《带领公益部门迈向成功之路：公共与非营利组织的策略规划指南》（Private Sector Strategies for Social Sector Success:The Guide to Strategy and Planning for Public and Nonprofit Organizations）是一本工具性质的实用指南，类似的专门针对公共和非营利部门策略规划方面的书籍在大陆图书市场上还不多见。本书由美国人Kevin P. Kearns1著写，台湾的喜玛拉雅基金会出版中文译版。英文原书名直译为“私部门的战略用于社会部门的成功：公共与非营利组织的策略与规划指南”，可以从书名中看出，作者主要通过借鉴私部门的许多做法和经验来为公共和非营利部门有关策略管理理论和实践开拓更广的天地。
本书英文原版出版于2000年，是针对美国读者包括非营利组织管理者、政府官员以及高等教育机构中公共与非营利组织管理相关专业的学生而设计的。因此，书中所有的例子都来自美国的公益部门。同时书中也经常提到美国公益部门管理的一般社会经济环境，并且作者认为，过去的十年来，这个外部环境呈现出一系列特征，比如：
◇政府、非营利以及私部门间的界限逐渐模糊
◇公益部门内对资源相互竞争
◇非营利及政府机构感受到以创新的方法将收入多元化的压力
作者认为上述的一般性趋势不仅适用于美国社会，也适用于“其它非营利/或非政府部门在自由市场经济中已发展相当完善的社会”2。因此，作者推想，虽然本书以美国公益部门作为例子，来自其它社会读者仍然能够从中获得一些实用的价值，并把获得的这些价值运用到自己的组织当中。
本书的目标读者为公共与非营利组织中的决策者，另外，本书也可以作为教科书，适合公共管理与社会工作专业的学生阅读。作者还给了读者以下几条阅读提示：
◇美国公益部门相当多样化－－美国政府认可二十五种以上不同的免税组织，从几乎没有任何资源的小型志愿者组织，到有着上千员工及数十亿美元预算的大型组织。书中所提到的观念和工具可以同时适用于小型和大型的组织。
◇虽然本书常常使用企业界多用的名词，但须记得，非营利及非政府组织并非企业，因为，所追求的目标比大部分的企业更加复杂，而且有着一群更多样化的相关利益人，满足的是公共需求。因此对于书中介绍的所有技术，读者应该问一个重要的问题：这些技术是否可以帮助你达成社会使命？这个问题远比获得更多的资源或胜过你的竞争对手更加重要。
本书的内容分为三大部分，九个章节。在本期的介绍中先向大家简单介绍第一部分的内容。
在第一章中，作者以一家公立图书馆的策略管理为案例，引出了非营利组织所面临的竞争环境下将收入多元化的压力。
作者把使命对一个组织的重要性，用两点来概括：使命是赋权的力量，“能够给组织提供指导性价值与哲学，却没有指定或排除某种特定的行动”；使命同时也是牵制的力量，使命不可以任意地扩张，以符合所有潜在的解读方式。举例来讲，“当一个提议的方案或活动很明显地超出组织的使命范围，一位受使命驱策的管理者必须精通说‘不’的艺术。从使命去管理有时意味着必须放掉一些机会。”
从使命出发来管理，如果可以说是“内功”的话，那么公共及非营利服务的市场就是一个机构运作的外部环境，而这个环境的竞争性正在加强。非营利组织除了面临来自公益部门内部的竞争以外，还面临着来自企业体的竞争。相对于非营利组织，私人公司在管理技巧方面拥有比较优势。
传统上讲，非营利部门是靠慈善捐款作为主要收入，如今已转变为将收入来源多元化，包括：服务费、非相关营利事业的收入、营利性附属机构、合约以及资助。对许多在公共与非营利组织工作的管理者而言，收入的多元化已不是一项选择而是必须。
长久以来，在公共与非营利部门中，产出是组织绩效的主要评量方式。“以有限资源做更多的事”是公共及非营利部门都熟悉的口号。但是对于公共与非营利部门来说，不应只看到产出，还应关注成效。成效评估（outcome measures）的重点不是组织服务了多少人，而是这些服务为受益者及整体社会带来的改变。民众希望看到的不只是高产量及高效率，还希望知道社区是否因为这些组织的努力而变得更好。
当今，政府的管理者越来越注意到从广义的角度来思考“责信”（accountability），越来越注重证明他们对公共产品（public good）的贡献，以及他们消耗资源的正当性。
同理，非营利管理者给人的印象也在改变。不久之前，非营利管理者还普遍被认为是薪资低的理想主义者或社会改革者，他们对组织管理懂得不多甚至不在乎。如今，在此部门内的许多组织提供多种的服务给不同类型的服务对象；管理着不同的收入来源，包括政府的资助与合约，慈善捐款、服务费，以及与非营利目的无关的营利收入。“比起情况类似的公部门，非营利部门的管理者更需要为他们的下一顿饭而打拼，互相竞争着有限的资源蛋糕。”也因此，他们几乎必须做到一个典型的企业管理者要做到的每一件工作。
在第二章中，通过某个由个人成立的致力于让市中心贫民区的青少年发掘艺术天分的非营利组织的发展为例，探讨了在策略制定过程可能采用的三个模式。
