2014年中国引进外资1196亿美元，同比增长1.7%。与此同时对外直接投资首次突破千亿美元，达到1029亿美元，增长14.1%。我国对外投资增速将继续快于吸收外资，预计对外投资很快会超过吸收外资。中国即将成为净对外投资国，这是一个历史性的转变。
我们面临的挑战是我们的理论、政策和企业行为如何适应这一历史性转变。面临新的挑战，我们需要创新引进外资的理论和政策，进一步扩大开放。我们也需要创新跨国公司理论，以现代跨国公司——全球公司的理论指导中国企业走出去，分享全球公司的最佳实践，从而促进源于中国的全球公司加速发展。
最近20多年，跨国公司通过全球战略调整形成全球产业链或产业系统；通过管理治理结构调整，形成多中心多结点的全球网络管理结构；通过文化多元化和强化公司责任形成能够吸纳多元文化并且承担全球责任的全球企业文化。通过全球战略、全球管治和全球责任的发展，跨国公司全球化程度大大提升。一批全球化程度高的公司已经或正在转型为全球公司。
当全球公司吸纳和整合包括中国企业资源在内的全球资源来和中国企业竞争时，我们的不少企业缺乏全球视野和全球思维，他们或者仅仅考虑利用本土资源应对全球公司的挑战，或者把全球公司的冲击意识形态化寻求行政保护。他们的思路还停留在“民族企业”与“外国企业”的竞争上。
现实的情况是很多“外国企业”已经或者正在转型为全球公司。这些全球公司在包括中国在内的全球范围吸纳和整合资源，在全球范围形成产业链，发起全球竞争。而我们这些企业很少考虑全球化时代的最新变化，仅仅考虑如何保护自己免受全球公司的冲击，很少考虑如何利用全球资源来参与全球竞争，如何吸纳整合全球公司的资源为我所用。实际上这样的被动消极的思路和做法不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇。
在经济全球化潮流涤荡全世界，全球公司向全球市场全面进军的时代，纯粹的“民族企业”难以生存和发展，更难以与吸纳整合了全球资源的全球公司竞争。面对全球公司的竞争，我国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速地从民族企业成长为全球公司。
近10年来，我国企业越来越重视企业发展战略的制定和实施。这是企业管理的一大进步。但是，我们应当看到，在经济全球化时代，全球化视野是企业制定战略的前提。我国一些企业在短短一代人时间里实现了从地方企业到全国企业，从国内企业到国际企业，从国际企业到跨国公司的跨越。但是在经营范围急剧扩大的过程中，不少企业管理者的视野却没有相应扩大。视野狭小往往成为许多企业发展的真正障碍。
与跨国公司和全球公司展开积极竞争与合作，有助于我国企业管理者开阔眼界，以全球化视野观察问题，以全球化视野制定战略。因此，我们的企业应当以更积极的姿态与跨国公司和全球公司合作，通过这个桥梁获取全球资源。
阻碍中国企业发展的不利因素主要不是来自外部，而是来自我们自己的管理体制，来自我们自己的狭隘观念。我们的企业应当从民族国家视野扩大到全球视野；应当从民族工业思维上升到全球工业思维,在全球范围吸纳整合资源。
如前所述，20世纪90年代初以来，欧、美、日等国家和地区的跨国公司和全球公司先后进行了广泛而深刻的战略调整、管治结构重组和责任强化，它们打造了全球价值链，拉开了与发展中国家企业的差距。
对标是企业管理的重要工具。通过与跨国公司和全球公司对标，中国本土企业可以发现自己的差距，找到提升自己竞争力的途径。成为国际一流企业需要我们克服浮躁心态，继续向跨国公司和全球公司学习。应当把全球公司作为我国大型企业全球化发展的新标杆。
对标不是对照一个指标或者一个方面的指标，而是全面的系统的指标。例如企业价值链全链条的各个环节的指标，再如关系企业发展的战略管理、管治结构和理念文化这三个主要方面的指标。
