选择那些谁都不会碰的创意，即“其他人看来不合理的创意”“其他人不看好的创意”或者“尚未取得社会普遍认可的创意”。
彼得·蒂尔所谓的“几乎无人赞成的重要真相”有一个关键条件：虽然几乎无人赞成，但那却是真相。
看上去糟糕实际上却很优秀的创意是非常罕见的。
过去失败过的糟糕的创意，未必现在也会失败。
那些解决社会课题的创业公司和需要高科技的硬技术型创业公司经常看起来很难，而人们倾向于避免选择这样的创意。实际上越是选择困难的课题，创业公司就越容易成功。
首先，具有社会意义的事业和富有使命的事业更容易获得周围的帮助；不光如此，怀着使命运作的创业公司，更容易吸引优秀的人才；参与在技术上很困难的课题，也是一个可以吸引优秀人才的理由。
对于所有公司而言，只有提供“许多人愿意付钱购买的”商品，才能够经营下去并具有一定的社会意义。
有一部分打算做创业公司的人，倾向于做一些可以轻松赚钱的光鲜计划。例如“与大公司合作，从大公司获取数据，采用机器学习……”“让门店售卖自己制造的产品”“先与行政机构合作宣传”之类的计划。这些容易挣钱的行业，如果没有过硬的人脉，终将被替换。
选择业界人们都认为很麻烦的事情，通过技术或创意来高效的解决，业务会更加稳妥，并获得更高的利润，可以成为创业公司的有效创意。
顾客没有发现却真正有用的创意，才是优秀的创意，并且是可以迅速增长的创意。最好专注于某个领域，思考与过去截然不同的方式，这样做比只改良某个方面更容易成功。
无法预测的市场和悬而未决的课题，是创业公司的机遇。想要找到这种反领域的课题或者难以说明的创意，不能追求一时的潮流，而要发掘世界上的大多数人都遗漏的创意。
保罗·格雷厄姆说过，创业公司的创意不是“想出来的”，而是要去“发现”。创业公司要关注的不仅仅是最新的科技，更应该关注的是会迅猛发展的科技。最近几年，涉足生物工程的创业公司备受瞩目，背后的一个原因就是基因组信息分析的成本大幅降低。这一成本在最近10年以超越“摩尔定律”的态势不断下滑。
应用最新科技到眼前的难题上，有好的商业模式做到性能显著提升、成本大幅削减，才是有创业的潜能。
对于创业公司而言，不合理的创意才是合理的，需要去寻找表面糟糕实际上优秀的创意。困难的课题和麻烦的课题会得到周围的支持，而且没有竞争，因此，这样的课题比较简单。
第二章 垄断
瞄准小市场，缓慢扩张
创业公司应该追求是避免“竞争”，实现“垄断”。
不瞄准大市场，而是瞄准“尽管现在还很小，却在快速增长的市场”。避免和大公司的正面竞争，也就有了生存空间。
保罗·格雷厄姆同时也建议，比起创意，更应该将目光放在人的身上，并且要尽量与具有新创意的人们交流，这样做更容易预测未来。与创意一样，想要扩大市场也需要“发现”。
想要获得竞争优势，在战略上需要分清轻重缓急，知道“自己应该做什么，不应该做什么”。人员有限金钱有限，只能选择做必需做的。
创业公司的战略，是在实践中诞生的，并随着实践不断改进的，不要害怕调整战略。与客户的交流对战略调整至关重要。需要尽早在市场上推出可以接触顾客的产品，与顾客在实际中进行交流，逐步制定战略，这对于创业公司而言尤其有效。
想要垄断，需要从“小市场”开始“迅速”垄断，并建立可以“长期”维持该状态的机制。想要从竞争中脱身，需要创造“独一无二的价值”。为了维持该价值，需要思考如何通过有别于其他公司的“独一无二的方法”，创造“独一无二的价值”。
模式化的工作今后将逐渐被机器所取代。人类的工作则是要创造迄今为止没有任何人挑战过的新事物。在这样的情况下，挑战和失败需要站在一种全新的角度来评判。
第三章 产品
比起多数人的“喜欢”
更要追求少数人的“爱”
创业公司“应该将连接该公司和顾客的所有部分都理解为产品”，包括销售、客户服务、文案营销等。也就是说应该站在更广义的角度理解产品。再进一步来说，产品本身所具有的品质和体验即使比不上大公司的产品，却可以通过周边的营销和售后支持等因素，实现品质超越大公司的产品，并且战胜它们。
