自2007年公益孵化器(NPI)模式“一举成名”，NPI就成为2006年注册的上海浦东非营利组织发展中心的“代名词”。如今，NPI为全国40家左右草根机构提供过或正在提供初创期的支持业务。业内只要聊到“孵化器”，就会把它与“NPI”联系在一起。但NPI也在渐渐地发生变化，只需稍加留意，人们就会发现，NPI作为机构，已经不限于单一的“孵化器”，2008年创设社区服务平台， 2009年成立公募基金会，在NPI创始人吕朝推动下，一个整合而成的NPI“联合舰队”呼之欲出。
NPI的迅猛发展，让《中国发展简报》（以下简称“简报”）一直非常关注。2010年6月，我们约见了吕朝，就NPI孵化器和其他业务，以及NGO如何与政府、企业打交道等话题进行采访。
简报：你们打出“NPI不只是一个孵化器”口号， 它有什么含义吗？
吕朝：其实也没什么特殊的想法。因为孵化器是我们最被大家知道、比较了解的项目，再加上“NPI”是“孵化器”的缩写，不了解我们的人以为我们只做“孵化器”一件事。但事实上，孵化器只是我们业务的一部分。不论从人员占比，还是收入来源来看，大概只相当于整体的四分之一左右。我们还有其他的业务，如社区服务平台、公益创投、基金会、企业CSR、能力建设等。
简报：机构名称由NPI换成恩派，换名背后有什么用意吗？
吕朝：“恩派”就是由英文转换成中文，恩派并不等于NPI。现在NPI大家庭有8个法人代表，其中7个民非，还有一个基金会。所以我们这个庞大的组合也叫做“联合舰队”。但我们从来不想做一个“航空母舰”。联合舰队的意思，就是步调还是比较统一，有共同使命（由上海总部来指挥）。同时它也是一个各自独立作战的群体，有独立的舰长（各个办公室的负责人）。他们围绕一个共同的目标来前进。
在“联合舰队”里，我们基本上分成4块。一个是恩派系统，上海、北京、成都和深圳4地的办公室都叫恩派。恩派的业务主要沿袭NPI的传统业务：孵化器、公益创投、能力建设，为那些初创期的机构提供各种各样的支持。但这几项业务都是相关的，其核心都是能力建设。
另外一部分，就是社区服务中心。这跟培育社会组织高度相关。上海屋里厢（注：上海话“家”的意思）的业务就是做社区服务的托管，就是由政府为社区服务中心提供硬件，然后采取招标的方式委托一个NGO来管理。现在，成都在复制上海的模式，开始做社区服务中心。
此外，还有一个上海公益事业发展公募基金会。在孵化器期间，只需为他们提供一些小额补贴就可以了，但从孵化器出来之后的机构需要有持续的资金支持，基金会就是他们的一个持续的筹款平台。同时，在基金会下设一个公益创投基金，期望为这些带有社会企业性质的机构提供服务，主要向社会企业投资，将来我们可能尝试回收，但回收并不是为了盈利，而是说这笔钱的回收可以持续地帮助其他机构。
另外一块是CCiA，即明善道咨询公司。它主要为企业CSR（企业社会责任报告）提供专业咨询。我们在跟企业沟通的时候，也可以通过CCiA从企业拿出一些资源来，用来帮助草根组织。
最近在上海还有一个新的项目，官方正式名称叫“上海社会创新孵化园”，我们叫“凤巢”。我们想打造一个NGO的公共空间，上海的NGO都可以在这里活动，开派对，搞培训。另外我们也利用这个空间设计了一些有关残疾人就业的示范项目，如残疾人餐厅、聋人工作室等，其本身也在自我运营。
以上就是基本的架构。虽看起来比较复杂，但目标比较一致，即我们是一个支持性的组织，支持的对象都是一些初创期、发展期的草根组织，我们的核心能力都是以能力建设为主。我们所做的工作有两类，一类是打通这些资源和草根组织之间的通道；第二个就是提升他们的能力，改善他们的环境。
简报：NPI从一开始主推孵化器，再到社区服务平台，再到成立公募基金会，这好像是在打造一个上下游完整的公益链条。这是有计划的吗？
吕朝：这其实是我们这5年逐步展开的，不是一步长成的。说是逐步展开，那是说当我们有能力去做这件事情的时候，我们就去做，而且一定是相关的多元化，不是盲目扩张。
尽管有一个这么大的摊子，但有几个东西是保持不变的。第一是我们的定位不变，永远是一个支持型的组织。我们既不是资源的提供者，这些资源是我们筹来的。我们一定也不是操作者。我们是帮助一个个操作者的机构，但我们自己不做直接的服务。
