许多在华支持社会发展项目的国际资助机构热衷于帮助正在兴起的中国NGO进行能力建设。但是，在这个全新领域，他们面临从哪儿入手和如何开始这样一些司空见惯的问题。把一群外国人招来做培训是有其局限性的：除了费用很高，如果外国专家并不完全了解中国，他们提供的培训还有可能不能满足真正的需要。因此，帮助建立和加强中国自己的培训和辅助机构，让它们去服务中国的组织，也许更顺理成章。有几家国际资助机构对这样的做法表示了兴趣，它们正在一些新兴的中国支持性组织和它们的国际同伴之间穿针引线。比如美国的PACT 和咨询国际 (Advocacy International)，英国的INTRAC，资源联盟 (Resource Alliance) 以及慈善技能(Charity Know-How)。
上述机构和其他类似的机构一样，基于它们自身的专业分析和管理模式，都有着自己的工作方式和专业词汇。中国的组织在和这些机构接触，或者参加基于其理念的培训时，很可能发现自己置身于一盆概念之汤，这些概念虽然丰富，但却在某些方面令例如，“目的”（goal）和“目标”(objective) 之间，“愿景” (vision) 和“使命” (mission) 之间，“领导” (leadership)和“管理”(management) 之间都有什么区别？中国的组织怎样对用来描述组织工作状态的不同管理模式进行评估人困惑。这些都是值得思考的问题。
毫无疑问，国际机构拥有许多有用的工具帮助组织思考应怎样工作，怎样提高效率。但是，我们不能想当然地认为存在一个放之四海而皆准的神奇配方。这些工具需要经过常识的检验，需要经过艰难努力才能得到有效运用。
我认为对任何一个管理或培训模式来说，都需要着力于以下五个关键方面。
首先是组织的目的、重点和价值。一个NGO必须对它为什么存在，要实现什么样的目标有绝对清楚的认识。同理，它也要清楚什么是本组织不能，或者不应该试图去做的事。虽然这几点看上去显而易见，无须置评，但是，就我这些年在华工作的经历来看，我对一些国内组织的机会主义倾向感到很吃惊。它们很轻易地就从一个目标或一系列活动转向另一个也许完全不同的目标或活动。有效能的机构应该秉持明确的一惯特性，这首先要求组织内部人士对共同的价值和目的具备清醒的认识。只有这样，他们才能由此发展实现这些目的的战略。
第二是宣传问题。有了明确的特性、价值观以及目的，一个 组织就需要把这些东西清楚而有效地传达给不同的群体：它要在其中活动的社区，政府部门，它想要影响其政策或行为的企业和其他机构或组织，以及潜在的捐助人。这些群体都是相互关联的：政府部门更可能关注公众知名度高的组织的言行，而个人则似乎更愿意把钱捐给他们以前通过报纸、电视或其他渠道听说过的组织。
然而，好的宣传策略并不象打出好的标志、标语和口号那样简单。口号或标语本身也许并非一无是处，但它只是一个开始。沉浸在商业广告世界的人会说，不错，这是个很好的广告攻势，可以帮助把好产品销出去，比如说条状巧克力。但是，再好的广告也不能把坏产品一连几周都卖出去。因为，一旦顾客购买了巧克力棒，发现自己并不喜欢，她就再也不会回头来买。所以，真正起作用的还是产品的好坏。
对非营利组织来说，这个问题有一点不同，因为在很多情况下，它的服务对象不是普遍的市场，而是某一特殊群体，例如老人和残疾儿童。但是，组织的声誉仍然至关重要：它必须在项目伙伴、受益人、捐助方甚至更广泛的社区中享有高度的信任和尊敬。从这一点来看，同产品推销相比，道理也没有什么不同。为在长期内实现这个目标，组织必须证明它是透明的、可信赖的。它也必须证明自己能够提供优质服务。所以，同企业一样，满意的顾客是建立信誉和成功的基石。
第三是专业能力的问题。NGO需要在它选择的领域开展优质的工作。由于许多NGO刚刚开始在诸如个人咨询、社会工作、肢残和精神残疾儿童康复等方面开展工作，这些工作无论对它们，还是对中国都是很新的领域，所以，这个要求很难。这些组织大多高度敬业，也非常有创新精神，但它们几乎无一例外地缺乏经验。在某些选定的环节提高其员工的技能，对许多本土NGO的成功至关重要。