人们为了不让项目失败，倾向于从风险较小的地方开始检验。但是如果注定要失败，那么不妨早一些失败（即扼杀），也好尽早进入下一个创意，以求缩短时间。
在设计产品体验时，虽然要倾听顾客的声音，却不能直接按照顾客的期待制造产品，需要去把握隐藏在他们的声音之下的真正的需求，而不是一味的去满足。因为顾客也不知道自己真正需要的是什么。
虽然要制造众多人想要的产品，可以推广给所有人的产品。但是在创业公司初期，应该制造的不是被多数人普遍喜欢的产品，而是被少数顾客深爱的产品。这样的产品才有可能在后来实现大幅增长。
产品只要能够获得喜爱，不仅能让顾客长时间使用，还能够从他们那里获取到对产品体验的反馈。反馈是这个时期最重要的资源。在有10人、100人的少数用户喜欢上你的产品之后，再考虑如何推广也绝对不迟。
公司最开始只要以少数顾客为目标，没有必要制造讨好所有人的产品。而且，如果顾客较少，即使产品功能有缺陷，也能周到地提供售后支持。产品在初期重要的是尽量简单地提供受顾客喜爱的主要功能，也是最需要的功能。
通过刻意“小规模生产”，创业者们可以成为自己公司一切业务的专家。初期，创业者们亲力亲为，熟悉业务的整个流程，知道应该注意什么，应该注重什么。
从许许多多的选项之中判断哪种活动更好时，先问自己“通过做这件事是否能够达到自己设定的增长率”，就能自动得出答案。创业公司要以增长率为目标。但是，必须要在制造出深受顾客喜爱的产品之后再去追求增长。
如果在制造出受欢迎的产品之前通过广告、营销、公关来维持增长，就会陷入前文提到的“成熟前的规模扩张”的状态，会给创业公司带来致命的打击。
要在有了产品之后才能开始营销、并且是受欢迎的产品，所以产品刚做出来时候适合小规模推广，寻找真正需要真正热爱这款产品的顾客。在小规模生产中，将产品打造成受欢迎的产品。
关注有多少人会继续使用。在增加新功能时，首先关注保持率也很有意义。如果只是“最初的体验极佳”，未必能让客户继续使用。
硅谷有一句格言：“制造可以用数字度量的产品。”
致力于一个指标，就会导致其他的指标下滑或者产生其他负面影响，这几乎是无法避免的。只要能够预测到负面影响，就可以先制定对策，再设定指标。根据产品的蓝图设定不同的指标。创业公司所追求的指标应该是唯一的。对于资源较少的创业公司而言，设定很多指标不光没有意义，还会让视点和行为产生碰撞，因此这样做全然不是一件益事。创业公司指标明确，才能劲往一处使，但是也要根据实际情况和遇到的困难不断调整。
公司必须具有透明性，内部共享最新信息，还要转让权限，让员工可以自主行动。指标可以简化公司内部的交流，但是为了不断准确地传达指标的情况，却需要持续进行有效的交流。制定了指标，作为管理层必须严格遵守，做出表率。
比起产品本身，真诚的客户服务，有时反而会成为差异化的重要因素。通过强化客户服务，创业公司可以为顾客提供超越产品的体验。进一步来说，必须认识到创业公司的客户服务是“产品研发的一个要素”，因为通过优秀的客户服务可以发现产品的优化点。
如果不能获得最高级别的满意度就没有意义。不是特别满意，就和不满意差别不大。
顾客的最终目的并非使用产品，而是想要通过使用产品获得“工作自动化和高效化”的成功。换句话说，顾客的目的不是使用产品而是为了优化自己的生活。
尤其是在顾客较少的创业公司初期，被动的客户服务无法收集顾客的心声。通过主动提供客户服务，可以省去等待顾客回应的时间，迅速获得对产品体验的反馈。
也有很多创业公司瞧不起俗气的销售模式，试图以市场营销来取代销售，但是依赖市场营销的创业公司大多都会失败。因为市场营销这种方式无法获得顾客严格的反馈。
销售并非推销，而是询问，这一点最容易被人误解。
推销员其实应该把超过70%的时间用在询问上。也就是说，可以将谈论自己的产品的时间控制到30%左右。首先询问顾客的问题，是成功的营销活动的秘诀。无论多么想购买的顾客都是如此，至少需要联系或提醒他们6次左右。了解顾客的捷径就是与他们直接对话，可以通过销售、客户服务、顾客问卷调查等方式来实现。
