到底什么是初创公司?我相信很多创业的朋友都思考过这个问题。著名的企业家史蒂夫布兰克，他把初创公司定义为是一个寻求可以重复可以扩展的商业模式的组织。那么初创公司在前期应该怎么过渡?
在创业的世界里，只要你做到可以快速的获取用户，而且获取用户的成本比营收要低，那么你的公司就实现了从构想到实业的转变,对每一家初创公司来说，它的终极目标都是实现这样的一种商业模式。初创公司的生命力很大程度上是由于能不能创建这种商业模式而决定的。
那么初创公司会遇到哪些潜在的问题和陷阱?初创公司遇到最多的陷阱，第一个就是团队规模的问题，应该说大部分创始者都急于扩大规模，这就成为初创公司的一剂毒药。那么这一剂毒药的成分究竟是什么呢?初创公司都在寻找一套精致的可重复的可扩展的商业模式。在这个过程当中需要注意些什么问题呢?
首先初创公司需要注意的第一个问题就是资金问题。就是说初创的前半段要管住烧钱的速度。美国一家数据机构调查发现，初创公司的发展历程一般会有六个具有里程碑意义的阶段，分别是发现、验证、提效、扩展，维持和保护。其中前三个阶段包括了初创公司验证商业方案，商业模式和产品可行性的这个时期;那么后三个阶段就是日常运营的范畴了。
那么我们就分别简单的分析初创公司比较关注的前三个阶段。那么首先是发现阶段，这个阶段的关注点是确保公司能够解决客户的痛点以及能够让一家公司诞生，并且还能使这家公司实现盈利和扩大规模。换句话来说，就是找到一组“痛点”到解决方案的适当的匹配关系，这就是这个阶段的核心目标。那么结束了发行阶段就到了验证阶段了。这个时候根据提出的产品寻找它与市场的适配关系，这就意味着你要创造出来一种迎合目前市场需求的产品。当然了也需要这个市场能够达到一定的程度，要让你这个初创公司，在可预想的未来可以发展成为这个业界的“大咖”。那么走完第二个阶段，就到了第三阶段，就是提效的阶段。这个阶段的关注点就在于要优化你的商业模式，最终可以为公司带来利润。这个阶段必经之路就是要发展出来一套可复制可重复可扩张的商业模式。总的来说，初创公司要是度过了前三个阶段，就可以开始大手笔的去扩展公司和业务规模了。但是大多数梦想成为这个业界“大咖”的初创公司，最后失败的原因往往就是没有在这三个阶段上管住烧钱的速度。成功就要舍得，也要审得。
所以初创公司想要成功就要先集中精力挖掘“痛点”。如果你急于扩大规模，这就意味着你还没有一套精致的可复制的商业模式之前，就开始要大规模的扩展你的初创公司，那么这个时候就会出现很多的问题。例如如果没有足够的资金和资源支持，盲目地扩大规模，就会让公司出现负向现金流，这就意味着你会把公司的钱很快地烧光。很多创业失败的公司往往会有三个共同的特征。
第一个特征就是还没有在充分的测试，或者说检验这些“痛点”的问题和找到解决方案，或者说还没有做好这种完全的适配关系之前，就推出了产品，还想要扩大市场。有数据公司在分析了3200家快速发展的初创公司以后发现，在创业的前三个阶段里，成功的存活在市场里的公司，有80%都会集中尽力在发掘问题上，而不是专研获取用户的策略上。这个可是非常重要的一个提醒，就是要把关注集中在发掘问题，而不是急于获取用户。其实，有很多公司都会犯这样的错误，一开始就是大量的铺营销铺运营，总觉得自身不缺产品，只是缺用户，就把这个思维带往大量的快速的获取用户这个方向。
第二个特征就是还没有在建立起一套完整巩固的产品和市场的体系之前，就在用户获取上面花出了很多的成本。很多失败的初创公司往往就是缺乏产品和市场的体系，而想要通过在公关和市场营销上花大量的钱去弥补，这是一种顾此失彼的做法。
