从第五章至第八章，是本书的第二部分――如何选择合适的策略。
第五章的内容有关成长策略，以一家已成立了十五年的为家庭暴力下的女性受害者提供短期庇护的非营利组织为案例，来讨论成长策略的运用。
成长是许多组织渴望追求的目标，但成长也可能是诱惑，甚至―― 如果一个组织选择成长策略的原因是错误的，比如是为了提升管理者的野心，而非组织的使命和目标成长可能会是破坏性的。一个成长中的组织也可能隐藏着无效率、浪费，甚至是贪污及腐败。
对于公共与非营利部门，成长本身不应该是目的，而只应是达到目的的一种方法，是改善服务以及向所服务的对象展现责信的众多方法之一。
集中式策略着重于更多地提供投资组合中已有的方案或服务，是公共与非营利部门中最常用的成长策略，因为它们不需要改变组织的核心使命或方案与服务组合。（如果一个组织选择集中式的成长策略，意味着其对自己在提供相关方案和服务组合的比较优势有着高度的信心。）
多元化策略着重于在投资组合中增加新的方案与服务。如果认为组织已有的方案或服务已变得过时，使得市场需求正在衰退；或认为一个更加多角化的投资组合可以有效地促进组织的使命，此时，多角化策略可能是恰当的。
基于经验及研究，营利部门开始对多角化策略采取谨慎的态度――研究发现，成功的组织的做法多为“管好自己的事”，即在他们的核心事业上发展更强的能力，而不是多角化到他们没有显著优势的方向上。
所有成长策略的目标都是要增进该组织与其环境间的适应性。当你的组织拥有某项比较优势，即当此优势和能力可以通过现有的或逐渐出现的机会获益的时候，采用成长策略是符合逻辑的和合宜的。
第六章 中作者又以某小镇的政府处理财政危机的案例来具体讲了与成长策略相反的精简策略，讨论了一些特定的精简手段以及精简策略的成本和效益，另外还有一些从私部门与公部门组织中所得到的研究发现。
精简可以看成是一个从温和到极端的连续面。在温和的一端，是同心协力地推动扭转策略（turnaround strategy）以彻底改变所发生问题组织的命运。另一个比较积极的精简方式涉及到处分转让该组织所提供的某些特定方案或服务。最后，在极端的一端是清算策略。
扭转策略是指在不改变核心使命以及方案与服务组合的前提下，将注意力集中于提升组织的营运效率和整体表现。采用该策略的时机是当一个组织的表现已经出现衰退的迹象，但是组织再现生机的前景却仍然光明，或至少是可以合理预期的。一个组织在遇到困境时如果考虑采用扭转策略，应该问自己下列问题：
社区对你的组织所提供的方案和服务组合，是否有很大的需求存在？如果有，为什么组织的绩效表现会 发生衰退的现象？
我们所处的策略环境中，是否有其它的组织成功呢？或者他们也正尝试着退出市场？
如果我们现在采取改善的办法，是否能有机会再一次具有竞争力呢？或是本组织已经永远失去了曾经拥有的比较优势？
在一个组织的主要财务绩效指标出现衰退、对组织产品与服务的抱怨持续增加、生产效率与士气明显下滑、组织因为道德上的相关问题被批判，或民众对该组织的信心、信任持续下降时，采用扭转策略可能是适当的。但这些问题产生的表征是细微的，衰退是渐进的，指标的变化是不易被发现的，直到量变发展成质变，问题恶化到危机的程度。管理层可能还是会怪罪市场、资助方、政府或是其它外部原因，而非检讨组织本身。
扭转策略通常可以分为两个阶段。第一个阶段是紧缩，包含了组织初期以缩减支出和提升营运效率来遏制组织衰退。第二个阶段是整合，是通过重新设计组织结构、规制与流程，并持续地让员工参与精简过程的方式来稳定“新”组织的一个长期过程。
如果在检视组织出现的危机后得到的结论是：组织没有为社区提供正确的产品与服务组合，那么此时采用扭转策略就不适宜了，而需要问一个重要的问题：如果我们今天没有提供这项产品或服务，那我们还会想要提供它吗？如果答案是否定的，那么就应考虑采用处分转让策略――将投资组合中有问题的部分抽资或转让给其它的组织，直接裁撤此部分的产品与服务；把这个部分与投资组合中的其它部分合并。推动处分转让的策略将使组织提供给社区的产品和服务的组合发生变化，进而会对组织的使命产生影响。