第四是调动资源的问题。我指的是资金，当然也包括人和他们的技能。所有的国内NGO都认定资源短缺，特别是资金问题是制约它们工作的关键因素。的确，对它们来说，开发出稳定而持续的资金来源至关重要。在此，我对它们，特别是对那些小组织非常担忧，它们对调动资源几乎没有什么经验，而且常常不知从何下手。中国的 NGO明显倾向于寻求国际资助，这是可以理解的。这些资助在短期内会对它们有所帮助。但从长期来看，这种做法明显是不可持续的。一方面，中国的NGO在数量上越来越多，很可能还会继续增加。另一方面，由于中国的人均国民生产总值和政府税收的稳定增长，国际发展机构，特别是附属于外国政府的机构将在未来几年里撤出中国。它们不再认为在中国开展大型项目是合理的，从而会将它们的资源转到更穷的国家。（例如，联合国粮食计划署已经宣布，将在2005年结束它的中国项目。）在以后若干年内，我们会看到越来越多的中国组织为日渐减少的国际资助而竞争。因此，中国的组织开发对本土资源的调动能力将更为重要。
但是，我们常常从中国的NGO那里听到这样的说法：“中国是个穷国，没有本土资源支持我们的工作。”我觉得这是错误的。除了刚刚富裕起来的企业界精英，（有些NGO正在争取他们的支持）一个由经理人、专业人士和小企业家组成的庞大阶层正在形成。打个比方说，为什么在过去几年里出现的许多很有意义的非政府法律咨询项目，就不能从众多在私营律师所或外资公司里拿着高薪的律师那里寻求定期的小额资助呢？ 为什么城市里向老人提供服务的小型社区组织不能试着向20个诸如餐馆、商店等小企业每月筹集一点小额捐资，而总是梦想从一个企业家那里得到一张大额支票呢？毕竟，这20个小企业的经营者自己也有年迈的亲人，有一天他们也会变老。如果这个组织的工作被证明是卓有成效的，如果这个组织透明度很高，又值得信赖，那么，它就有机会赢得这类资金的支持。现在非常关键的是，中国的NGO应该开始探索诸如此类的筹资方式：当然这并不容易，因为这些组织的人员不是在筹资的文化环境中成长起来的，他们很少有机会接触这样的筹资理念，而对于普通西方人组成的团体来说，情况就不同了。比如，如果坐下来考虑怎样为当地一所学校买一辆小巴，他们马上就能产生相应的念头。尽管如此，中国人很擅长学习，我相信只要稍加点拨，新的想法和技能很快就会在他们中间传开。
还有一点不可忽视。NGO应该懂得，人才是最重要的资源，有了人，就能开拓其他的资源。我们再来看看为老人服务的小型社区组织。假设它组成了独立咨询或管理的十人委员会，这些人来自本地社区。这一下子就扩大了组织的对外交往和思路，因为只有在人们集思广益的时候，才能想出最有创造力的方案。而且，这个委员会能在帮助在当地筹资的同时，可能还会向别人证明该组织值得信赖。
这就到了NGO发展的第五个关键问题：领导和管理。一个组织内部的决策过程是怎样的？它是自上而下的，由一位领导人高高在上地出主意、作决策，还是所有成员都有机会充分参与决策和计划？（如果并不必然是完全在平等的基础上。）组织是否真正付出努力，去培养初级员工的才智和能力，以便使他们能在将来承担更大的责任，特别是在接替领导权的时候？或者领导层不遗余力地保住自己的位子，害怕年轻的成员对他们构成挑战组织的责任如何划分负责实施项目的主管向管理委员会负责汇报吗？这个委员会独立吗？它的组成人员是如何确定的它是对整个组织的所有人员负责吗？怎样实现这样的机制？
这些问题很大，也很复杂，远不是三言两语就能说清楚的。中国的NGO肯定也是意见不一，众说纷纭。但是，我想要强调三点。首先，由于在过去，在中国建立一个NGO并不特别容易，这些组织无论大小，大多由一两个十分执着而敬业的发起人创办并推动，所以，要让他们放弃个人对组织的控制很不容易。我对此十分清楚，因为我自己就处在几乎完全相同的处境里。我个人创办了“中国发展简报”，它现在扩大了，已不仅仅是我自己。其次，为保证持续发展，组织的创办人和领导人应该下放责任，并培养员工的能力，这非常重要，因为如果把所有的担子都放在一个人肩上，最终它会越来越重，把这个人压跨。第三，正如我在前面几次提到的，透明度和责任是建立信任的关键因素，（信任，对开发广泛的筹资来源至关重要）而好的治理结构是保证透明度和责任最可靠的机制。所以，“善治”是NGO发展的重要一环。
对我这个独立的观察者而言，以上五个方面是中国的NGO需要具备的核心能力。1）清楚而共同的价值观和目的。2）将价值观有效地传达出去的能力。3）在选定领域提高工作质量的职业能力，无论这些领域是进行研究，倡导还是提供服务。4）调动本土资源的能力。5）透明以及责任化的治理。
这些话题都不是什么新东西，其他人在以前就明确强调过，无疑，今后还会有人这样做。对我来说，这些话不是什么特别专业或者学术研究的结果，我就没有专业背景。它们只不过来自一般的观察、经验和常识而已。然而，这五个核心问题可以作为中国同行判断外国专家带来的能力建设方法、术语是否切合其实际需要的出发点。
