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第47问:如何做培训评估?

作者:社会资源研究所 研究员 高瑞

 

培训是一种被广为采纳的能力建设方式。在公益领域,近年来有关领导力、项目设计、项目管理等各种主题的培训不断涌现,名目繁多,形式多样。这些培训是否取到了预期的能力建设的作用呢?这是个亟需要被探讨的问题。

 

今天,我们就以此为话题,和大家分享一个相对成熟的培训评估框架——柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model),该评估体系是由威斯康辛大学的Donald.L.Kirkpatrick于1959年提出的。当年K教授在美国培训与发展协会主办的杂志《培训与发展》上发布了四篇关于培训评估技巧的系列文章,主张从反应(Reaction)、学习(Learning)、行为(Behavior)和结果(Result)四个层面上对培训开展评估[1]。

 

其中,反应评估关注学员对培训项目的主观满意程度,学习评估聚焦于学员从培训中获取的知识、技能或态度转变,行为评估则着重考察学员是否将所学应用于实践,培训是否引发了学员的行为转变,至于行为改变所引发的结果(通常指绩效改变)则是结果评估所关注的。

 

1. 反应层:满意度测量

 

反应评估作为四级中的第一层,主要关注学员对培训的主观满意度,其衡量内容可包括培训内容的设置、培训师的授课方式、培训辅导材料、后勤支持等多个方面,具体实施时可基于关注点有所取舍。

 

对满意度的测量,相对易于测量,主要来自于学员的即时反应和主观判断,可采用现场观察(面部表情、参与积极性、培训过程中学员流失情况等)和满意度调查表相结合的方式开展。在设计满意度调查时,可适当为学员留存提供改进建议的空间,鼓励学员开放表达观点。

 

在具体操作时,建议在培训进程中的关键环节开展,如对于连续多天的培训,可在每天结束时发放满意度调查表,以即时了解参与者的反馈,这样,培训组织者便可根据反馈内容对可快速调整的部分进行改善,以提升学员学习体验。

 

2. 学习层:在多大程度上实现知识扩充、技能提升或态度改变

 

学习评估聚焦于学员在培训中的收获——学到了什么?根据培训目标和培训侧重点的差异,其衡量内容可包括:1)学到了哪些知识,2)掌握或提升了哪些技能,3)在哪些态度上发生了转变。

 

学习成果的衡量可通过对比培训前后测试结果来体现,例如,以项目设计流程为主题的培训,在培训开始前,可请学员分组讨论他们平常设计项目的流程是怎样的;培训结束后,再由他们重新改进自己原有的项目设计,看有哪些改变。

 

学习评估可在培训过程中和培训后分别执行。培训过程中的执行频次可结合培训中涉及的知识模块来设定,其目的是为了检验学员是否掌握了培训涉及的相关内容,以便于培训师基于前一阶段的培训效果,考虑是否要做出调整。培训后的学习评估主要用以检验整体效果,让培训团队了解知识传递是否有效发生,以作为未来设计评估时的经验参考。

 

3. 行为层:在多大程度上实现行为转变

 

与反应层和学习层不同,行为评估着重考察学员在培训后的实践活动——培训所学是否引发了相关行为的改变,例如学习了参与式项目设计方法后,是否有意识地运用所学尝试改变项目设计流程。

 

由于行为转变往往滞后于培训周期,发生环境也在培训之外,因此,其测量难度也较大。从时间上来说,行为评估可在培训结束一段时间后开展,在方法上,可采用跟进访谈或非正式观察的方式开展(组织内培训可考虑采用),着重了解1)培训后,是否有实践尝试;2)如有,如何开展的,效果如何;如无,是什么阻碍了实践行为(个人的惰性,还是组织缺乏支持系统、实践空间)。

 

通过对行为层的评估,我们可更清晰地了解影响个体行为转变的因素,从而在后续培训中,对关键因素进行干预或强化。

 

4. 结果层:项目或组织的绩效有哪些改变

 

结果层主要关注学员实践后的绩效改变。例如,参与式项目设计方法的实践,提升了各关键利益相关方在项目设计环节的参与度,以及对项目目标的认同感和支持度,降低了执行和管理过程中的沟通成本,提升了项目有效性和执行效率。

 

结果的呈现依赖于行为实践,更多体现在组织层面,需要更长期的跟踪和观察才能了解到,在实际评估中,复杂度高,执行难度大,并不需要在每次培训评估中都涉及这一环节,但对于长期执行的培训项目,可考虑采用非正式交谈的方式,了解是否对组织产生影响,以此反思培训项目的长期目标和执行策略是否需要做出调整。

 

整体来看,科氏四级培训评估框架,从评估的视角启发我们在关注满意度的同时,也需要关注培训目标的达成情况,即学员在知识、技能、行为等方面的该变,以及对项目和组织绩效的影响;从四个层次关注的内容来看,其背后隐含着一系列容易被我们忽视,却至关重要的价值主张:

 

培训的最终目标是为了行为的改变和绩效的提升。

 

满意度、知识获得、行为转变和绩效提升之间虽环环相扣,但并无必然的因果关系。给笑脸并不等同于有收获,知识获得也不必然带来行为转变或绩效提升。

 

效果检验是为了更好的改进。评估的过程让我们有更多的机会与服务对象互动、沟通,听取他们的声音和反馈,如果结果只是被束之高阁,那么,最终,我们只能成为很会组织培训的人,而不是很会做培训的人。

 

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[1]后来,该系列文章经完善后被集结成书,于1998年发行第一版《Evaluating Training Programs: The Four Levels》,最新版本为2006年发行的第三版。2007年,由机械工业出版社出版中译版《如何做好培训评估》。

 

参考文献:Donald.L.Kirkpatrick,《如何做好评估》,机械工业出版社,2007

 

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