作者：招商局慈善基金会项目官员 李海
今年8月12-14号，我在成都与其他几位公益伙伴一起，随何进老师参访了福特资助的六个教育类公益项目。作为一个资助型基金会的项目官员，我对何老师工作方法、思路、理念的兴趣远远超过对项目具体内容的兴趣。这是一次难得的学习机会，感想其实从出发前就开始了。这是我给自己设定的几个问题：
2、假如由我管理这几个项目，会与何老师的管理方法有什么不同？如何看待这种不同？
3、我会如何评估项目执行到目前的产出和效果？在这方面可以向何老师学习什么？
4、如果这次访问的过程由我来安排和主导，我会怎么做？
在此前李志艳的文章《何进出差都在干什么？》中，曾经完整描写了“何进式会议”的“形”和“意”，几乎已经回应了我的问题4。但在实际的观摩中，何老师还是给出了超出我预期的答案：由项目执行方组织的讨论会，相关人员时有缺席，受助群体、利益关联方甚至执行团队的骨干都可能不在现场。在这种情况下，如何主导有效讨论，进而藉此对后续工作产生积极影响，确是一种富有经验感的“主持艺术”。在每一场讨论结束后，参与者的若有所思都是颇为有趣的成果。
整个参访过程，我对上述几个问题的答案（如果有的话）一直在变。有的项目我一开始认为没有亮点，深入讨论后觉得意味深长；有的项目我没看到明确的产出，事后才发现并非如此：项目产出已经有了，而我们的讨论竟然绕开了它！
通过这次参访，我学到了很多。坦率地说，疑惑也更多了。资助者的理念、原则、角色、方法、风格，这些原来觉得自己已经思考过很多遍的问题，又重新冒出头来纠缠不休，讨要说法。结束参访后，我逐渐清理思路，同时也不打算掩饰困难和矛盾之处。没有标准或权威答案，也许未必是件坏事。
重返初衷
作为一个资助官员，我认为项目是工作的核心和焦点，因此我带来的问题全都是围绕着项目展开的。可以引申出的话题则包括：资助项目的原则是关键；确定资助的标准非常重要；一旦立项启动，关心产出是负责任的态度；聚焦于项目模式是评估的重要内容……我沿着固有的思路观察和思考，直到似乎遭遇到了重要性优先次序的挑战。
在第一天“提高高校贫困生能力项目”的讨论会上，我听到何老师的项目资助十五字原则，记录为：“可操作、有创新、宜推广、可持续、参与式”。在后面几天的讨论中，反复浮现其中的这一部分或那一部分，比如何老师谈到：“宜推广”的表述至少经过两次变化，好像是从“能推广”到“可推广”，再到现在的“宜推广”。从推广的角度，这是一个资助机构从项目中逐渐后撤的趋势。何老师曾经倾心于项目模式的推广，因为基金会支持尝试，找到好的模式得以推广，才能逐渐改善中国教育的生态。
慢慢的，何老师发现推广工作其实是外在于项目的内容：其一，项目团队应该聚焦于澄清问题、设计方案、组织执行，如果在任务中增加推广，势必需要重新评估资源和能力，可能因此放弃创新，得不偿失；其二，项目尝试出好的模式后，已经完成了使命。要不要推广、谁来推广、如何推广，是另一个课题。可以开放给社会借鉴（当然基金会也可以另外立项进行推广）。按照这种将弱相关元素分离出来的思路，项目设计中只要没有难以推广的特殊条件，就能符合“宜推广”的要求。基于十来年的国内教育项目考察经验，何老师想必也捞回了一批难得的创新模式。
直到第三天我才发现自己记错了，正确的何氏十五字原则是：“实事求是、创新、可持续、宜推广、参与式”，而且按照何老师的解释，这几条原则还是有先后次序的。这事很有意思：何进老师推敲琢磨“能”、“可”、“宜”的细微差别，慎重调整自己的框架，就像一位精心打磨工艺品的老匠人。那么，这套精心打磨、如同经历生长变迁的标准，对于我这样的后学者来说，又意味着什么呢？