按照这样一个动态的系统的对标原则，我们应该承认，与全球公司相比，中国本土企业还有很长的路要走。
其一，中国企业全球化程度偏低。
如前所述，1992年全球市场出现以来，一大批跨国公司通过调整全球战略和全球管治结构以及提升全球责任，成为全球型公司。这些公司全球化程度往往超过50%。全球化程度高，意味着这些公司利用全球资源，在全球市场及全球消费者那里获取利润。
与这些全球公司相比，中国的跨国企业全球化程度还相当低。2012年，全球最大的100家跨国公司和全球公司的平均跨国指数已经达到67%，而中国100家最大的跨国公司平均跨国指数仅有13%左右。（见表1）
跨国指数低意味着中国最大的跨国公司在全球经营能力不强，他们还是主要利用中国自己的资源，主要在中国自己的本土市场上，主要向中国本土消费者获取利益。这种经营模式显然不及全球公司的模式更具有可持续性。
当然，现阶段中国企业跨国指数不高是可以理解的。中国本土市场极其庞大，而且还在不断扩容。本土企业经营主要在本土市场，其跨国程度还不高。但是，随着企业竞争力提升，我们不能把自己局限在本土市场。应该像全球公司那样在全球市场吸纳整合资源，在全球市场展开竞争。
其二，中国企业还缺乏全球责任的理念和文化。
全球责任理念或文化缺乏是中国本土企业与全球公司对标的另一个主要差距。如前所述，2000年全球契约提出以来，全球公司越来越强调承担全球责任，包括社会和环境责任，也包括合规反腐责任。2006年以来，环境与社会责任已经引起中国本土企业的重视。不少中国企业都发布社会责任或环境责任报告，而且在落实这些责任时也做得越来越好。但是，当前全球公司特别关注的合规反腐责任还没有引起中国本土企业足够的重视。
实际上，中国本土企业面临严峻的合规反腐挑战。
首先，国有企业面临合规反腐的艰巨任务。
近年来媒体披露了一批国有企业腐败大案，例如中国移动党组书记张春江案，中国核工业集团总裁康日新案，中石化总裁陈同海案，中石油原董事长蒋洁敏案。这几个央企除了一把手陷入腐败案，往往还有若干高管也陷入腐败案，事实上成为窝案。企业最高层陷入腐败案往往给企业带来极大伤害。
据媒体报道，新一届中央领导加大打击腐败力度以来，2013年就有16名大型国企高管被调查或免职。
以一把手为代表的高管陷入腐败案极易导致企业系统性腐败。所谓系统性腐败意味着企业的合规制度体系出现巨大漏洞，企业的合规运行机制失灵，也意味着企业不仅缺乏合规文化，而且盛行违规的潜规则。这样的企业面临极大的经营风险。
其次，民营企业也亟需强化合规管理。
与外资企业拥有全球资源和国有企业得到政府提供的关照不同，民营企业由于缺乏资源常常处于竞争劣势。在这种情况下，一些民营企业往往具有通过行贿获取资源弥补劣势的冲动。大量案例表明，民企行贿对象包括政府官员、国有企业和外资企业。
力拓中国代表处工作人员受贿案具有典型性。有媒体根据力拓案的公开庭审资料，披露了一份多达20家、涉嫌向力拓原员工行贿的中国企业名单。在这一名单中，20家被指涉案的企业中，大多为中小民营钢厂和民营贸易商。其中包括规模较大、知名度较高的民营钢铁企业日照钢铁、天津荣程钢铁等，这些企业给4名原力拓公司管理人员行贿额达到9000万元人民币。
民营企业不得已行贿在有的情况下得到人们的谅解和同情。但是对民企行贿的危害性必须有足够的认识。这些贿赂行为往往成为整个社会商业贿赂的重要来源。反腐倡廉必须遏制民企行贿问题。
其三，中国走出去的企业同样面临合规反腐的风险。
近年来中国企业走出去的越来越多，很多企业在海外承担包括社会和环境责任在内的全面的责任，并且依法合规经营。但是，也有一些企业缺乏责任理念，在投资和经营所在国没有承担必要的环保责任和社会责任。还有一些企业为了获取订单而行贿。
根据世界银行规定，通过行贿受贿违规经营的企业将进入黑名单，进入黑名单的企业数年内不得从事与世界银行有资金合作的工程项目。至2013年夏，进入世界银行黑名单的中国企业名单已经增加到12家。这12家企业分别被处罚2至8年不得从事世界银行贷款的工程项目。