第一种策略制定的方法是“分析法”（analytical approach），它建议您使用逻辑及深入的分析，使组织策略能和它所处的环境更紧密地结合。
第二种策略制定的方法是"愿景法"（visioning approach），它起始于领导者对组织所勾勒的愿景，然后回过头去确认组织在哪些资源或核心能力上必须加强，以达成愿景。
第三种策略制定的方法是"渐进法"，不采用分析或愿景法，而是逐步地发展策略，看到问题或机会就予以击破。并且允许整体的策略随着组织各部分的技术性调整而逐渐演变。
这三种方法都各有优缺点，比如，分析法可以教授给组织的员工，让他们也学会这套概念。但是强调搜集及解读资料，会很容易地遮蔽这些方法在本质上的主观性。愿景法比起分析法更有灵活性，而且追求愿景的组织不模仿他人的策略，他们决定自己的方向和道路。但愿景法无法被教授或制度化。而使用渐进法的组织很少为了预防问题发生去采取行动或冒风险去推动积极的策略，相反地，它倾向于问题发生后去解决问题。
第三章以一家非营利药瘾与酒瘾康复中心如何调整策略以应对外部运作环境发生的改变为案例，讨论了如何使用环境扫描法来掌握发展趋势。作者称，在这一章介绍的分析框架，长久以来一直是企业界专业人员策略管理的基本要素，但其很少出现在公共与非营利部门。
环境扫描，指以系统的、严谨的方式来了解对一个组织提供的方案与服务有着重大影响力的外在因素，其所关心的是影响你的组织以及其他类似组织的经济因素、组织间相互竞争的强度、能够在与像类似的组织间引发改变的外在力量，以及你的组织提供的方案与服务组合的前景。
企业则通常使用“产业分析”的叫法。产业被定义为一群提供着类似（similar）、相关（related）、或替代性（substitutable）服务给社会大众的相似组织。
当进行环境扫描时，第一个要问的是“什么类型的组织构成我的策略环境”。在您的策略环境中的组织，其投资组合不是和您的投资组合相关、类似，就是具有替代性。
进行环境扫描的步骤
步骤一：辨识策略环境中关键的经济特性：组织中各类方案与服务的规模与成长率；各类方案与服务的生命周期；策略环境的进入或退出障碍；各类方案与服务之整体结构成本
步骤二：评估策略环境中的竞争程度
步骤三：辨识及评估策略环境中的主要驱策力量
步骤四：评估策略环境中的威胁、机会及展望
第四章中以一家小型的非营利艺术组织--某歌剧院的各种不同的方案与服务为案例介绍了投资组合分析的方法。在对你的组织的策略环境进行了扫描、评估之后，下一步就需要确定你的组织的各种方案与服务是否应经找到定位，其它许多策略管理的教科书可能会建议用SWOT法将组织内部的优势（strengths）与弱势（weaknesses）同环境中的机会（opportunities）与威胁（threats）相比较。这虽然是一个有用的方法，但其倾向于只针对组织策略性的地位提供一般性的信息。而投资组合分析焦点更集中，要求管理人员去检验组织的每个方案与其环境的关系，可以得到非常详细的信息，有助于管理层确认是否应该选择成长、精简、或稳定策略。（下一期再做介绍。）
投资组合分析指的是拥有多种产品、多项服务的组织了解每一产品与服务是如何支持整个组织使命与策略的一种分析工具。一般来说，投资组织分析是透过建构矩阵图形而完成，该矩阵图使您得以检验组织内部与外在力量间的交叉点（由矩阵的格子表示）的状况。从工业界的大公司到小型非营利组织，均可使用这种分析模式。
作者介绍了三种著名的分析模式：
波士顿顾问公司的“成长——占有率矩阵（Growth-Share Matrix）”并不非常适用于公共与非营利组织。
葛鲁伯与摩尔架构（Gruber and Mohr Framework）：是首先针对非营利组织所发展的机构投资组合模式之一。一个四格的矩阵，该矩阵允许决策者把一个组织投资组合内的不同方案依下面两个角度而定位（1）该方案的社会利益或价值（2）该方案以收费、慈善支持、补助款以及合约等方式所产生的财务报酬。
麦克米兰架构（McMillan Framework）。从三个角度来考量投资组合中的每一个方案或服务。第一个角度是方案吸引度（program attractiveness），来测量某方案或服务对非营利组织在其有限资源部署上的吸引度。第二个角度是竞争位置，它是组织可以合理地宣称其具备优势能力来支持该方案的程度。第三是其他组织的占有率，系指有多少其他的组织可以或有意提供该方案。
每个模式都有着投资组合分析共有的弱点--简言之，这些模式通过对一个组织的各种方案与服务加上人为的清楚界限，从而“创造了确定性与客观性的幻想”。从某方面来看，“投资组合分析提倡了一种简单配对的方式，减轻了决策者必须去挑战假设、探究问题，以及最终使用他们自己的创造力和技巧去寻找最适用于他们组织的策略的责任。”此工具的真正价值不在于它所提供的答案或处方，而是在于它强迫您针对自己的组织提出的那些质问。(未完待续)
注释：
1. Kevin Kearns博士为匹兹堡大学公共与国际事务学院的副教授 2.当前中国社会似乎尚不符合这些特征
