从今年4月27日到6月22日，不到2个月的时间里，中国扶贫基金会爱心包裹项目筹集资金1.29个亿，如此巨大的捐赠规模和受益面，在中国公益史上创造了一个奇迹。现在，这个数字还在不停地滚动，参与捐赠的个人已经达到70多万，单位4万多。
是什么原因让一个简单的包裹项目居然能爆发出如此巨大的力量激发公众的爱心？中国扶贫基金会秘书长王行最认为，爱心包裹不管从设计、定位、价格、渠道到推广均以捐赠人需求为导向，首先满足了捐赠人的需求，最大限度降低了捐赠人需要付出的成本，凸显了捐赠的便利性。
“当然，整个项目的开发和设计离不开我们的整个团队的智慧，整个机构之所以活跃，是因为有一个纯民间的体制和机制，人才是关键的因素。”王行最对《公益时报》记者说。
全员筹资
中国扶贫基金会在人力资源管理方面，有自己独特的一套用人方式。在基金会里，每个人员工都有自己的筹资任务。
“我们有个全员筹资的概念，就是不是只有会长或者秘书长去筹资，而是由员工去筹资。按照经济学的原理，在收益固定的情况下，节省劳动力是最大的收益。在收益不固定情况下，最大的收益是增加你的收益。每个员工都有自己的筹资任务，如果完成不了，那么我可以解聘你，当然你也可以主动请辞。”王行最说。
在中国扶贫基金会，会长是志愿者，不领薪酬。而秘书长是全职的工作人员。“如果秘书长是兼职的，那么他的心思怎么放在基金会这方面呢？”王行最说，“我的工作就是基金会的这些事，没有其他的。”
基金会招聘员工是公开招聘，考试之后，由副秘书长进行调查，再进行培训，培训合格之后才能工作。“我们除了与员工签订聘用合同之外，每年还要签订岗位责任合同，即这一年你要做多少工作，完成多少筹资任务等，另外还有管理方面的要求，你管理上不能出纰漏。”王行最表示。
“岗位责任合同是考核的最根本的依据。”王行最说，劳动合同一般是签两年到三年，中层干部大概四年，秘书长是五年以上。“聘用合同是员工与秘书长签订，而岗位责任合同是逐级签订，”即会长与秘书长签订，秘书长与副秘书长签订，副秘书长与部门主任签订，部门主任与员工签订。“这样就能做到责任层层分解。”
在签岗位责任合同时，基金会每年都要做年度预算，秘书长根据基金会过去的业绩有个判断。“今年大概完成多少筹资任务，花出去多少钱，当然这并不是硬性的指标，我们从每个部门开始做计划，每个部门的员工都参与进行，开展活动要筹集多少钱，花多少钱，都会算进去，如工资、筹资费用等，包括公共的支出，如水电、物业等，形成部门预算，汇集之后，机构再进行整体预算，提交理事会批准后，成为执行的依据，由执行副会长和秘书长签订，如果整个预算完成不了，那么就会扣工资。”王行最说，“我的工资月度发80%，年底再发20%年，如果完成不了整体预算任务，那么就会扣掉一定的数额，当然，我们每年都是超额完成任务。”
庆幸的是，分管副秘书长的工资也都没有扣过，由于部门主任与每个员工签订合同，考核每个员工的完成任务情况，如果某个部门的员工没有完成任务，那么这个员工就比部门其他员工拿的工资少。
“我们整个团队有活力是因为有压力，有压力就有动力，如果完成不了任务，那么员工比你还着急呢。”王行最说，“比如我们有个部门，当年的预算收入比较少，那么他就控制成本，出差不坐飞机，能坐火车就坐火车，还不许坐出租车。”王行最说，“这是他们部门自己的规定，可不是机构提出来的。”
“一个机构管理要有是非概念，有清晰的标准来考核，得到激励或者没有激励，这种企业化管理的方式考核的就是你的业绩。”当然，王行最说，“如果团队管理的乱七八糟，即便你的筹资任务完成了，项目管理出了纰漏，那也是有处罚的。”
“大家的压力很大，所以我不用去筹资，大家有压力自己就去筹资了，责任全都分解了。”
事业编制交出去
王行最认为，基金会的治理结构是三个方面的互动关系，即理事会、秘书处和上级业务主管单位。
中国扶贫基金会采用纯民间化的体制，真正按照民间组织管理方式设置。“我们体制上最大的突破，是完全采用社团管理的做法，与政府的级别不挂钩，政府和民间组织两个系统封闭运行，基金会按基金会运行，与政府部门的人才相互是不流动的，也是不交叉的。”王行最说。
中国扶贫基金会原来也有行政级别，有事业编制，按传统的方式做公益事业。1999年，基金会开始大刀阔斧地改革，将原来官办的基金会改革成为纯民间的机构，原来的事业编制全都不要了。基金会从秘书长开始，全部采用招聘人才的方式。
