5月底我和商道纵横总经理郭沛源谈到新近成立的几家服务于公益领域里的咨询机构时，郭沛源问我：“王忠平的公司叫什么名字？”我一时说不清楚，多亏“和众泽益”这几个字存在我的手机里。他再问：“冯利的机构的名字是什么？”我只好说：“网上查下吧。”仿佛扎堆儿一般，几位NGO人前后脚创立自己的咨询公司，即便在公益圈里混了多年，和段德峰、冯利、王忠平都是老熟人，人们也难以一下子记住他们创办的“瑞森德”、“公域合力”、“和众泽益”。
2008年李志艳和同事离开传知行社会经济研究所，创办专事企业社会责任的社会资源研究所。2009年曾经就职于乐施会、海仓公益基金会的段德峰创办瑞森德企业社会责任机构，同年曾在北京富平学校和友成企业家基金会工作的冯利创办公域合力咨询机构。2010年底，曾在北京富平学校工作的王忠平成立和众泽益志愿服务中心，恩派（NPI）辖下的明善道（北京）管理顾问有限公司成立于2008年。此外，几家创办人来自其他领域的企业公益咨询管理机构在这期间也先后成立，虽然和数量庞大的各类社会组织相比，这几家公司只是沧海一粟，但在短短几年的时段里他们先后成立并利用市场机制提供各种公益服务的公司，这个群像的出现或许可以说明一种公益领域里的新变化。
成立机缘
在这几家新近成立的机构里，瑞森德企业社会责任机构的出现充分印证了市场机会的存在，创办人段德峰敏锐地抓住了社会发展阶段提供的背景支持和机会。
创办瑞森德之前，段德峰是2008年底才成立的海仓慈善基金会的总干事。他在海仓慈善基金会正式成立前就已深度参与了申请注册事宜。在这个申办、筹划的过程中，他感到中国的非公募基金会发展非常快，当时他预想中国很快就会有3 000家非公募基金会。以往的工作经历让他确信非公募基金会是未来公益市场资金的脊梁，不仅扮演着造血者的角色，而且也将为中国公益市场带来有效率的做事方式。“如果从海仓慈善基金会出来，不再是仅仅服务某一家基金会，或许可以做更多的事情。”于是在2009年，他又变身成为一家咨询公司的创办人。
这几家中最晚成立的是和众泽益志愿服务中心，创办人王忠平曾在NPO信息咨询中心担任项目官员，在北京富平学校担任资深项目官员。在做过多年的NPO能力建设工作后他问自己：“我们天天做能力建设，但是这些机构真的发展起来了吗？”后来他决定集中精力只做一块工作，并要做到专业、有效，他将这“一块”定位在企业社会责任。
虽然公司创办不足一年，但蓄势待发的时间却足够长。2005年他开始研究企业社会责任和员工志愿服务，先后为几十家知名企业提供过咨询和培训；开发了建立企业员工志愿服务机制的流程和方法，协助一些跨国企业建立员工志愿者协会；成功策划、组织过一些活动。2008年他看到急剧增长的企业公益的需求，这一年因中国举办奥运会、 5·12汶川地震后的社会志愿救援行动，让大家都知道了什么是志愿者。“有人将这一年称为志愿者元年，我们的确得益于2008年，”他说。突然快速增长的业务量让他意识到这个定位是精准的，于是，他在2008～2010年一直致力于这方面的工作，通过给企业提供专业化服务，使对方认同自己和团队的品牌，这给了王忠平信心。考虑到富平学校这个平台业务多元，他决定将这一块拉出来单独做，于是2010年底他成立和众泽益志愿服务中心专门做这个领域的工作。
商道纵横成立于2005年，是国内最早专司企业社会责任的公司之一，算是这个领域“早起的鸟儿”。2003年，商道纵横的创办人郭沛源还在清华大学做博士生。他在创办商道纵横之前，曾在联合国和世界贸易组织等机构工作。那时他认识了他的合作伙伴、也是创办人之一的施伟恩。施伟恩长期关注欧美社会责任投资的最新发展，是投资领域推动社会责任的倡导者，是美国最大的有140多亿美元资金的社会责任投资公司之一的Calvert集团的共同创始人，也是社会创业网络组织Social Venture Network的发起人之一。合伙人的背景和专业使得商道纵横在海外资源方面独胜一筹。
公司成立前，郭沛源经常出国开会，外界关于中国企业是血汗工厂的看法让郭沛源觉得中国欠缺企业社会责任方面的工作。2005年他与施伟恩打算在这方面做点事情。起初他建立一个博客，写写企业社会责任方面的新闻，还注册了一个公司，用找来的资金建立一个网站，并雇了一个人去打理。2006年博士毕业后他专职做商道纵横，集创办人、股东和员工多重身份于一身。