第二，我们的服务对象不变。服务对象都是那些初创期和发展期的草根组织，我们设计了不同的服务方式来帮助他们，根据不同的发展阶段给他们需要的东西。
简报：进入孵化器的是一些已初具规模的机构，如新途、多背一公斤、瓷娃娃等机构，算是锦上添花而非雪中送炭，这是孵化器选择的标准吗？
吕朝：其实锦上添花也是必要的。但事实上，我们的目标显然不是这样的。之所以选择这几个比较有名的机构，确实是因为他们做得不错，比较有代表性。但到现在为止，在已经孵化和正在孵化有40多个机构恰恰都不是你说的那种情况。
孵化器应该是帮助那些刚刚开始的、比较早期的、处于发展阶段的机构。这个时候进入孵化器比较理想。当你有一个想法，然后你想把你的这个想法变成一个组织的时候，这个关键时点是最合适的。太早了，太晚了，都不合适。太早了，就是他还没有想清楚。太晚了，他已经形成了一个小团队了。虽然它们自称需要孵化器，但实际上孵化器并不一定是最合适它们的。
当然，我们当时的经验确实也不足。第一期的孵化器，申请者都说需要孵化，我们的标准不是最严格的。但从第二期开始， 审核申请的机构比较严格。所谓严格不是选择最好的NGO，而是选择处于适合孵化这个发展阶段而且有潜力的组织。这在现在的40多个机构中，体现得较为明显。
我一直认为不能把孵化器的作用高估。孵化器其实就是一个手段。如果有孵化器，他可能成长得更快一点，更规范一点，但我们不可能承诺进了孵化器就一定能长好。我们不会干涉这些机构的日常管理。你经常会发现孵化器里人走马灯似地换，而且有的创始人一会儿明白，一会儿糊涂，人员变化比较大，争论争吵，然后团体不稳定、资源不稳定。这都是非常正常的。初创期的机构都是这样的。针对这些现象，我们不会插手，而且我们不能认为我们是最能的，最强的。其实，在它那个领域，它应该是最强的。我们所扮演的角色，就是一个顾问或是助手。我们不会参加任何一个机构的理事会。我们所有的建议都只是建议。如果我们觉得是一个好的建议，我们会坚持不断地建议。
简报：NPI选择被孵化的机构，其中有一个标准：如果申请对场地设备没有需求的话，则不予申请。为什么会设定这样一个标准呢？
吕朝：因为孵化器的模式，跟能力建设不同，前者只需讲课的时候你来了就行。但孵化器事实上有很多服务是一对一的，所以你不在或者你根本没有专职人员，那是我们没有办法做工作的。实际上，对场地的需求会牵涉到你有没有专职人员。我们原来不太重视是否有专职人员这个条件，后来我们发现从一个志愿者，变成一个公益组织的从业人员，这是惊险的一跳。你原来做志愿者的心态，就比较放松的，但你要变成一个专职人员，就要跟机构发展同呼吸共命运。
此外，不同的机构在同一个地方办公，对他们的成长是很有利的。事实上，他们从NPI拿到的东西，还是有限的，但不同的机构之间的交流、激励、互相探讨，对这个群体很重要。
简报：如果已有场地的机构，还来申请成为孵化机构，你们怎么处理这种情况呢？
吕朝：我们力图杜绝有比较稳定的办公场地的机构来申请入壳。办公场地本身也是一个成本，尽管你能够负担，而其他机构还没有能力去负担，那我们还是更愿意雪中送炭。如果一开始有的机构已有办公场地，还来申请则是浪费了资源。
简报：“上门孵化” 又是什么模式？
吕朝：在成都，我们也开始考虑“上门孵化”这种模式。因为有的机构工作地点不在成都，那NPI要考虑怎么帮他们。如果我们上门服务，可以持续地帮助他们。这只是我们曾经做过的一个尝试，现在还没有大规模地实施。
简报：NPI开始在全国招募孵化器合作伙伴，其中有什么考虑？
吕朝：不断有各地的伙伴来来我们这里学习参观，他们也想让我们到当地开展这类工作，但是我们能力有限。我们已做了4个地方，管理半径比较长。我们希望每一个孵化器都孵化好，所以我们的初步想法是，如果有机构愿意做这个事情，我们将孵化器的模式给他。孵化器是一种创新模式，如果这种模式各地都能接受，能帮助当地的草根机构，那很好嘛。以后我们会采取咨询，或者特许经营的方式。
