对于民营企业，建立有系统的企业社会责任管理是个相对漫长的过程，这其中包括人员团队设置、企业架构的整改、目标投入产出监督、内外部沟通及汇报机制和负责人的绩效考核等，缺一不可。一般的企业没有两到三年的投入，办不成这件事。而当下，已建立或有打算建立系统化CSR管理的企业实则少之又少，但大部分企业对于公益项目的投入却愈来愈高、绝不手软，这是值得令人思考的问题。
与央企国企甚至外企相比，民企缺乏资源和关系市场，若想在市场中稳占席位，以结合品牌和营销的公益的确可以提供帮助。我平常工作经常跟公关公司打交道，也从他们口中得知民企的一些想法—做好事和做市场是不矛盾的。从实际的角度来看，建立CSR系统管理是长期的投入，相比起来，民企在公益上的投入比较快捷和容易地看到产出，而且都是直接和可控的，其中包括公益项目为品牌带来的价值、媒体曝光率和与政府关系的提升等。另外，也有民企希望通过公益探索所谓的“金字塔底层”新兴市场，即相对欠发达地区的低收入人口，以此了解农村市场所需，为将来这新兴市场的消费群制定新产品。这些企业的公益与商业结合的项目是否能创造共享价值还言之过早，但这样的思维确实是企业思考公益的一大跃进。相比其他CSR的其他领域，如供应链管理等，这样的投入对民企来说来得更实际、更接地气。
知名咨询公司埃哲森早前于《公益时报》发表的《企业社会责任不仅仅是慈善》一文，也代表了我一直的观点—企业进行CSR的有效管理应该是全面的，而不单单只在公益层面；但综观现阶段民企的情况，除非有强烈的诱因或压力，不然，要将CSR管理全面铺开，至少要等到社会监督企业的力量再有所加强。对我个人而言，虽然这不是完美的开始，但至少民企会从公益上的经验让自己重新思考CSR管理。民企的公益方向从以前的老板基于爱心、个人经历或“原罪”的个人随意捐赠，到慢慢改以企业名义进行捐赠教育、扶贫和环保等方面，再有领先的企业会想到如何把公益项目的设计与企业的品牌和经营结合，加上招聘专员组成团队（CSR经理、基金会负责人或公益项目负责人）负责公益项目，我认为都是民企管理层重新思考公益对企业发展之帮助的过程。
民企老板的思维能有这样的改变，就代表着企业在公益上有“由量变到质变”的趋向—民企的管理层会思考：一、花钱到底是否有效（品牌、营销、政府关系甚至开拓新市场）？二、项目是否对企业发展和社会有帮助？三、如何令投资在公益上的投入最大化。从无方向、打游击的企业家个人捐赠行为，到考虑从企业角度出发的公益项目的投资回报率作为重要指标，更与企业核心业务挂钩，这是一种发生在有远大眼光的民企的改变。我相信这种思维也会慢慢演变为有系统的CSR管理的基础—所有社会责任投入都有商业产出。
当然，民企要如何做公益，对我来说，守法遵章地经营是首要的底线，但先将公益作为切入点，未尝不是对全面推动CSR管理的一个试金石。