商道纵横刚成立时，国内做企业社会责任的机构比较少，一些国际机构开始关注商道纵横，委托商道纵横做一些研究。当时的社会需求并非如现在这样大，也不敢发展得太快。中国民促会曾让商道纵横做企业社会责任培训，还把相关项目委托给他们做。当时人手少，与别人合租办公室，所以并不需要太多的资金就可以维持公司的运转。2007年商道纵横与香港乐施会合作开展了中国可持续发展报告研究项目，发布《价值发现之旅》系列研究报告，作为第一份分析中国企业可持续发展报告发布情况的报告，该项研究成果得到了国内外的广泛关注与引用。商道纵横这些年一直致力于推动企业社会责任(CSR)和社会责任投资(SRI)在中国的发展，也为客户提供相关咨询、培训和研究服务，目前已经与许多机构建立起了良好的合作关系。
明确的客户群
以市场方式推动社会变革是这些机构的共同特点。从他们所专注的工作领域看，能够用市场手段推进的一定是在公益领域可以市场化的部分。他们的目标客户不是草根NGO，主要是企业、有购买能力的基金会等。这几家公司虽成立不久，但从一诞生，都展示了各自的独门功夫，这是与创办人的经历与资源积累高度相关的。
冯利创办的公域合力管理咨询（北京）有限责任公司于2009年12月成立，主要从事公益项目和公益机构评估、行业观察及公益领域的培训与咨询。它的项目基本上都是与中国人民大学康晓光教授主持的非营利组织研究所联袂执行。做过的主要项目有《曹德旺曹晖2亿元扶贫善款项目报告》、《非公募基金会内部治理研究报告》、《 中国第三部门观察报告2011》。
瑞森德主要在四个领域提供服务：企业社会责任报告编写、企业社会责任战略咨询与培训、企业公益项目规划与管理、企业基金会战略咨询服务。在瑞森德的网站上还涉及到气候变化、水污染等领域。段德峰说，我们对一些领域有兴趣，但是只有客户需求的时候，我们才去推动。
5月份瑞森德承办的第二届“芯世界公益创新奖”，让大家见识了他们出色的活动策划和组织能力。而他们更独特的工作体现在基金会的战略咨询和规划。5月初拜访段德峰的时候，他说：“也许三、四个月或者半年后，你会看到几家新注册的基金会。背后的咨询和服务机构就是我们。”瑞森德现在有一个10多个人的工作团队，一年执行的项目超过15个，5～6个项目同时开展。据说，核心工作人员每天要工作15～16个小时。到目前为止，他们没有如传统NGO那样去基金会申请项目资金，没有与传统的NGO分食，而是到市场去寻找公益领域的增量资金。段德峰说：“我相信市场的力量。” 王忠平的公司现在所有的资金也来自企业。
和众泽益志愿服务中心是专业从事企业志愿服务培训、咨询和研究的机构。服务内容包括提供专业的企业志愿服务咨询，搭建企业志愿服务的交流平台，推动企业志愿服务领域的理论研究。因为志愿服务是企业公益的一个发展方向，王忠平就将企业志愿服务定位为工作的一个领域。但王忠平的理想并不限于此。他说：“我们做了这么多年，不会只为做两个机构。目前，国内能够和我们竞争做企业服务的机构是很少。所以，我还希望在全国范围内，建立企业公益服务的标杆性的机构。”
在王忠平看来，企业的公益需求很大、也很广泛。除了大家看到的企业社会责任报告、志愿者服务、某个活动策划外，还有很多种形式，现在公益类机构还远远没有充分满足企业公益的需求。
中国经济和社会关系发生的变化为这些公司准备了出生的外部环境。据郭沛源介绍，中国在企业社会责任方面的开端是2000年前后甚至更早一点，这是中国加入WTO的必经之路。最早的企业社会责任是以“查厂”的形式出现的，公司委托第三方做供应链上的工厂审查，最初国内企业对此不解，因为查厂无疑增加了企业的成本。2003年前后国家相关部门如商务部、劳动部态度尚不确定，2004年开始明确了政策导向。关键的转折点出现在2008年，政府要求央企做企业社会责任，对企业履行社会企业责任有了很大的推动作用，创造了更大的市场需求，才有更多的机构有机会做这方面的工作。
和当初创办商道纵横时比，现在的外部环境已经发生了很大变化。现在和客户、媒体无需再解释什么是企业社会责任，专司企业社会责任报告、咨询、管理的机构也多了。
这些创办人清楚地把握了公益领域变化和市场空间。王忠平看到企业发展外部环境对企业公益行为的影响。企业以前需要与政府做资源交换,企业公益主要方式是直接捐赠，捐助给GONGO也更省事。现在他们开始考虑公益的效果，行为上也有转变，很多公司做志愿者服务都说明企业公益内容发生了变化。但是相对来讲，国内企业公益还主要取决于领导人的认识和态度。