一个地方不会出现很多孵化器。我觉得一个城市或一个地区，有一个孵化器就差不多了。 我比较强调孵化器是在一个信息、资源比较频繁的地区，最好是在大城市，因为在很小的地方资源不容易聚集。孵化器模式中有一个非常重要的要素，就是资源聚集。因为孵化器经常会有人来，不管是政府官员、基金会，还是企业，对孵化器的机构来说都是一个机会。虽不见得每次去，马上就能给钱，但见到的这次机会，学习一些经验，做一些沟通，将来都有可能起作用的。
简报：进入孵化器的机构，NPI提供哪些能力建设内容？如何去切中机构的具体需求？以及如何跟进这些机构出壳后的需求？
吕朝：主要是提供一些法律咨询，建立与政府关系、注册和支持，战略规划、财务管理、志愿者管理、筹款的培训等内容。方式主要是两种：一种是上大课的方式。其实那就是各取所需了。一种是个案咨询，这可能会比较切中某个机构的实际需求。每个办公室都会有同事，负责接待咨询，但如果有解决不了的问题，可能会问我，或问其他的专家。
对那些出壳的机构，NPI如果与企业和资助方见面，或者组织与能力建设相关的培训的时候，我们也都会邀请他们参与，这也可以说是对他们后续的服务。另外，他们有什么问题，也可以回来。但这都取决于他们自己的需求，但这并不是我们一开始就酝酿好的。
简报：据说有一家早期进入孵化器的机构中途离开了，有这样的事情吗？
吕朝：是有一个这样的机构，叫妙心家政。情况是这样的，最早的时候，它希望做成在浦东注册的一个家政服务公益机构，后来进行战略转型，一方面做家政服务方面的公益项目，另一方面，又跟普通家政公司一样。而且它的商业运转的项目发展得更快。另外它的主要工作地点不在浦东，后来就等于他没持续在孵化器里待。
出现这个情况也正常。初创期的机构就是变化很大，创办一个公益组织，实际很多事情不是你想怎么样就怎么样，而是说一定要根据整个环境、市场的变化不断地去调整。（妙心家政的离开）我们也了解，也没有当成多大事儿。
简报：现在有没有一些机构迟迟孵化不出来，或者是成长速度不太快？
吕朝：这些都有，非常奇怪，也是千差万别。有的机构很有趣，来的时候，前大半年都懵懵懂懂的，不知道每天都在想什么，培训的时候也如同梦游，经常出一些我们觉得非常不靠谱的想法。但我们也没有办法，也只有等着他醒过来。但是到最后3个月突然发力，兴头来了，几个项目也都来了，同时团体也构建起来了。也有一些开始的时候，特明白，一开始说得是头头是道，但对市场的估计与实际情况差距很大，遇到挫折后，团体发生很多变化，人的信心也不足，到最后还不如一开始懵懵懂懂的。也有的发展一直比较稳定，一点一滴，你就看着他的成长往上走。
简报：基金会只为孵化器出来的机构提供资金吗？那新的劝募平台的功能是什么？
吕朝：不完全是这样，但主要为了这4家恩派孵化出来的机构，满足他们的需求，尤其是出壳的机构。其他机构如果也有这方面的需求，符合我们的审批资格，我们也都会提供。
（新成立的）基金会当初不在NPI的战略规划当中。后来我们做了将近一年的努力，运气比较好也就申请下来了。目前基金会还没运作，还一直在做战略规划。
新的劝募平台，指的就是他们将来出壳以后，不断地做项目，不断需要社会资金，但是这些机构一般来说都没有可持续筹款渠道。基金会主要是为其他的机构提供支持，孵化器里面出来的机构只是一方面。同样在孵化器之外的一些草根机构需要支持的，也可提供资金。
简报：你对NPI的目前发展感到满意吗？能否描绘一下NPI的未来图景？
吕朝：满意？其实谈不上，我们又没有设计什么目标，说实话，在这样的环境里，好多事觉得是干不成的。所以说干成一个，就像是赚了一个。能干成的，就赶紧干，干不成的，也无所谓。没人逼着我们做嘛。
但是我们发展比较快，这是我始料未及的。并不是我们干得好，而是我们顺应了形势，我们创造的产品是适合“市场”的。近几年政府的政策发生很大的变化，包括企业设立的私募基金会、慈善家、企业CSR，他们都提供了很多资源。这几年很多年轻人也愿意投入到NGO中来，所以我们就是要借势。
未来的话，我们应该基本上还是按照设计的方向走。每到年底，我们对战略规划都要做一些调整。至于以后还会在这棵NPI大树长出什么枝枝丫丫，也不是没有可能，但现在不知道。