向何老师请教“为什么‘实事求是’而非‘可操作’？”“‘可持续’与‘宜推广’孰先孰后？”……可能未必是正确的提问方式。这些原则与何老师多年的实践和积累密不可分，是个性化成果，甚至是一个生长变化的过程（何老师透露，他未来可能会增加一条“以人为本”的原则）。我们可以参考，无法照搬。
在何进老师的框架中，这套原则的重要性次于他反复提到的、另一个令人印象深刻的表述，为福特基金会支持中国教育所订立的目标，也就是所有工作的初衷：
1、让所有应该上学的青少年都有条件上学；
2、让已经上学的青少年能上好学。
项目讨论中出现纠缠于繁琐细节的倾向时，何老师常常率先跳出，以上述基于社会问题的“大目标”为前提，引导分析在此背景下的问题、思路、资源、方法等诸要素。我渐渐能理解何老师组织的讨论为什么总能给人以启发：执行团队也许会聚精会神于自己所做的具体事情，着急完成任务而忽略了方向性的思考。资助者则需要时刻留意，确保正确的方向，牵引项目团队，尽可能朝前多走一步。这是目标远大的好处（哪怕显得虚一点也不怕）。
资助的理由
在逐渐理解何老师的思考为什么总是围绕着目标后，我的关注才能回到自己设定的问题：假如是我，会建议基金会资助访问的这几个项目吗？为什么？
在这次访问的六个项目中，我选择了两个回应自己的问题：其中一个为是，另一个为否。
Yes-打工子弟学校英语教学改进项目：一家典型的社区NGO，由学者和社会工作者联合发起，基于经验的问题意识浓厚。他们看到城市里打工子弟学校的困境，希望从其中一点切入，逐步改善教育生态。最初，他们与大多数NGO一样，也认为自己没有掌握任何资源。如果将资源理解为资金或权力，确实如此。NGO花了一年半的时间，向福特申请项目支持，反复思考何进提出的问题：“你们想解决什么问题？想通过什么方式解决问题？你们有哪些资源优势？”过程艰苦，但最终得到了资助。该机构的常主任在介绍项目进展时，谈到的是清理障碍、解决问题的过程，其中意愿、观念、经验、积极性、协调能力……都可以成为资源。为什么要以英语教学为切入口？这不重要。而NGO从感到自己一无所有到遭遇困难充满信心，这种转变很重要。通过具体行动达成可见目标，通过模式展示影响政策调整，这种思路很重要。
No-农村高中解决非贫困失学问题项目：我感觉这个项目的逻辑框架有点绕：非贫困的失学，很多源于青少年的辍学打工。既然考上大学的希望渺茫，不如干脆早点离校找工作。项目设计从职业教育切入，向潜在的失学青少年传递这样的信息：在高中阶段学习若干职业技能，有助于提高未来找工作的成功率，技工还可以获得更好的薪资水平。以此吸引可能失学的青少年安心回到校园。我相信在立项阶段，申请方应该经历了相当的周折，因为何进老师对项目“说清楚”的要求极高。从设计上看，这个项目与其说要解决农村高中的辍学问题，不如说提高就业效率更准确。“那么，为什么青少年就业问题不是直接从职业学校入手，而要绕到农村高中呢？”在现场讨论中，有人提出了这个问题，没有得到清晰的回应。
对于我来说，回答是与否，背后的理由是一致的：
1、我需要项目能够真切回应其希望解决的社会问题，而且在这一点上，执行方与资助方应该具有高度共识。从福特教育支持的角度分析，以上两个项目都符合要求。
2、我需要项目与资助机构的原则吻合。比如，我们基金会在农村社区发展领域的项目选择标准是：项目是否有助于唤起人的自我意识；是否有助于强化人的市场权利；是否有助于增加人的多元化选择。与何氏十五字原则相比，我们的标准背后有明显的聚焦领域特征：减贫发展，关键在于当地人群的变化。用这些标准来衡量教育项目，未必合适。所以我仍借用何老师的原则做考虑，结果是：两个项目也都符合要求。