郭沛源认为，企业在不同发展阶段对企业公益会有不同的需求。一般来说，小企业的污染很难完全避免，当一些企业壮大后，可能出于品牌或者人力资源管理等方面的考虑，会自觉履行企业社会责任。假如10年前去和联想集团谈企业社会责任，它未必能听的进去，现在联想已经是一个跨国公司，它也有成为世界一流公司的追求。
不同的外部环境、企业不同的发育阶段直接影响到谁是这些咨询公司的客户。国外的大企业会有一部分预算专门来做企业公益。王忠平目前客户主要是外企，瑞森德的客户主要是以全球500强和央企为主，也包括一些民企。冯利的工作主要目标客户是各类大型资助机构、企业、重要民间组织、政府管理部门、立法机构。相对一些新成立机构过多依赖跨国企业，商道纵横的客户分布更均衡一些。郭沛源介绍，客户的1/3来自基金会和国际机构，剩下的部分是企业，企业中内资和外资企业各占半壁江山。从成立至今，商道纵横一直专注于企业社会责任领域，但也并不依赖某个项目。商道纵横申请国际项目的考虑是国外的项目周期长，便于项目执行更深入。
NGO显然还没有能力成为它们的直接目标客户。郭沛源的本科专业是环境保护，10年前的他就是一些环保组织的志愿者，至今与有的环保NGO保持着密切的个人关系，也参与一些环保NGO的项目，但是商道纵横却没有与NGO有过业务合作关系。郭沛源坦率地说：“我们的项目主要不可能从NGO里出来，因为业务上看不到太多的盈利空间。”
从公益领域内部分化出市场化运作的咨询公司，是否可以认为这是分工协作的公益链条形成的表现呢？郭沛源并不认同这个判断：“这个逻辑不是这样的。不是发展到一定程度才使得有东西可以市场化，而是本身一直就可以市场化。只是慢慢被人发现而已，如果做的东西是有价值的，能给别人创造价值，就会有人付费要你的东西。” 他认为，NGO也一样，当领域内的工作被细分后就会发现更多的机会。
以商业思维行事
如果将NGO看做公共部门的一部分，这类第三方咨询机构从理论上可以说是公营部门和私营部门合作的一个桥梁。郭沛源介绍，这类机构在国外很流行，是因为它们能够在公私两部门间找到一个契合点，产生一个公益领域的咨询市场是很自然的事情，只要第三方能够将甲乙双方合作成本降低就有存在的价值。
按照企业对第三方的需求切入推动负责与可持续的商业行为，这个考虑是基于成熟企业已经习惯购买第三方服务。段德峰认为，在很多企业中，企业公益还是件需要老大拍板的事情。“如果你在一个机构内部游说老板，将很难将这一套想法卖给他。老板甚至会想，你是否有部门利益或者个人利益？但如果是作为第三方出现的时候，他反而愿意听你讲话。”第三方咨询公司和企业是彼此平等的商业或作伙伴，企业和作为第三方的咨询公司的目标、利益是一致的。如果你是一家NGO，他可能还会质疑，你的屁股坐在哪里？
在社会企业的含义还一时说不清楚的时候，这些机构更愿意对外宣称自己就是一家公司。在一些细节上，段德峰都让自己的机构和传统的公司别无二致。瑞森德网站上，员工照片都是一副公司高级白领的行头，但是在公司内部他们的衣着还是比较随意的。他强调公司的属性是希望客户很容易理解到，瑞森德和企业购买服务的传统服务商是一样的。郭沛源也“唯恐别人不知道我们是公司”。因为公司的服务是要付费的，而不是等着对方来捐助。王忠平对自己是公司还是什么其他名号倒不是特别在意。他说，我们是做公益的机构，强调企业化运作方式。但在NGO做了很多年，他还是发现自己越来越和企业谈得来，比如他强调数字化的东西，强调事情带来的效果和影响力，这些效果如何去量化，而不是总是探讨愿景和志向。当和对方在同一个语境说话时，专业能力和经历让对方信服才是最要紧的。
原以为有了一定规模的商机和需求能够让他们轻松拓展客户，但是段德峰说，每个客户都是完全按照市场规则“死磕”出来的。即使是他们中标的第二届非公募基金会论坛的三个报告之一和第二届“芯世界”公益创新奖的承办权，都是在激烈的竞争中胜出的。除了新成立的同类咨询机构是竞争对手外，一些传统的咨询公司也纷纷进入这个领域成为对手。