简报：有公益创新精神的NGO，与传统NGO比较，有什么不同？
吕朝：近几年产生的一些NGO，当然孵化器的很多机构都很有代表性。他们真是基于回应中国现实的问题。尽管老一代的NGO也是，但有一点区别就是他们的资源都是来自国外。国际组织的资助培养了一大批各领域的人才和好的项目，但问题的是，国际组织的理念，到底和中国的实践的怎么契合，这需要去考虑。而现在新一代的NGO，他们很多的资源主要是来自国内，这比较容易解决本土的问题。我觉得是一个进步。资源的来源会影响到本土问题的解决。当申请国外资助时，本土机构会按照符合他们的理念还有申请格式来做，就这样出现了一大批比较有国际理念的组织。但还有一些本土的问题，由于国际上没有资金支持，那这些机构很难发展起来。如果政府也不支持，国内（其他资源）也不支持，那这些机构早晚得玩完。
还有一个因素，我们发现现在的公益组织，有一些很好的学历和工作背景的年轻人。他们的想法与传统NGO真是不一样。传统的NGO，针对弱势人群，从而回应社会各方面问题。但这些不见得是弱势人群的问题，也可能是普通人的（问题），所以年轻人也会用他们的方式来解决。
简报：徐永光评价孵化器时， 说“一定要走与政府合作的路”， 你怎么看这句话？ NPI如何界定与政府的关系？ NPI作为NGO， 与政府打交道的策略是什么？
吕朝：事实上，我们并不强调只和政府合作。我们强调跟所有人去合作，尽量不要跟所有人为敌。在中国想变成一个合法的NGO，就得跟政府打交道，而变成一个合法的NGO 非常重要。所以从这个角度，需要和政府合作。我们跟政府合作，希望政府建立一个绿色通道。有了合法身份，对开展业务肯定有好处。
当然，也希望政府购买。我们也做了不少包括上海的公益创投大赛，其实都是政府首次拿出比较多的资源支持草根组织。原来政府也购买过NGO的服务，但更多的是有政府背景的NGO。
策略？首先不要贴标签。不要认为这政府一定不支持，NPI 和政府的信任关系是逐渐建立的。其实，政府也是一个个人组成的，和这些人交流产生信任，产生他们对你的支持。其实这跟你和其他任何一个人，包括企业资助者、外资资助者的交往，其实很类似。
另外政府这几年之所以支持NPI，并不是NPI做得好，是因为他慢慢看到社会组织/NGO，在解决社会问题和满足社会需求方面，真正做了一些事情。所以我觉得自己能做事，这是最要紧的。
简报：上面谈到NGO与政府的关系，在NGO发展的过程中，与企业打交道需要注意什么？
吕朝：跟企业打交道，我认为最重要的是换位思考。很多NGO认为企业好像天生就应该支持我们，因为企业要承担社会责任，为公益组织提供资源。但我的经历让我痛切地感受到这两种机构的运行逻辑是完全不同的。在企业里，这个螺丝钉，一定是按照商业的车轮的惯性来运转。但到了NGO，NGO有自己的一套行动逻辑和运作方法。这二者之间差距很大。如果你想和另外一个车轮子打交道，你先了解他的逻辑是什么，先不要否定它。因为企业逐利利润最大化，他做公益不完全是出于公益目的，有的就是出于商业目的。这很正常。如果他做的公益活动，跟商业战略没有什么关系，我认为反而是不负责任的。所以对NGO来说，需要了解企业的这套规则和语言，以及他的战略是什么。然后你跟他们合作，对机构有利的同时，还要想到是否对企业有利。
为什么说新一代NGO，他有这个优势呢？这些机构中好多人就是从企业来的，天生就知道企业怎么运转的，打起交道来就很容易。所以现在NGO，也需要引进一些有企业背景的人，这样可能有利于机构的运作。
简报： NPI为什么要有这么多项目创新，这跟NGO的生存状况有关吗？创新是解决之道吗？
吕朝：打破慈善垄断，建立健康的生态圈，全行业都在努力干这点事。NPI做的跟这些都有关。我们就从支持性的组织这一角度来做贡献。
从2007年的孵化器，到2008年的社区服务平台，再到2009年基金会，NPI一步步发展起来，其实也是在回应NGO的生存状况。我们设计的每一个项目，其实都跟他们生存的需求有关。
我想单靠创新当然不行。还要有执行力，有各方面打交道的能力，还有怎么样保护自己，一个能力是发展自己，一个能力是保护自己。自己如果死了，就没有什么可能。
