虽然说民间智库的道路会比较艰难，但是一家机构，经过4年的运作，依然没有找到自己的领域定位、建立起自己的常态业务，也的确是比较奇葩的事情。那么，为什么呢？不稳定的资金？缺乏政治政策资源？缺乏专业人才？这些都或许能够解释一二。但是，我认为最致命的问题在于：不能确定机构的边界。
做机构，其实需要一种“任尔东南西北风，我自岿然不动”的坚守。先不说我们机构在定位上走的如何艰难。先来回顾我手上做的两个截然相反的案例。
一个是四川512地震之后，众多的民间组织都开始了行动。那么我们机构，号称做民间智库，也要做上一点事情。且不论你能做什么事情，但是这个表态是一定要的。而且还结合我们自身机构的特征——智库。于是，我们找了一家非常繁忙的、处于救灾中心的一家体制内规划机构合作，要对灾后重建的种种规划提出政策建议。我们出资很痛快，对方也欣然承受。然而在实际操作过程中，问题就出来了。在那个非常时期，这家机构份内的活都忙不过来，哪里还能顾得上你的这个份外的活。在我们的多次督促下，找了几个人，开了1次会，就基本上没了下文。我们着急要的政策建议报告，更是遥不见踪影。后来又拉了我们做他们计划内中日交流会的陪衬了事。最后该项目2月后即中止。
这个案例说明了什么呢？一个机构去做事，一定要有边界。这个边界意味着：你有这方面的优势、积累、渠道。而机构没有边界，就极容易啥事都凑上一把。仔细分析下来，你给自己出的题其实不是你应该干的活。这活你干不了。可惜，我们在设立项目、寻找合作对象的时候，都没有问过自己：你是谁？你能干什么？你该干什么？战后重建规划，是你能提就提的吗？与体制内瞎凑热闹，出钱让人干自己份内的活，被人涮是理所应当。
但这并不是说512中我们机构什么事情都不能做，而应该在机构的边界下，分析自己的优劣势，找准角度，依托民间，区分体制内，真正做出民间的东西来。我们下面的尝试算是靠了点谱，找了一个业内资深人士，希望对512中的民间救助进行观察与调研。在该人士提出项目书的目标很宏大，计划很简略。作为项目官员，我提出了需要详细的研究方案的要求，但遭到了很傲慢的拒绝。而机构却以了解此人，干活不赖为理由，在项目书没有任何修改的情况下给了该项目。最后此项目以该自身人士陷入个人危机而中止。为什么我深深认为专业化对于机构是如此重要？
下一个案例是机构长达1年半、出资达百万的大项目。此项目的设立，也不是机构在自己的边界内进行的设计。而是出于其他原因。此项目由于与合作者有共同驱动的目标，项目成果还不赖。作为项目官员，我后来分析此项目的意义在于：国内做的人不多，提出了本土视角。应该说，这是一个具有比较开拓性意义的项目，即使不在边界内（其实我们并没有边界的概念），那么也应该是持续做下去的，因为这可能成为你机构一个区别于其他机构的领域。即这个开拓的领域能让你获得一定的社会辨识度，也就是说做出你机构的边界来。你出去和人交流，可以说，我们做这方面的，我们这方面做了啥啥啥。可惜的是，从项目设立之初，就无长远与持续的目标；而我在推进过程中，也因合作方做地起价而最终不了了之。
这个案例说明了什么？一个机构，如无边界，那么在项目上，也做不到长远与持续，应该坚持的也非常容易放弃。
我说的这两个案例，从一正一反两个方面说明了机构边界的重要性。没有边界，不该做的事情你会凑上去做；而好不容易开拓出来的沃土也同样容易轻易放弃。
