“从小，我就会绣花，因为老人说，心灵手巧才能嫁个好婆家……”
“嫁人了，孩子是我的希望，我想给他们创造一个好的成长环境……为了挣钱，男人们都出去打 工，留下我们照顾老人和孩子……”
“平日里，闲来没事就绣绣鞋垫，打发时间，也想过怎么能够赚点钱补贴家用，不过……”
推开中国贫困农村的任何一户，迎面而来的通常是一位女性，也许她曾经离开过家乡，去县城去省会去东南沿海，但是在拥有了家庭和孩子之后她选择了回来，心甘情愿的成为妻子、母亲、家庭的留守者和守护者。由于农村社区缺乏提供直接现金收入的工作，家庭收入转为单一倚靠外出务工的男性，女性在家庭和社区中的社会地位再次转向从属关系。
社会问题
面对中国贫困农村存在的社会性别问题，大量的国际、国内NGO和基金会展开了针对妇女的生计项目，以期提高她们的经济收入，改善她们在家庭和社会中的地位。由于市场信息分布的不对称性，生计项目的推动方不得不在组织生产的过程中同时导入产品研发、市场营销等一系列相关信息。基于大多数大型机构目前仍然将此类项目作为传统慈善项目来运作，其产品在面对市场挑战时常常表现出“底气不足”。
运作模式
幸福绣出来——从“惠贫行动”到“幸福花”
“惠贫行动”也被称为“Pro-poor Action”，是中国扶贫基金会根据以往项目操作的经验，在为贫困地区农户提供小额信贷支持的基础上，进一步提升农户能力建设的方案，帮助农户开拓市场渠道，普惠农户，消除贫困。2005年，在英国壳牌基金会的支持下正式注册成立的北京中扶利民经贸有限公司，更是将目标受益人群界定在贫困农村妇女，以商业运作效率为基础，以帮助农村妇女发展为宗旨，组织妇女们开展手工艺品制作，以统一品牌“幸福花”向市场销售。此公司的所有股权属于中国扶贫基金会所有，所获经济利润用于项目区的扩大生产。
从传统模式转向“一切以市场为导向”
中扶利民在成立初始已经明确了自身的扶贫策略，即组织贫困农村妇女生产手工艺品，提供产品销售渠道，进而改善妇女的收入水平，提高妇女的社会地位。但是，公司运营的最初两年间进展并不顺利，他们和大多数NGO一样选择在最贫困地区展开妇女能力培训和产品开发，之后也面临着与大多数NGO同样的困境——产品没有市场。经过两年的惨淡经营，公司内部进行了反思和策略调整。用现任总经理王静艳的话来说：“作为一个社会企业，中扶利民必须以市场为导向。”
明确这一点之后，中扶利民团队做的第一件事是进行市场研究。中国传统手工艺品制作技艺种类繁多，其中一部分已经登峰造极而不具备在普通农村社区复制的可能性，如漆器、玉器、苏绣；另一部分则长期扎根在妇女日常生活中而缺乏特殊性，如前面提到的手绣鞋垫。究竟什么样的工艺具有开发价值呢？王静艳和她的团队最终决定在中等开发的手工技艺（如苗绣）中加入现代设计元素，完成产品从传统到时尚，从观赏性到实用性的转变。
完成市场研究后，公司开始涉足产品开发。此时，中扶利民一反传统NGO以理念和信仰为号召的志愿设计师合作模式，建立起自己的设计团队。虽然迄今为止公司只有一名专职设计师，但她不仅了解公司产品的市场定位、目标人群，更了解农村妇女的实际情况，能够在市场需求和妇女能力之间构建起顺畅的链接方式。
在市场研究和产品开发的基础上，中扶利民确定了新基地的选址——河北省怀安县。这是一个令大多数人有疑惑的决定，虽然怀安也是国家级贫困县，人均年收入1296元，但是怀安的妇女手绣没有特色可言。对于这些疑问，王静艳是这样回应的：“选择怀安的理由非常简单，因为这里（是所有国家级贫困县中）离北京最近。虽然这里的妇女没有特别出彩的手绣，但可以通过培训来加强她们的能力，也可以将此地演变为产品深加工基地。对于后者而言，无论是物流还是管理成本，怀安都是最低的。”
市场开拓
随着产品线的日渐丰富，王静艳和她的团队开始着手营销。从第一个手工名片夹开始，中国扶贫基金会员工的日常用品上渐渐都有了“幸福花”的标记；在2008年，由中扶利民独立研发的“绣片证书”更是登上了“中国消除贫困奖”表彰大会。由此，“幸福花”打开了企业商务礼品团购的大门。
