公益组织首先应该把企业项目合作与企业志愿者找你献爱心区分开来。前者是契约式的，双赢互利的，受法律约束的行为；后者是松散的，自愿性质的个人行为。所以了解你将面对的企业合作方代表，他们的职业特性以及对公益伙伴的定位与需求非常重要。否则再好再专业的公益方案，如果文不对题也无法达成合作。本文就从企业公益项目运作的角度来与公益伙伴们剖析企业代表的工作角色与范围会对双方合作带来什么样的挑战与潜在问题，进而讨论如何从公益组织角度来“未雨绸缪”以“防患于未然”，或最终能够“化干戈为玉帛”。
首先，我们先要了解你接触的企业代表里就公益合作项目到底是谁说了算、谁去具体操作、谁把跟你合作当作主流或非主流。在大多数跨国公司和规模较大的企业里，NGO在项目过程中接触最多的主要是企业CSR经理或兼任CSR工作的PR/GR经理以及志愿者协会负责人。在下面的简单图表中，我们可以把公益项目涉及到的企业代表分为两大类：决策者；决策影响者与执行者。
第一类：决策者
总经理：公益组织可能会在一些慈善场合或论坛上接触到企业总裁和高管，他们是企业运营和发展的推动者，也是最终拍板公益项目预算投入和方向的重要利益相关方。但大多数企业CEO都是销售出身，他们的业绩评估也是以公司经济绩效为根本，因此他们个人对公益项目的态度和角度在一定程度上会对企业本地资源在公益领域的力度产生影响。
总部基金会负责人：这是企业里最“根红苗正”的总部公益大佬，主要任务是制定企业战略公益的方向、重点、投入规模以及方式，也包括和什么类型的公益组织进行合作。早几年，跨国企业还没有企业社会责任（CSR）专有职能的时候，采取的是“总部-总部直投”的方式，即企业总部与国际NGO总部直接合作，并通过各自在华分支实施与执行。另外一种方式则是每年拨给中国一笔相对固定的社区预算，由中国的PR/GR部门决定公益合作方，提报项目并申请预算。
公益组织接触上述两类决策者的机会不多，因此我们接下来引出企业公益项目真正的“实权派”——PR、GR 和HR 负责人。
GR/PR/HR负责人：许多企业政府关系和公共关系同属一个部门，大多数企业的企业社会责任职能则放在这两个或一个大部门下面。而企业志愿者协会涉及到员工关系，往往会由人力资源部门与前两者协调建立。值得注意的是，到目前为止，跨国企业在中国的CSR战略仍处在从总部到中国本地化、从业务边缘到业务主流的发展过程中。因此这三个实权派部门在定位与公益组织的项目合作时，不可避免会把建构政府关系、宣传媒体品牌和巩固员工关系作为指导思路。特别是政府和公共关系部门在许多时候都忙于处理各类危机和品牌活动，许多实权派决策者期望的公益合作模式是用“短平快”的模式实现“高大全”的效果，缺乏对公益组织与项目的深入了解与耐心，也不愿意投入更多人力支持，这种情况为双方合作带来了潜在的风险和挑战。
其他业务职能部门负责人：多年来，零售、服装、化工以及造纸等企业因为其行业特性，一直与公益组织有着非常频繁的交互，或合作或对抗。同时他们也非常注重在供应链、环境健康安全、劳工方面的投入。这类企业往往会设置专门的责任采购、责任供应链、劳工标准等职能，并会非常关注相关公益领域动向，且寻求与公益组织的合作。
第二类：决策影响者与执行者
兼任CSR职能的GR/PR/HR经理：这三类传统职业经理人职能中都有策划执行企业公益项目的绩效指标，和方兴未艾的专职CSR经理人群体相比，他们目前仍然是与公益组织打交道最多的企业代表团主体。这类经理人与公益组织合作一般都是以短期活动或项目为主，或捐赠、或举办志愿者日活动，企业资助的目标比较明确，合作绩效指标也偏向于满足企业公关或政府关系需求，而公益组织根据不同的性质或模式在合作中被作为受助方或项目执行方对待，自主余地相对较小。
