本文所确定的评估对象的标准是：正式组织（依法登记，有章程、稳定的组织结构和职员队伍），从事公益活动（或具有非营利性），而不管是否独立于政府，是否具有社团法人身份。1
☆ 微观评估
——官办NGO评估
官办NGO的基本特征来自法律框架。这种法律决定了，管理者由业务主管单位任命。如此产生的管理者一般缺乏使命感、能力平庸、独断专行。这是官办 NGO一切特征的根源。
使命与目标： 官办NGO没有获得共识的、正确的组织使命和目标。
治理结构： 法律框架决定了，它们的治理结构必然是“畸形的”，不可能对社会利益负责。理论上说，它们应对业务主管单位负责，实际上仅仅对业务主管单位的主管领导和管理者的个人利益负责。理事会徒有虚名。理事基本上都是对机构有用的人，但他们只有义务，没有权利。
响应与项目： 为了自身的生存与发展，在市场竞争的压力下，官办NGO能够对社会需求做出反应，但限制在政府鼓励、允许、至少是默许的范围之内。项目趋同。在项目设计和执行过程中，掺杂个人私利，甚至将一己私利置于社会利益之上。“挂羊头卖狗肉”是普遍现象。
组织结构与管理流程： 少数官办NGO的组织结构已经高度分化，绝大多数还是原始结构。管理流程混乱，效率低下。违规活动极为普遍。
组织文化： 没有有效的组织文化，即使有也严重偏离公益机构的要求。由于绝大多数管理者来自政府部门，组织文化偏向于衙门文化。
人力资源： 人员基本上是官场和商场的淘汰者，素质低下。法律决定了不可能形成CEO市场，无法吸收优秀人才进入高层管理位置。没有领导，只有淫威，结果是普通员工缺乏责任感和工作的热情。
筹资能力： 除了个别成功的大机构之外，筹资能力普遍低下，既不能动员公众捐赠，又不能获得机关和事业单位的支持，也无法获得国内外企业的支持，海外NGO一般拒绝资助它们，政府也不提供活动经费，因此，绝大多数官办NGO无所事事、虽生尤死。
负责、透明度、公信力、合法性： 官办NGO一般是秘书长专政。对内、对外均缺乏透明度。不对社会负责，社会也没有办法对它们进行监督。在政府的保护下，舆论、审计都拿它们没有办法。相应地，也就缺乏公信力。也许令人奇怪，中国人对政府意见很大，但是他们偏偏相信政府。具有政府背景的NGO往往能够得到公众的信任。官办NGO比草根NGO在本土社会具有更大的合法性。
——草根NGO评估
草根NGO一般是由一名领袖发起、组织、领导。他们或是在海外工作过，或是在海外NGO工作过，或是有某种海外关系，或是一位有责任心的、富有行动感的理想主义者。草根NGO的起源决定了它的基本特征。
使命与目标： 草根NGO具有明确的使命，而且成为全体同仁的共识。
治理结构： 草根NGO没有理事会，但能够对社会负责，因此治理结构是正常的。
响应与项目： 能够对社会需求作出及时反应，但是受到海外资助者的严重影响。项目规模一般很小，对管理要求不高。它们的管理能力也很低。假公济私问题不太严重。
组织结构与管理流程： 草根NGO组织规模很小，一般只有几个正式成员，组织结构属于原始型。管理流程也非常简单。有的甚至没有会计制度。
组织文化： 组织文化没有官气和商气，比较纯正。
人力资源： 尽管物质待遇不高，但是事业本身能够吸引一些有能力的人加盟。人力资源素质在整体上高于官办NGO。
筹资能力： 由于缺乏合法性，草根NGO基本不具备在本土筹资的能力。由于不受政府欢迎，海外公司也不支持它们。所以，草根NGO几乎完全依赖海外NGO的资助。海外NGO的资助对草根NGO的发展具有决定性影响，不仅影响它们的项目选择，也影响到它们的生存与发展。这就是那些成功的草根NGO其领导人都具有某种海外背景的原因，否则它们得不到资助。
负责、透明度、公信力、合法性： 由于资助者是海外NGO，有意识和能力要求被资助者负责，因此草根NGO比较负责，透明度也高。它们在海外NGO那里具有很强的合法性和公信力，但在本土社会却缺乏合法性和公信力。中国人只认政府。
☆ 行业评估
如何评估作为整体的NGO的能力？我将从如下几个方面对NGO的能力进行评估：研究、咨询、培训；监督、评估、审计；行业自律；业内合作能力。它们显示了这一领域的“基础设施”的发展状况。
研究能力得到发展，组织了一些研究，发表了一些成果，建立了一些机构和队伍，主要集中在几所名牌大学里，而且完全依赖海外NGO的资助。
培训也有所发展，例如中国青基会和恩玖中心组织了一些水平较高的专业培训。
从事专业化咨询、评估、监督的NGO还没有出现。
舆论监督、国家和社会审计不是不存在，就是形同虚设，没有任何实际作用。NGO可以为所欲为，只享受特权，而不对社会承担责任。关键时刻，业务主管单位会利用行政权力干预外部监督，而保护NGO实际上就是保护它们自己。