中国本土企业，包括国企和民企，也包括在海外经营的中国企业事实上已经遭遇违规经营带来的巨大风险。显然，今后中国企业面临如何强化合规的严峻挑战。
总之，与全球公司相比，中国本土企业在全球战略和全球责任两个方面的差距比较突出。缺乏全球战略，企业在经济全球化时代难以参与全球竞争。缺乏全球责任，企业的全球战略则难以在全球成功实施。中国本土企业成长为全球公司必须迈过这两个门槛。
面对全球公司的竞争，不能以一个国家的企业或一个民族的企业与全球企业竞争。我们的企业应当面向全球，面向未来，从全国性企业发展到国际性企业，从国际企业发展到跨国公司。那些领先的排头兵企业应当进一步从跨国公司提升到全球公司。我们中国企业应当像全球公司那样，实施全球战略，吸纳整合全球资源来参与全球竞争。唯有如此，我们的企业才能在全球公司的时代取得自己应有的地位。
经过20多年的发展，通过硬件提升和制度完善，中国企业竞争力大大提高。如何在新的发展阶段在更高水平上与全球公司合作竞争是我们面临的挑战。
通过多种方式和多种途径，包括合资合作、承接制造与服务外包、建立战略联盟以及海外并购等，我国企业完全可以与全球公司建立关联从而进入全球公司产业链或者产业系统。随着企业竞争力的提升，我国企业与全球公司关联的水平也将不断提升。
与全球公司合作“共创”。据我们调查，近年来全球公司之间越来越多地出现“共创”（Co-creation）。这种新的国际合作方式。这种新的合作方式可以通过合作双方先期更具广度和深度的投入，在理顺了的市场层面上实现深层次可持续合作,共同维护长期有序的竞争秩序,由原有的价格竞争转向非价格竞争,由恶性竞争转向塑造比较优势。这种新的合资方式更加看重合资企业的可持续发展。这种基于“合力”机制的“共创型”新合资方式，不仅有成熟商业理论的支持，而且得到许多成功合资合作实践的初步验证，比如摩托罗拉和东芝的联盟，富士公司和施乐公司的联盟等。
我国一些先进的企业已经开始在更高水平与跨国公司和全球公司进行“共创”发展模式进行探索。中国先进的企业，特别是正在成长的中国跨国公司和全球公司完全应该而且能够寻找与跨国公司和全球公司合作的新模式。从以中国市场换跨国公司和全球公司技术，到以中国企业人力资源换取跨国公司和全球公司的全球市场，从合资在中国境内经营，到合资与跨国公司和全球公司共同在全球市场经营。新的“共创“发展模式恰恰是新型的“关联”模式，是互利共赢可持续的发展模式。
从“引进来”到“走出去”。制定和实施全球化战略实际上存在三个阶段。
面对全球公司的全球战略和在中国的发展战略，面对全球公司在中国的投资和竞争，中国企业实际上是被动地迎接全球化。全球公司则是主动地把中国纳入其全球经营网络。
在这个阶段，中国企业的正确战略是变消极防御、被动挨打为通过“引进来”学习、合作和竞争。接受全球公司的加工订单，接受全球公司的技术标准，接受全球公司的技术转让，接受全球公司的直接投资或者并购。在与全球公司合作中学习，在与全球公司合作中竞争。只有这样才能进入全球公司的全球网络，从而增强实力，从当地企业成长为全国性企业，与全球公司在国内市场竞争。
第二阶段：推进全球化。这是中国企业“走出去”的阶段，主动全球化的初级阶段。
在第一阶段成长壮大的基础上，中国企业应当不失时机“走出去”，利用全球市场、资金、人才，直接主动参与全球竞争。中国企业向国际市场出口商品，代理出口，直接出口，海外销售公司向比较落后国家转让技术，在拥有比较优势地区直接投资，建立生产制造基地和资源开发基地。也可以通过全球公司普遍使用的并购方式加快成长。
在“走出去”的基础上，建立全球经营网络，包括营销、制造、融资、研究开发和管理营运等各个子系统。至此，中国企业也就成为了全球型企业（全球公司）。