最极端的精简方式是清算破产，也就是将组织正式地结束。有一份针对美国明尼苏达州首府明尼阿波利斯-圣保罗地区的非营利组织所做的调研显示，在研究的八年间，非营利组织的“死亡率”是百分之二十。研究发现，以下三种类型的组织较容易败下阵来：小而年轻的组织最脆弱；目标单一的组织容易受创；没有策略的组织容易受到伤害。
第七章涉及的是稳定策略。如果对组织的运作进行检视和总结，并不一定要形成一个新的策略，或组织发展方向上产生重大的转变，坚持目前的路线、保持既有的投资组合，或是维持现有的规模。因为组织的稳定也是一个十分正当的策略性目标。
本章以一家为残疾人提供社会服务的小型非营利机构在面对州政府主动要求与其合作并提供资助，扩大其提供的服务这样的“绝佳机会”（这样的机会意味着该组织要激进地扩展其投资组合，改变该组织与服务对象以及其它相关组织的关系），所做的思考和选择为例，讨论了稳定策略的运用。
稳定策略是用来帮助您的组织保护与维持它目前在环境中所处的地位。在您的组织刚刚经历一段成长或精简过程，或是所处的策略性环境变动非常迅速时，稳定可能是恰当的策略。执行稳定策略并不意味着组织是静止不动的，实际上，其可能持续地发展新的产品与服务，同时也可能不断地采用管理上的创新方法以增进效率和效能，但是他们这些行动的目标并不是成长或精简，而是大致在规模与服务范围上保持不变。
回应不确定的市场状况――当组织不能对所运作的市场中的机会或威胁做出准确的预测时，去冒险对目前的发展方向和规模进行大的改变就是不明智的。
整合成果――如果一个组织刚经历一段持续的成长，其可能需要时间对新的规模、新的组织形态、新的责任进行适应。比如，可能需要招聘和培训新的员工，并使员工适应组织的规范与价值；信息系统如数据库等需要更新；规章和工作流程等需要修订，以便在新的状态下确保责信。
针对精简进行调试――精简之后，也会接着一段稳定的时期，以便组织中的人员可以针对精简后的组织结构进行调整，此时一个短期的稳定策略可能会有效地帮助组织应付在精简期间所可能遇到的困难。
保护组织在稳定市场上的领导地位――在“市场”对于组织提供的方案和服务的需求没有大幅度成长的可能时，成长的策略不大可能让组织获益（如果采取多角化策略也受到种种内外原因的限制），这时唯一可行的选择可能就是集中精力于特定的方案和服务组合，持续地加强该组织所拥有的比较优势，同时，也应该机警地留意可能出现的机会和挑战。
稳定收入来源――大多数非营利组织的财务环境是不稳定的，收入在某一年度可能很高，在下一个年度可能又会变得很低。所以可能倾向于去寻找单一的赞助者（多为政府）来支持组织大多数的活动，例如，很多服务于儿童和青少年的非营利组织，他们百分之七十至八十的收入是从与政府的合约中获得的。由于这种财务上的依赖，他们的自主性受到了损害，但财务上的稳定性却因为这种关系而提高。
满足社区对于服务的持续性需求由于公共及非营利组织满足的是通常无法在私有市场上获得满足的急迫性公共需求；并且公众对公共产品的需求是相对稳定的。所以，公共与非营利组织应该将自己定位在持续地回应相对较为稳定的公共需求上。
因而，稳定策略可以分为大致以下四种类型：
维持现状的策略：维持现在的状态和方向；
暂停的策略：在重大的组织变革后可能需要整合和调试其所面临的新状态；
接受控管的策略：是指在组织逐渐失去优势、在环境变得对组织不利时找到“庇护”；
渐进的策略：是指在环境变化的速度快到已无法预测，如果只维持现状将使组织在“市场”上地位转弱时，最佳的选择可能是不断进行小的测试，并根据需要做出小幅调整。
作者用第八章讨论了合作策略。公共与非营利组织经常处于强大的压力之下，公众对他们的期望是能够以更少的资源来做更多的事。合作可能使各组织在不一定增加资源的前提下，实现更多的目标。如何能避免服务的重复以及各非营利组织间对于稀有社区资源的恶性竞争，成为了一个重要的问题。像联合劝募（United Way）这样的提供资助的机构，都在鼓励非营利社会服务组织间进行合作，同时一些基金会已经将合作列为接受资助的条件之一。