第三个特征就是很多垮掉的初创公司，人事体系过早的庞大。比如说一些初创公司，早早的就聘用一些顾问，一些空降的高管，他们的成本开销其实是非常的高，他们实际上并没有为公司带来什么价值，却花费了大量的费用。那还有就是一开始筹集了太多的资金，但是又没有在财务管理上面把它梳理清楚，造成了后面的混乱。更有甚者就是尝试以牺牲公司的方方面面来换取高额的收入。这些都是一些初创公司垮掉的一个特征。那么我们要怎么来避免这些问题?首先在一家公司发现的阶段，你要充分的去论证并且测试痛点问题和解决方案的适配关系。核心要解决的问题就是痛点是真痛还是假痛?是否明确了产品是用户的必需品?要建立一家成功的创业公司，必须要找到痛点问题，还有要给出合适的解决方案。真正的用户“痛点”指的是，很多人不仅已经意识到它存在，而且还愿意花重金来寻求解决问题的方案。如果“痛点”的程度它是一级到五级来递增，那么你实现那些营收的“痛点”就应该是达到四级和五级的。也就是说你哪里最痛，就要从哪里下手，哪些问题是需要我们立即去解决的，比如说一级到三级的“痛点”没那么痛，可能就算你解决了以后，你的收益也会很小，那么我们就应该尽可能去解决从四级到五级的这样的痛点。我们可以来做个分类，就是把用户的“痛点”从一级到五级排序，那么那些级别高的“痛点”，我们就会很容易的选择出来了。 换句话来说，就是除非你所创造的产品和商业模式能够有效的解决一个或者多个用户当下的“痛点”，否则那些购买行为不可能突然大量的出现，就算是你做了很多大规模的宣传，前期幸运出现一些购买行为，那么等过后以一段时间，这势头也是会快速的下滑的。
那么创业公司怎么来去做这个验证，去证实这些可以变现的这些用户“痛点”它到底是不是真实存在的?那么为了验证用户的某一个“痛点”，我们需要做几件事情：首先，我们必须确定一些用户的样本，比如说哪些是属于天使用户，哪些是属于种子用户，通过这个方式确定用户的样本;其次就是进行面对面或者是进行线下的调查，对用户他们进行访谈，与他们互动;然后就是要评估调查的结果，就是这些收集的信息必须要去看。分析这些调查结果跟公司当初设想的是不是一样，这些用户是不是公司真实想要的用户等等，这些都需要做一个重新的检视;最后就是再进行更多的测试，这样几轮下来你就会发现用户的一些真实的“痛点”，从而就有比较准确的把握。
初创公司一定要尽一切可能利用线下或者线上的资源来锁定公司的潜在用户。那么就需要收集这些用户的反馈，比如说成立一个焦点小组来收集这些用户的反馈。举个例子，我们来进行一个一百元的测试，可以去问问潜在的用户“如果你有一百元来购买这个产品，你希望这个产品有一个或者是多个什么的功能，你是怎么看待这笔开销的? 你会购买哪个功能?”那么自然而然，客户就会选出他们最关心的功能。那么这样我们就会发现这个产品是不是有一些多余的功能，这样就可以给我们提供一些可参考的数据了。很有可能大量的用户其实并不关心产品提供的那些其他的功能，那你就可以立马把它砍掉了。著名的风险投资人马克安德森就说过，许多创业公司它虽然对运营的每一个方面都了若指掌，但是实际上由于没有找到与市场相匹配的产品，最后其实都进入了死胡同。
在初创公司的过渡期，还有一个非常需要关注的就是我们前面说到的问题，我们的产品是不是用户的必需品，我们必须要认识到，做出来的这个产品，它应该本质上是具有价值，而且又很难被替代。只有这样我们的公司才能建立了一个稳固的产品和市场匹配的关系，才能让我们的初创公司顺利地度过过渡期。然后公司就可以迈向发展，达到更大经济规模，创造更大的收益，这个时候就可以扩张，迎来一个新的经营的阶段。