专职CSR经理：这是近几年逐步成长起来的企业专业队伍，工作的全部内容就是企业社会责任，差不多可以说是广大公益组织的梦中情人了。但是需要提醒公益组织注意的是，投入公益慈善的资金无论金额大小，其实都只是企业社会责任范畴中的一小部分，完整的企业社会责任包括更多企业责任管理和可持续运营的内容。除了公益组织，企业社会责任定位的利益相关方还包括政府、协会、供应链业务伙伴、员工、学术机构、消费者、股东、媒体等。也就是说你并不是梦中情人要约会的唯一对象。因此，你的机构规模、项目领域、网络范围以及专业特色都决定了你比较容易会和哪类企业或多大规模的企业开展合作。
企业志愿者协会负责人：和前两者相比，企业志愿者协会负责人往往是企业内部选出的员工意见领袖，通常由前两者以外的部门同事担任。与公益组织合作没有写在他们的KPI里面，但是他们对公益事业充满了热情，也对公益组织更加友好。在许多跨国公司的基金会项目投入里，往往会有一项由员工发起并选择公益伙伴资助的活动，比如，Intel和IBM都有类似的内部政策。企业志愿者负责人同样也会根据公司在社区的关注重点来选择适合的公益伙伴，但他们更强调对公益组织自身项目和运营的支持。与企业志愿者协会建立稳定良好的合作是许多公益组织与企业深入互动的重要渠道。
公关公司：公关公司和咨询机构是企业市场与商业活动投入的重要意见影响者和资源整合伙伴。这些 “媒婆”的价值在于他们能够深入分析并精准把握企业各类需求，也深谙企业决策者的风格好恶，许多企业的公益项目也是由这些专业机构策划和执行的。影响并发展这类企业合作伙伴意义远不止于让他们作为公益组织的经纪人，更重要的是可以通过他们影响促进整个行业公益理念的进步和提升。另外，许多有规模和影响力的咨询公司都有各自的CSR关注重点和公益项目，比如向NGO提供财务、管理和传播方面的服务支持，也可以成为公益组织的直接合作伙伴。
合作攻略
一、勿攀高压低
在你与企业合作过程中可能会“幸运”地吸引并与他们的总裁建立良好的私人关系，这或多或少验证了NGO与企业对接的成功程度。曾有一些CSR同行向我提及他们的顾虑和抱怨，就是合作伙伴的对接人开始越过他们而与上级领导直接讨论合作方向与内容。一些信息往往是自己领导先知道，然后再传达过来执行。请注意，这种做法往往会把你好不容易建立起来的信任关系付诸东流。如我们在文章开始时候介绍的，企业总裁并不是专业的CSR经理人，也不是社区专家，他们往往是作为企业的“形象代言人”出现的。而高层管理参与越深，其非专业和主管影响项目方向的可能性就越大，到头来往往会让NGO对接人骑虎难下。
而作为决策影响者与执行者的CSR经理或其他对接人也会因为这种干扰打乱既定计划、原则或方向，继而会采取应对乃至抵制的措施。无论是“民主型”运营的企业还是“家长式”管理的企业，内部负责人的意见与外部伙伴的游说相比，对企业决策者的影响力都要大得多。
二、要有同理心
就像我们向企业和公众倡导同理心那样，公益组织伙伴也要从企业伙伴角度去思考合作模式与关系。公益组织引入企业管理机制不应只限于提升自身效率，而恰恰应该通过这种学习来了解企业面临的短板、瓶颈和挑战，也包括企业个体面临的压力。你只有了解了企业模式，才能找到与你的组织的公益专长的契合点。同时，你可以在与企业对接人沟通过程中了解他们从领导到员工对公益合作方案的期望、误区、能力以及内部流程和套路等等。不是提交一份自己决定的看似很完美的倡议书，而是一起做出一份让对接人最容易说服企业内部各方代表的建议方案。如果你的合作建议书还需要对方自己重新做几遍的话，基本上也会吓跑企业搭档了。
三、要与时俱进
时代在发展，社会在进步。如果你还和三年前一样在靠“用眼泪换合作”的话，那么你现在可能要考虑如何回答企业“为什么三年后孩子还在哭”的问题。一般企业资助战略性项目的周期是3年到5年，那么这就意味着你在这个过程中不应该是吃老本，而是要考虑项目如何可持续，如何通过创新的方式逐渐自我造血，甚至不断扩大。不断研究企业社会责任发展方向以及企业在运营过程中的新挑战，或者敏锐地把握环境与社会变化带来的新影响，可以让你更有针对地发展机构本身的能力，并携手合作伙伴做出新的改进。
（作者为CSR高级经理）