中国企业全球化经营处在不同阶段。其中一批企业通过“引进来”，实现了全球化经营第一阶段的目标。它们已经成为全国性企业或国际性企业。它们面临从“引进来”到“走出去”的经营战略转变，面临从被动全球化到主动全球化的观念转变。
大量案例表明，中国企业完全可以借鉴来自外国的全球公司的经验，勇敢地走出去，在世界范围同全球公司竞争。只有在全球竞争中才能形成源于中国的全球公司。
事实上，近年来我国一批企业通过“引进来”“走出去”， 成功地吸纳整合全球资源，打造全球产业链，初步形成为全球公司。这些公司中有人们耳熟能详的华为、联想、TCL等著名大型企业，也有不少未被人们了解的中小企业。他们的经验值得其它企业分享。
1992年上海组建了上海工业缝纫机公司，其前身是包括蝴蝶、飞人等在内的著名家用缝纫机企业。1992年以后这家国有企业既面对民营企业在低端产品方面的竞争，又面对外资企业在高端产品上的竞争，到本世纪初企业陷入困境。2005年上工申贝利用上市公司增发B股募集资金，在欧洲设立上工欧洲公司，以此跨国并购了德国杜克普·阿德勒股份有限公司。通过优化德国公司的欧洲生产布局和全球营销网络，实现欧亚联动，摆脱了经营困局，实现多年赢利。2010年，公司引进来自中国浙江的中捷缝纫机公司成为杜克普爱华的第二大股东。2013年，公司抓住机遇，实施第二次海外并购，再次成功并购两家德国著名工业缝制设备企业——德国百福公司和德国KSL 公司，在缝制设备主业的国际化经营道路上又揭开了新的篇章，为实现公司跨越式发展打下基础。本次收购完成后，以上工欧洲为中心，公司对旗下多家海外子公司的整合工作正在推进中。经过近10年的发展，其海外资产和销售均超过总资产和总销售的一半，而且在缝制设备技术领域全球领先，上工申贝打造了现代工业缝纫机的全球价值链，成为真正的源于中国的全球公司。
强化全面和全球的责任
与传统跨国公司相比，全球公司更强调合规经营，更强调承担全球责任。否则即使有先进的技术和强大的市场能力，全球公司也不可能在海外市场取得成功，不可能在短短的20年间占领全球市场并且创造了如此之多的财富。如果不能强化合规经营，不能承担全面的社会责任和环境责任，那么我国企业将难以在全球市场发展，更难以与全球公司竞争。
从上世纪80年代到90年代初，中国企业处在第一次提升阶段，当时中国许多公司从国外大量引进技术，包括产品、成套设备和生产线。这一阶段主要是硬件引进阶段。一大批企业通过引进硬件而发展起来，例如海尔通过引进冰箱生产线而起步，联想通过引进国外电脑生产线而发展。
从上世纪90年代初到本世纪初，中国企业处在第二次提升阶段，这是企业制度创新阶段，是企业制度提升阶段。在此之前，国有企业进行了改革，但不是现代企业制度改革，私营企业多数还是个体户或者集体企业。1992年中国明确提出建立社会主义市场经济体制，1994年7月1日开始实施《公司法》，明确提出建立现代企业制度。与此同时，大批跨国公司和全球公司进入中国建立外资企业，为中国企业建立现代企业制度提供了示范。
2001年中国“入世”以来，中国企业发展进入第三次提升阶段，即企业理念文化提升阶段。许多公司在探讨今后发展的突破口。其实，阻碍中国公司发展的主要障碍不在外部而在自身、在公司的理念文化，即确立先进的公司责任文化或合规文化。第三次提升就是要提升公司以责任为核心的责任文化或合规文化，打造合规的负责任的公司。只有经过第三次提升，提升了企业软竞争力，中国企业才可能做大、做强、做久。
近年来，一批源于中国的跨国公司或全球公司已经在承担企业全球责任方面迈出了坚实的步伐。
位于长沙的中联重科国际化就是一个很好的案例。
中联重科是一家专注于工程机械装备研发制造的公众公司。在2008年收购了世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司，从而跃居混凝土机械行业全球第一。三年来，中联重科与CIFA公司实现全方位协同发展，在极大提升自身国际化指数的同时，更重要的是赢得了意大利人民的欢迎和认同。2011年1月，意大利总统把莱昂纳多国际奖颁给了中联重科。