第三部门作为整体处于分散状态，缺乏沟通、整合。既缺乏意识，又缺乏组织结构和行动能力，而且政府也有意识地限制这类行为。没有行业组织，也没有有效的行业自律。目前，只有少数几个大型官办NGO和几个活跃的草根NGOs在寻求联系与合作。
上述情况决定了本土的个别NGO很难得到支持。海外NGO也缺乏有效地进入渠道和合作机制。
☆ 与海外资助者的互动能力
我将从三个方面考察本土NGO与海外NGO的互动能力：一是沟通能力，包括语言、专业知识、文化背景、价值观；二是合作能力，涉及立项阶段、执行阶段、后续工作；三是自主性，包括理解自己的能力，表达自己的能力，说服对方的能力，坚持己见的能力和妥协的能力。
由于不能支付有竞争力的工资，缺少来自组织使命和文化的吸引力，NGO 很难吸引高水准的外语人才。只有少数NGO具备与海外NGO沟通的能力，因而能够获得合作机会，但绝大多数NGO还处于封闭状态。这些少数幸运儿得到了过多地关注。几乎每一个海外NGO都要登门拜访，而且愿意提供资助。资源分配方面的不均衡问题极为严重。
国内外的NGO的工作人员在专业知识、文化背景、价值观等方面都存在巨大差异，影响了两者的有效沟通。思维方式、管理方式、工作态度也存在差异，加上彼此的误解，执行阶段往往冲突激烈。
海外NGO是资助者，而本土NGO是被资助者。双方天然地不平等。官办NGO 还有可能讨价还价，维护自己的独立性和自主性。但是，草根NGO则几乎没有自主性。由于所有的经费都来自海外NGO，它们只能跟随海外资助者的指挥棒行动。结果是，在海外资助者感兴趣的领域中，往往集中了过多的NGO，包括官办NGO。如小额信贷和村民选举。
☆ 能力建设的基本策略
第一种思路：首先，集中资源优先改善那些可以在近期内得到改善、而且严重短缺的能力。其次，改善那些在短期内可以改善、并已经得到初步发展的能力。第三，适当投入资源改善那些在短期内无法改善、但是严重短缺的能力。(NGO及其部门能力分类表略)
第二种思路：促进内外交流、提高学习能力、深化市场竞争、加强外部监督是 NGO能力建设的基本策略。
具体说来，其一，吸引、培养外语人才，提高双方的语言沟通能力。通过交流，在专业知识、文化、制度、价值观诸方面加深相互了解。其二，通过发展专业化的研究、咨询、培训机构，并通过资助它们的活动，提高中国NGO的学习能力。其三，鼓励更多的NGO参与竞争。其四，通过发展专业化的评估、审计机构，并通过资助它们的活动，强化对NGO的外部监督。此外，应该以多种方式支持舆论对 NGO的监督。
☆ 关于海外能力建设
援助的建议
目前， 海外援助中存在的主要问题，一是绝大多数海外援助机构的决策者不懂汉语，沟通困难。二是决策者缺乏对中国的了解，他们的中国雇员也好不了多少。三是资助者难免骄傲自大，自以为是，依仗“财大气粗”，独断专行，指手画脚。四是“拿谁的钱，听谁的话”，被资助者难免要迎和资助者的意愿，投其所好。
由此带来的不良后果是：其一，只有能够与外国人顺利交流的机构，才能得到资助，但它们也许并不是最恰当的资助对象，而那些真正需要得到资助的机构却被忽视、遗忘。其二，由于不了解中国国情，项目不切实际，或是无法执行，或者是半途而废，或是勉强完成但效果欠佳。其三，项目实施的效果并不符合中国的需要，仅仅反映了资助者的要求和价值。其四，从能力建设的角度来看，难以支持、培养 NGO立足本土的持续生存能力。其五，培养了一群依赖海外资助的本土NGO，它们专门投其所好，排挤竞争对手，浪费稀缺的资源。
有鉴于此，对海外援助机构提出三项建议：
——海外援助的目标应该是立足于本土NGO长远发展的基础建设。
——加强自身的能力建设。
首先，实行本土化，增加中国职员的比重。其次，加强对中国的了解和研究。第三，树立一种谦虚的态度。不要把自己的目标和价值强加在中国NGO头上。要充分尊重中国的利益和需求，包括政府和社会的利益与需求。这是因为，政府是一种主导性力量，无视政府的利益与需求，项目根本无法实施。同时，无视政府和社会的利益与需求，资助效果也不能持久，被资助的对象也不能在立足中国的基础获得持续发展。
——资助的策略与重点。
首先，“能力建设的基本策略”同样适用于海外援助机构。此外，扩大资助范围，增加竞争者的数量。少搞锦上添花，多搞雪中送炭。增加对草根NGO的资助，减少对官办NGO的资助。加强对第三部门“基础设施”的资助，如研究、咨询、培训、评估以及联合能力和自律功能的发展，而不是个别的NGO，或个别NGO的个别项目。促进NGO与海外组织和政府合作的能力。争取影响立法、决策、行政环节。
