有人认为，企业社会责任（CSR）经理作为新兴的工作职能，目前在企业里还处于边缘化的状态。不时从同行那里听到有CSR经理人离职或转行的情况，而我身边确实也有这样的例子，这种现象似乎验证了CSR经理人边缘化的现状，但我个人并不赞成这个说法。在我看来，事实可能正好相反，CSR经理人不仅不是被边缘化，反而正是在往主流化的方向发展
2010年以前，我们很少听说有CSR经理这个职能。企业也有负责CSR事务的员工，但通常是做品牌传播的人兼职负责CSR的工作。而且，那时候对CSR的理解也主要局限在企业公益、慈善、志愿者的范畴。从2010年开始，企业社会责任的定义逐渐发生了变化，在企业组织架构中也出现了专职的CSR经理。大量涌现出的CSR经理职位让之前有相关工作经验的职业经理人逐渐为猎头所青睐，笔者在2011年换工作的时候接到了三个公司的CSR经理的offer，其中有外企也有民企。
而且，面试官跟你聊的话题也不再局限于企业公益、慈善和志愿者，他们会和你聊可持续发展战略与责任管理，ESG，供应链，利益相关方参与、道德营销等，这说明，CSR在很多企业已经成为一个专门职能。现在，我周围的朋友里就有很多专职CSR经理人，这绝对是一个主流化的过程。
初级阶段的烦恼
但为什么现在CSR经理会给人一种边缘化的感觉呢，我觉得有以下几个方面的原因：
首先，CSR理念被接受和认可的程度，与企业业务模式的转型，这之间存在时间差。从长远来看，大家都认同CSR工作肯定是越来越重要。但这并不意味着企业今天晚上想通了明天就会完成变革，这里需要一个从传统模式到新战略的过渡过程。对于跨国公司而言，还包括全球责任战略在中国进行本地化的过程。在这个过程中，企业社会责任对本地管理层而言，也需要有一个领会和消化的过程。因此，现在虽然招了专职的CSR经理，但对于怎样才能最好地利用这个职位的价值，管理层也还没有完全想清楚。那么，在完全想清楚之前，从安全的角度来讲，管理层就会让CSR经理去做一些传统的事情，这样不会产生风险。于是，这就让一些“专家型”的CSR经理产生了英雄无用武之地的感觉，本来是信心满满地要发起变革，可现实中做的还是那些传统的公益慈善项目，这种心理落差会让一些CSR经理人产生边缘化的感觉。
其次，现在的CSR经理人可能是从媒体关系、政府关系、公关等岗位转过来专职做CSR，他以前是那些领域的专家，而且那几个领域发展比较成熟，无论是理念、战略还是方法，接轨都很紧密，而到了新的CSR领域，可能缺乏像先前岗位上那么丰富的经验和资源，虽然做了一些事情，但却不像以前那样有成就感。这导致的结果是，有一些人在做了一到两年专职的CSR经理之后，又转回去做以前的工作。
另外，企业和CSR经理个人的准备不足也是导致CSR经理边缘化的重要原因。从企业的角度来讲，一些企业临时抱佛脚，把CSR事务当做解决公关危机的新职能，没有从长期战略角度来看待CSR工作，在这样的企业，CSR经理的边缘化是理所当然的。而从CSR经理个人的角度来讲，知识准备不足会影响到他们的工作成效。CSR经理人的知识储备涉及到很多方面，如劳工标准、环境标准、供应链管理、利益相关方等，CSR经理需要对这些领域的知识都有所了解，当你做不到这一点的时候，工作起来就会觉得很累，很多事情不知道该如何往前推进，其他部门的同事当然就不会认可你的价值，这样就导致了一种边缘化的状态。
那么我们该如何面对这种来自“企业社会责任初级阶段”必须要经历的“成长的烦恼”呢？个人觉得CSR经理人要想证明自身价值，很重要的是定位好自身，调配好资源。英文有“Jack of All Trades, Master of Resource”的说法，可以译为“样样皆通,资源专家”，CSR经理就要成为这样的人。
做多能型资源专家
许多CSR经理的一个重要职能就是跨部门战略协调与资源整合，这就意味着你要对各个业务领域的相关知识和业务需求都要有一定了解，只有这样，你才能把企业社会责任的绩效指标与业务指标更好地契合，让CSR摆脱其传统的“孤立”状态。在企业内部建立跨部门、跨职能的企业社会责任管理委员会，采访各部门并整理企业社会责任报告素材，开展面对全公司和责任议题的培训和研讨会，这些都是CSR经理人展现专业价值的机会。
同时，CSR部门的人力资源非常有限，往往只有一个人。CSR经理人在许多时候要做到“上台能演讲战略，下场能搬运桌椅”，独立完成任务和抵抗压力的能力和乐观积极的心态非常重要。同时，许多时候你要依靠并有效协调其他部门的人力、物力和财力来完成你的项目和活动。这个时候，CSR经理人面临的另一个挑战是开展的项目往往被业务部门定义为与业务没有关系或没有促进的额外支出。CSR经理人可以充分发挥自己的资源和渠道优势给企业内部部门提供项目优化方案来展示所在职能的价值，比如：引入社会企业与专业公益组织资源用于促进业务与治理水平的提升。
很多企业都有工厂，工厂要招年轻工人，以前的工人很多是来自农村，而现在可能更多的是外来务工人员的下一代，这一代年轻人的心态与以前不同。企业总是希望能以适当的价格招聘到具备一定素质和技能的工人，这本身就不太容易。而且，好不容易招聘到了这样的工人，把他们培养出来之后，别的工厂却花一笔钱就把他们挖走了。还有一种现象是，工厂的管理者不知道如何与新一代的年轻人交流，结果，一些年轻工人因为对管理者的言行产生不满而离职。要解决以上这些问题，CSR部门可以有所作为。现在有一些专门致力于社会融合，或者是与青年人沟通的公益组织或社会企业，这些组织的专业技能可以支持企业的发展。我们公司今年就曾经请这样的一家公益机构来给工厂的厂长培训，告诉他们如何站在外来务工人员的角度思考问题，如何与他们更好地进行思想沟通。通过这样的工作，CSR工作的价值就会得以显现。
另外一个例子，现在社会上有不少关注绿色、环保的公益组织，这些组织制作污染地图，把所有政府网站上发布的污染企业做成名录，形成数据库。最初，很多企业都害怕这样的组织。后来，一些企业发现，在选择下游供应商时，这些环保组织提供的信息，恰恰是一个很好的对供应商进行尽职调查的参考依据。否则，供应商出了问题，自己也会有连带责任。由此可见，如果CSR经理人有很好的资源整合到业务实践之中，就能证明CSR对业务的价值。
迈克尔·波特提出的“创造共享价值”理念给CSR经理的职业生涯开拓了前景。CSR不再只是一个单纯的成本中心，而有可能成为利润中心，这种理念越来越被更多的企业纳入到战略之中。在现阶段，CSR经理人要耐得住寂寞，努力将自己的知识、技能和资源网络，转化为促进企业业务发展的价值来源。惟其如此，CSR经理这一职位就会越来越向主流的方向发展。