段德峰的经历让他少了点“脸皮薄”带来的尴尬。除了大家知道的曾经有过的媒体和乐施会工作经历外，在到北京大学读研究生前，他有过8年做销售的经历。“我卖过家具，卖过电焊机、洗衣机。作为一个服务商，作为一个合作伙伴，怎么去服务于别人还是有一点点了解。很多NGO的人是放不下这个架子的。”他说。
NGO情怀还在
从富平出来，王忠平将机构在北京注册成企业是出于两个考虑：一是北京注册NGO的成功率太低，二是想通过社会企业的方式解决社会问题。因为要两条腿走路，今年王忠平还会在上海注册一家民非。在他看来，做公益还是要获得外界的认可，民非这块牌子有助于获得认可，现在公益圈里盛行的评奖活动一般都不会考虑企业入围。另外，王忠平还希望未来能做社区服务，以NGO形式运作将是最合适的，这也需要民非的牌子。我问他：“和众泽益和NGO的差异是什么？”王忠平说：“坦白来讲，我们理事会还没有完全建立起来。我们现在有顾问，如果建立起理事会来就和NGO差不多，也强调公益性和透明度。”
在加入海仓之前，段德峰是香港乐施会的传播统筹。他骤然从海仓慈善基金会出来创办公司，难免让人猜想这是传统西方公益理念与本土企业家背景基金会的理念的碰撞、冲突的结果。段德峰并不回避理念上的冲突。他说，关键是这个冲突大还是小，你能不能兼容这种冲突？任何两个机构都会有文化和理念上的冲突，毕竟海仓慈善基金会是一个以民营企业为主要背景的，如果一开始就将像乐施会这样的国际机构的系统、完善的体系带进来，肯定是不适应的。这个融合的过程也不是一下子就能完成的，但是这不是我离开的主要理由。
2008年汶川地震救援让段德峰深切体会到，像在地震这样大的灾害面前，最终还是要依靠大陆本土组织，因为国际NGO决策机制太漫长，等着海外的管理层来决策是不可能实现最优效率的。海外在华NGO通过远程中央控制，通过文本控制显然也是不适应的。他坚持认为中国非公募基金会是中国公益领域里最核心的脊梁。
“那NGO所强调的价值观，比如赋权、参与式这些，你在新的团队里还用得上吗？”我有些好奇地问。他立刻回应：“用得上，用得上。我们帮很多企业做志愿者协会，依然会用参与式方法。我们内部决策时，让同事们尽可能多参与管理。”
“那NGO的另外一面呢，比如低效、冗长的会议？”我又问。他说：“这习惯完全被我们打掉了。无休止地开会不是我们的方式。大家有表达的自由，但是决策还是很快的，不然你会死掉的。”
因为最近几年企业和企业背景的基金会进入公益领域，一些按照市场规律优胜劣汰的宣导几乎盖过以往的其他声音。甚至业界颇有影响也掌握资源的一些公益领袖也认为，NGO能够发展的一定是可以靠自我造血生存的。段德峰对这个说法很有意见。他说，“好多人谈这个观点，我一直没有机会回应这个问题。”他认为，不是每个NGO都需要有所谓的独立造血功能。就像不可能让每个政府部门或企业的每个部门都去造血一样。如果社会是个大的机器，企业就像生产部门，NGO更多的是花钱的部门（而不是去独立赚钱）。
一些有企业背景的人进入公益领域后，不仅强调专业性、效率，而且将原来传统公益领域中资助方、NGO的伙伴关系置换为市场机制下的供需关系。一些草根组织对此存有忧虑，担心资本的力量所向披靡，颠覆了公益的核心价值观。郭沛源对此非常惊讶，他连问：“真的有这个顾虑吗？”在他看来这样的忧虑是多余的。评价一家机构、一个公司方法有很多。在大家都以规模和市值作为标准的时候，也许一个只有10个人的公司未必不是最好的。有人说做银行最有钱，但世界首富比尔• 盖茨是卖软件的。在公益领域也是如此，不能将评价标准单一化。绿色和平和WWF影响都很大，但它们各自的路数不同，一个是打屁股的，一个哄孩子的，国内的全球环境研究所也不是一个传统意义上的NGO，但都不妨碍它们的存在价值。每个机构都有自己的活法，关键是要有自己的定位和运营模式，只要创造的东西有价值，有人认可这个价值，就能够维持机构的存在。但存在的形式是多种多样的。他认为市场的细分带来更多的机会，但也会导致竞争更激烈，甚至会淘汰一些NGO。淘汰的根本原因不在于细分，而是机构没有东西去适应新的环境和形势。
王忠平直言不讳：“我推崇竞争，NGO应该竞争，优胜劣汰。”问他这类咨询机构的出现，对公益领域未来可能产生的影响是什么？王忠平笑笑说：这类机构还少，还是很小一个群体，不像非公募基金会冲击那么大。如果真的要说有什么影响，就是希望大家看到，原来NGO真的可以做社会企业，我们愿意为此以行动提供一些案例。