创业公司是靠干劲维持生存的。在干劲充足的期间，还应建立即使失去干劲也能把员工留住的公司体制。具体来说，就是“让员工喜欢上工作和创业”。获得最初的干劲的最好方法，就是尽快制造产品并推出。不仅能够快速开始与顾客之间的交流，对于公司内部而言也有很积极的影响。此外还有一个能够创造干劲的方法，那就是将事情分成小块，逐一解决，从而不断脚踏实地地获得胜利。失去干劲就会出现抱怨和辞职。
第四章 风险
大获成功的创业公司不会随意冒险
大获成功的管理者并不会随意冒险。而是学会控制运气。讨厌风险的创业者具有更高的成功可能性。不辞职的创业者成功率比辞职的创业者高33%。越是成功的管理者越会做项目组合。有可靠的收入来源再全身心投入创业中去。成功的管理者都倾向于等待合适的时机。
要将赌注压在会产生看不到最高利益的上限，以及具有非对称性的回报的事物上。“在可预测的成本的范围内，赌正面的未知事件的发生”，这可谓是发动创新的方法。
正如蒙洛迪诺所言，运气虽然无法控制，但是挑战的“次数”却能够凭我们的意志操控。只要试错的次数足够多，再罕有的事都有可能发生。增加挑战的次数还有一个好处：“量会诞生质。”
即使你对某项技术和事业满怀热忱，跃跃欲试，但是只要时机不合适就无法实现成长。创业公司不会一夜成功。不失去动力，维持事业的生命，不断坚持，才是获得“运气”最重要的事。
创业公司不是瓜分馅饼的游戏，反而是扩大馅饼的游戏。
创业公司不是要进行互相争夺馅饼的竞争，而是要互相创造新价值，将馅饼做大。
请你务必重视与周围的管理者之间的联系。如果周围没有管理者，果断地搬到管理者聚集的地方也是一个选择。选择置身什么样的环境，是为了让运气来到你身边而能够采取的最好的方式之一。
“运气”依赖于挑战的次数。为了增加挑战次数，需要加快每次挑战的速度，降低挑战成本。这种“速度”是可控的。
想要长期挑战，最重要的是在避免“巨大的失败”的同时进行赌博。
终章 思维
将创业思维融入你的职业生涯
预计到2027年会有75%的公司被替换。也就是说，从如今的形势来看，即使员工运气极佳，能够进入优秀的公司工作，也并不意味着这家公司可以一直高枕无忧。国际性大公司的淘汰率已经很高，如今平均淘汰只有18年。
寻找将来有价值的工作，就要像寻找创业公司的创意时那般问自己：“10年后真正有价值的工作是什么？”“如今还不具雏形的有价值的工作是什么？”
在公司允许的副业的范围内做一些可能具有最高利益的副项目（side-project），或许能够将自己的事业本身“反脆弱化”。这个时候要选择的不是只能赚取零用钱的副业类型，而是可以为你带来非对称性的利益的副业，否则就没有意义。
需要采取两种极端的态度，一方面要具有被“未来可以预测”的信念支撑着的强大意志，另一方面又需要“一边在不可预测的未来中享受偶然性和随机性，一边应对它们”。
最重要的是，创业公司终究只是实现创意的途径。为了成立创业公司而成立公司并不是一个好主意。当你有一个无论如何都想做的创意，而这个创意是只有创业的方式才能实现的，建议你考虑一下创业公司。
只有行动才能产生热情，而不是有了热情才去行动。热情不是从一开始就有的，而是从经历中培养出来的。
如果你真的想要大获成功，就不要正经地注册创业公司，而是首先从副项目开始。这是开始经营创业公司的最优方案，是找到自己真正想要做的事情的方法。
创业公司的创业者而言，最需要的还是关于自己的顾客的知识以及制造受顾客喜爱的产品的能力。只要你看到成功的兆头，觉得这个团队也许可行时再去创业即可。
如果你已经发现了不合理的创意以及几乎无人赞成的重要事实，那么就丢掉本书，立刻开始制造产品吧。你要与顾客对话，好好吃饭、睡觉、运动，保存可以长期坚持不懈的体力。反过来说，除这些事情以外，你需要心无旁骛