商务礼品几乎是一个过饱和市场，“幸福花”的优势在哪里呢？“首先，我们的产品是全手工制作的，每一件都独一无二。其次，与普通商务礼品厂家相比较，我们可以为客户提供小规模订单，并在此基础上把订单分解成按月供货或者按季度供货；结合我们手工制作的优势，不同供货期可以根据客户需要对礼品进行不同的设计；这既保证了礼品的多样性，又解决了企业的库存问题。另外，‘幸福花’品牌可以保证企业进行的是‘良心采购’，从而满足他们以负责任的采购方式来实现一部分企业社会责任。”
中扶利民针对零售市场的开拓显得相对薄弱一些，一部分原因是公司目前尚未形成专业营销团队。现有的解决方案主要是与网站和实体店合作，以前者为例，中扶利民的第一家网络商店“爱的礼物——幸福花农村妇女手工制品店”已经在2009年3月正式登陆淘宝网。
中扶利民的创新性
与传统NGO的生计项目比较，中扶利民始终强调自己的“（社会）企业”身份，坚持市场为唯一导向。“大多数NGO项目的切入点是针对目标人群的能力建设，在此基础上完成产品的开发和生产；但这样的设计常常面临‘产品没有销路’的问题。而我们的切入点是市场，根据产品的市场定位结合生产地的手工艺技艺完成产品开发，再返回生产地进行有针对性的培训，形成产品进入市场，从而构成一个完整的产品-销售链条。”另一方面，如何在不追求利润最大化的情况下实现公司的盈利，中扶利民给出的答案是“坚持企业化管理”。王静艳和她的团队认为，中扶利民不需要通过涨价或者降低妇女报酬来实现盈利，相反应该通过整体成本控制来实现，简单的说，现阶段他们首先考虑的是如何优化整合降低物流成本。
相对于一般的礼品供货商，中扶利民坚持社区发展与文化建设相结合的发展模式。“当地合作伙伴中不是没有提出过为我们提供免费的集中工作场所的，没有被采纳的主要原因是我们始终坚信妇女不仅仅是劳动力更是社区构成的一部分。妇女们之所以选择留守在家乡是因为她们有照料家庭的需要，我们推动的生产模式不能打破其原有的生活方式。”所以，在明知道流水线操作将会大规模降低管理成本的情况下，中扶利民仍然选择了分散生产模式；令他们骄傲的是，经过长时间的摸索，公司已经形成了一套分散模式下的标准化生产管理方案。目前，为妇女提供的培训中同时包含标准化生产管理和手工艺技术。
谈到融资策略时，王静艳这样说：“中扶利民最初的启动资金来自英国壳牌基金会的赠款，但之后就完全按照商业模式自负盈亏了。”中扶利民为了应对资金流问题，首先不在北京办公室储备生产原料。“我们鼓励妇女向我们购买原料，这样原料库存就被打散贮存于社区内部了。”而这里面牵涉到的启动资金，公司鼓励当地妇女自行筹资或者用小额信贷的方式来解决。这样做一方面是为了减少妇女对中扶利民的依赖，另一方面是为了推动妇女进行生产成本核算和自我管理。其次，当中扶利民北京办公室遇到资金周转问题时，王静艳和她的团队首选的解决方式也是小额信贷，“我们的宗旨是不向基金会申请资金，一方面是我们坚定的要做一家纯粹以商业模式来运营的社会企业，另一方面也是我们确实没有时间去申请等待审批。”
现状和挑战
2009年，中扶利民面临的挑战和压力不仅来自内部也来自全球经济的影响；从三年的实际操作经验出发，公司将主要策略集中在：对已有项目区内加强管理控制；验证现有模式的可复制性；市场开拓和树立品牌形象。
目前中扶利民的规模并不大，其下属三个生产基地分别位于河北、贵州和四川；惠及当地妇女50多名，平均每人每月增加现金收入300元。“我们的目标是打造中国第一个手工艺品品牌”，王静艳这样表示，“中国传统手工艺制作历史悠久，但是现代化大规模生产的产品很少再使用纯手工技艺。最近几年在国际上流行的中国元素，大多是西方设计师将传统中国元素与现在设计的结合。这样的产品通过不同渠道以高价格进入市场，而最了解中国元素的中国（农村）却并未从中获得技术的传承和经济收入的改善。中扶利民的愿景是以手工艺品生产推动贫困农村妇女的自我发展，同时促进传统手工艺品与现代设计结合在中国的实现，促使手工艺产品向高端市场发展。”