假设由于某种原因，一家非营利组织（本章以一家职业协会的地区分会为案例）需要删减成本支出，因而对它所拥有的几种选择进行考虑：它可以删减教育与研究计划的规模，可以将某些计划整个取消，也可以削减行政支出，可以减少支援性的工作人员以及例如资讯管理等附属性的活动。这家组织选择采取最后两种策略，但以一种新的方法来推动――与面临同样困难的两个“竞争者”合作。他们三家联合聘请了一位专职的公关人员，与立法者、志愿者、服务对象等相关利益人保持紧密联系。
其它的减少支出的努力集中于内部的事务上。他们问自己：“我们有哪些优势呢？而且又有哪些职能可以通过外包来降低成本，使得我们有更多的资金来推动计划以及我们真正应该关心的事”。该组织的管理人员决定要保护组织的核心使命和技术，并与另两家组织已经讨论过了共同募款和共同使用电脑网络等可能。
合作关系（cooperative ventures）有很多形式，它们的复杂性不尽相同，并对参与组织所做的承诺也有不同程度的要求。
资源共享是一种最基本的合作方案类型，却非常有效。参与者只需要统一共担他们的行政或服务体系中某部分的成本，或联合购买并共享他们目前所没有的资源。这种协议的目的通常是非常简单与直接――通过共享资源来节省资金、或任何一方单独无法负担或不能充分利用的资源。
适度的行政监督是资源共享协议所必需的，但并不表示所有参与的组织都要做出重大的承诺。根据各种共享资源的本质，参与协议的各组织间在原始协议达成之后可能并不会发生频繁的直接互动。所有的参与者保留完全的组织自主性，而彼此之间的互动实质上只限于使用共享的资源。
但这种相对简单的合作形式，可以为以后更加复杂、更有抱负的合作方案奠定不可或缺的基础。熟悉和信任可以通过资源共享的协议来建立。同时，参与协议的组织可能很快地发现，他们共同关心着一些更广泛的策略性议题，可能进一步使各组织对彼此间的关系做出更深一层的承诺。
合作经营是一种比较复杂且更有抱负的合作协议类型，它是由两个或更多的组织共同承诺进行一项大型计划或是联合起来处理某项策略性议题或社区需求。而合作经营也可以根据需要采取不同的形式：可以没有过于正式的行政体系，也可以建立一个跨组织的临时性协调小组。和简单的资源共享相比，虽然合作经营必须做出较高的承诺，但仍然存在着明确的界限，而对这些界限做出任何改变都需要通过各参与方之间的谈判来达成。
策略联盟是最具抱负的合作协议类型。策略联盟是两个或更多的组织承诺合作，以处理影响他们实现各自使命的广泛策略性议题，各方之间的关系远远超越一般跨组织的关系，却又不是正式的合并或整合。通常，策略性联盟会牵涉到一个新组织的成立，由这个新组织来负责代表参与的各组织推动活动。
本章对跨组织合作的动机、合作的障碍、发起和维系合作协议也做了分析，本文因篇幅所限不在此赘述，有兴趣的读者请直接参阅原书。 本书第三部分由第九章和第十章构成，讨论策略在实务上的应用。策略的执行是一个范围相当广泛的主题，足可以写成一本书。作者在这章把焦点放在组织从策略制定转移到策略执行时四组应该考虑要素，来探讨一些在执行方面最重要的议题。这四组要素分别是：
组织的结构和设计
人事安排与人力资源管理
资讯与策略性控制
对于成功的评量
第九章以某地方公共住宅部门从策略性计划被通过到执行该策略性计划，此过程中可能遇到的问题，以及所做的相应的思考为例，探讨了成长、精简、稳定与合作策略的执行在组织的结构、人力资源管理、资讯与控制、目标达成方面的不同的影响和可能面临的挑战。
第十章实际被作者命名为“结论：平衡政治与策略”。作者认为，政治的趋势及事件对公共与非营利组织的策略环境有着巨大的影响。
在为一个组织制定策略时，其实是在制定与倡导政策，在制定完成一个策略之后，还必须把此策略推销给别人，即必须倡导该策略。其实策略制定也是一谈判和妥协的过程，因为策略通常涉及组织发展方向、目的以及目标上的改变和修正，所以一些相关利益者会抗拒这些改变，组织的惰性可能阻碍最有活力及意图良好的努力。发展策略，必须记得自身对所倡导的策略负有责信。
在全书的最后，作者特别强调：策略管理的冰冷逻辑不应取代您对公共服务的承诺与热情――您对社区需求的敏锐，藉由公共干预来满足这些需求的价值，以及您渴望对这个世界做出贡献的承诺，都可以是您需要去设计及执行策略的正当理由。