“包容、共享和责任”是中联重科在国际化中的体会。中联重科认为，国际化须遵循国际规则，融入当地文化，做当地的企业。负责任的商业行为，才能赢得认同，才是真正意义上的成功。2008年收购CIFA后，金融危机席卷全球，相当多的跨国公司大幅裁员。但中联重科没有更换CIFA的管理团队，而是赋予他们充分的信任，中联重科也没有辞掉一名意大利员工，反而让CIFA在中联总部增加了一个生产车间。这种信任带来的回报则是员工对企业的忠诚。在金融危机最困难的时期，CIFA没有一名骨干员工流失，CIFA管理团队主动减薪，甚至自筹300万欧元增资入股，与公司共命运。在中意双方的共同努力下，CIFA公司已经在欧洲同行中率先走出金融危机的阴霾。
中联重科总裁詹纯新认为：“包容、共享、责任，实质上是一种放低身段、以谦卑示人的境界，是一种海纳百川、相互成就的胸怀，这也正是中国企业更好地走出去所必须具备的软实力，是中国企业更和谐地融入世界产业生态的新姿态。”
从过去忽视公司社会责任到强化公司责任，从单纯强调公司股东责任到全面强化公司责任，从强调环境社会责任到全面合规经营，对于许多公司来说是企业制度以及企业文化的创新，是管理体制和企业发展战略的重大转折。面对重大转折，企业当然会面临困难。尽管如此，我们还是应当把学习全球公司强化公司责任与合规作为一个坚定的目标，创造条件加快中国企业转型的过程，加快中国企业提升软竞争力的步伐。
总之，我们要下硬功夫提升中国企业的软竞争力。
通过与跨国公司和全球公司对标寻找差距，通过学习与合作，中国本土企业在全球公司的全球产业链和全球产业系统中的地位将不断提升。在学习全球公司以及与全球公司合作过程中，中国本土企业应当具有更长远的目标，更主动的发展战略，而且也要有敢于与全球公司竞争的决心。在与全球公司的合作竞争中逐步获得发展的主动权以及主导权。唯有如此，中国本土企业才可能实现跨越式发展，从一个地区型企业发展到全国型企业，从一个国际型企业发展到全球型企业，即全球公司。
令人高兴的是，近年来中国本土企业在全球化过程中迅速成长，他们主动向全球公司学习，积极与全球公司合作，勇于同全球公司竞争。在这个过程中，一批本土企业已经或正在成长为源于中国的全球公司。
近年来，浙江吉利控股集团积极开展跨国并购。首先收购英国锰铜控股公司，并且在国内与锰铜合资生产著名的黑色出租车和高档商用车。其次，收购澳大利亚的DSI自动变速器厂，从而掌握轿车一个关键零部件的生产。在此基础上，吉利收购沃尔沃轿车。由于沃尔沃的体量超过吉利母公司，因此收购沃尔沃以后，吉利的跨国指数达到67%。
跨国指数高是全球公司的一个重要指标，但更为重要的是，几年来通过全球整合，吉利拥有了全球战略和全球管治结构，特别重要的是吉利积极推进以责任为核心的企业文化建设。
吉利董事长李书福认为，沃尔沃和吉利需要更好地融合，使吉利形成一种跨越国界、跨越宗教信仰 、跨越语言、肤色界限的完全自由的追求商业成功的全球性的企业文化。他认为，任何国家、民族的文化特征都有历史沿革。只有相互尊重、相互包容、相互理解和相互学习、相互合作才能形成一种被全球普遍认同和接受的企业文化。
最近，在李书福领导下，吉利公司正在建立完善的合规体系，健全合规运行机制，在此基础上，吉利将形成沃尔沃和吉利相互融合的合规文化。
显然，面对全球公司的挑战，中国企业应当开阔视野，主动向全球公司学习，积极同全球公司合作，勇于与全球公司竞争，在学习合作竞争中成长为跨国公司，进而壮大为全球公司。
只有出现了一大批具有全球竞争力的源于中国的全球公司，我国经济才能够真正实现和平发展和可持续发展。中国才真正能够屹立于世界民族之林，为人类作出应有的贡献。