“当时不适应改革的人，有一些彻底离开了，有一些去了中国扶贫开发协会，我来的时候，只有一个何道锋秘书长。重新改组后，我们的人员是从外面吸纳进来的，如现在的副秘书长李利，是从四川来的，他从项目主管开始干的，一直到副主任、主任、副秘书长。”王行最说。
“我原来在国务院扶贫办外资项目管理中心，也算是个小官僚。”王行最笑谈，“2001年来这儿之后，我什么都不要了，我的档案在人才市场呢。”
“基金会按章程来做事情，把事业单位的编制交出去，人事和财务独立。”王行最说。按基金会的章程，秘书长由理事会选举产生，会长由老会长推荐新会长，提交理事会。“我们采取传承的制度，这也是国际上非政府组织的管理方式，老的一任希望你把什么东西带下去。许多单位下一届上台后，总标新立异，把前任的给否决了，那么这个机构没有稳定可言，机构本身的传承是非常重要的。”
中国扶贫基金会实行秘书长负责制，秘书长的产生由前任秘书长提名，会长会议讨论通过，然后报理事会审批通过。副秘书长由秘书长提名，报会长会议审批。
“秘书长与副秘书长竞争上岗，采用市场化的方式进行，会长会议有否决权，没有提名权，这种相互制衡的关系有利于公正选拔人才，部门主任的选举需要经过秘书处讨论，或通过竞争上岗的方式进行。”王行最说。
自己培养领导者
在中国扶贫基金会，从2001年现在，在骨干层面只走了一个副秘书长。“基金会90%的骨干力量是一层一层干上来的，我们的骨干力量是稳定的，一般的员工是流动的，我认为这是一种好的结构。”王行最说。
“我们是培养本土的人，扶贫基金会不相信外来的和尚会念经，我相信自己培养出来的人才是优秀的，未来的一段时间不会走从外头聘请骨干这样的路，即便我退了，我相信有人有能力承担我的职责，不需要去外面挖人。”王行最说。
长期在扶贫基金会工作的人，积累和适应了这里的管理方式、行为规范和文化。
“秘书长从基层开始做起，可能开始的时候是普通的员工，那么基金会提供发展平台，我们现在的秘书长就是招聘过来的，从头做起，完全看个人的业绩和努力，发挥能力的空间是无限大的。”中国扶贫基金会行政人力法规部陈秀娟说。
目前，部门主任的平均年龄30多岁，秘书长平均年龄40多岁，“是一个比较年轻的团队。”王行最说。
王行最认为，“我们从体制上调整，采取传承的方式，管事的人要管人，这是核心的概念，是根本的东西，我选这些人，权利与义务是一直是对等的，这是基金会发展的根本，体制理顺了以后，组织路线确定以后，人才是关键的因素。”
领导人不仅要报时而且要造钟
“我们的人力资源的队伍总的来说是比较扁平化的，我们的层级比较少，每层级人数多，现在基金会有13个部门，秘书处5个人，部门主任15个，第三层员工有100多人。”王行最认为，扁平化管理方式反映速度快，一旦有紧急情况，各个层次的人一起做下来讨论，很快就能解决问题。
王行最说，对于人才队伍，系统化的培训相对比较少，而日常的锻炼比较大。“基金会尽可能创造机会让年轻同志去锻炼，现在基金会能说会道的人不是一个两个，而这些人得益于我们平常的锻炼，如每个季度的会和年度会上，做年度报告，各个主任做工作计划和组织讨论，每个员工都要参与进来，都要发言。”王行最说，“我们搞文化建设活动，都让员工去组织，秘书处的不能去组织，部门主任以上不能参加，辩论赛、演讲比赛、组织讨论，全是一般的员工去主持；我们每次开月度分析会，让每个人大家都说话。”
“我们机构确实是活跃的，基金会是自由主义的天堂，你有什么想法，你有意见就表达，我可以不采纳，但你可以表达，这个氛围是非常好的。”王说。
经过几年的实践，在当前的体制下，王行最认为：“这种体制让整个队伍有战斗力、有活力，能保证业绩每年20%到30%增长。体制问题解决后，有了考核机制的保证，每个螺丝钉就能主动地发挥作用。”
当然，火车跑的好，全靠车头带，领导人是很关键的。秘书长相当于一个将军，指挥的得当，就好。如果指挥的不好，就有可能全盘皆输。
“如果一个领导人仅仅作为领导人发挥它自己的作用，那么机构也不可能有今天。如果一个领导人是机构的灵魂人物，仅仅局限于报时，告诉你几点钟，告诉你基金会该怎么做，那么随着他的离去可能就完了。所以，更重要的是，领导人不仅要报时而且要造钟，将体制机制建立起来，人总要退出历史舞台，有机制体制在，只要后面的继承者不会全部否定，那么这个机构会持续发展下去。”