3、我需要充分理解项目的思路；换言之，项目执行方要从解决问题的角度出发，回答“我为什么如此设计”，而非“如此设计，我有何种优势或资源”。何老师在评论“打工子弟学校英语教学改进项目”时说：“不管从语文数学美术体育入手，我都会支持。我支持的是踏实做事，切实推动改变的人。”在充分理解项目的逻辑、思路这一点上，“解决非贫困失学的项目”没能说服我。需要说明的是：很可能是我（资助官员）的理解力有限，而非项目逻辑框架不清晰，导致这种结果。与何进老师在这个领域的丰富经验相比，我的差距相当明显。这种情况注定会令我错过一些合适的项目，却是不得不面对的挑战。
4、我需要明确资助项目的模式，而不仅仅在项目本身的具体产出。关于这条理由，不同的资助机构可能有不同的看法。关注项目的具体产出，并没有什么不妥。是否看重模式，则关系到资助机构自身的定位。如果站在一个细分行业（教育或扶贫）角度观察，自然会将焦点放在模式上。（在这里，重新回味何老师“可推广”和“宜推广”的细微差别，可以感受到他期望更加准确的定位。）由于我对“解决非贫困失学项目”的逻辑框架都有疑问，更谈不上对模式的理解了。
经过这样的分析，我个人的收获是：本来以为有了资助原则（如何氏十五字），就可所向披靡。等到分析具体项目时才发现，面对资助申请，思考是要分清层面的。
哪种意义上的艺术？
资助项目的管理和评估，是技术还是艺术？对于资助官员来说，这是个常问常新的题目。
在这次参访的过程中，我曾向何老师请教关于资助项目管理和评估的具体方法，他的回应是：资助方的项目管理与执行方的项目管理不同。仅止于此，没有更详细的解释。就像一位老禅师，将问题又交还给我。而在数日的参访过程中，我至少得到了两个提示：资助方与执行方的恰当分工非常重要；从资助者角度看，项目管理和项目评估的区分并非如我以前认为的那么清晰。
在每次会议中，何老师会有意识将大家聚焦于某一个或几个话题，深入讨论下去。话题的选择似乎比较随机，也许出于执行方报告时某项细节，或者来自旁观者一个令人兴奋的疑点，有时就以典型的何进式询问开始：“（对随访者）你听懂了吗？”“（对执行方）做这个项目令你哪里难受？”在我的笔记上，每次会议都留下这样一个学习要点，是我当场感受最深之处，引发思考，有些地方想法上也有挑战。
在“提高高校贫困生能力项目”的讨论中，何老师对其中项目产出的部分提出质疑，他认为仅仅罗列组织了多少次活动、参与了多少人次这些数据是不够的。“我希望看到项目的效果。”这意味着要回应到最初的问题上：不是“我们做了什么”，而是“我们所做的，在多大程度上解决了当初提出的问题”。讨论至此，就可以继续分解：参与项目的贫困生是不是发生了变化？学生们从项目中感受到什么？参与项目和高校学习同为实践，两者有什么不同？这种自下而上的模式能否被学生会、团委借鉴？还可以做哪些努力去促进这种借鉴？……通过这样的方式深入讨论，这个我最初认为并无太多亮点的项目，逐渐显露出积极色彩。在最细微之处能推动现有学生组织的思路转变，也会产生深远的影响。
另一个已经完成的行动研究项目座谈中，何老师逐渐将讨论引向优秀团队的特征梳理：顺利做完项目后，应该有意识总结团队的成功之道。在团队成员给出“平等”、“开放性”、“互相支持”、“人格魅力”等关键词时，何老师追问“这些其他团队也能讲出来。你们的与众不同在哪里？”执行团队之于项目的重要性不言而喻，每个优秀的团队也都各自的组织文化。从自发到自觉常常不是一个水到渠成的过程，经常需要外部激发。作为伙伴的资助方，可以发挥这种作用。只要资助官员能有意识地将视野从项目本身扩展到周围，就能发现很多可以做的事情。
几场讨论会下来，我似乎逐渐感受到何老师所说“资助方的项目管理与执行方的项目管理不同”的微妙含义。他似乎心目中有张完整的地图，帮助自己从一个个单独的项目跳脱开来，不断回到全景中观察问题。他把具体的执行内容放手交给合作伙伴，重申自己作为资助机构业务核心和目标实现者的角色，保持前后一致的思路，对其项目组合进行拣选、调整、补充和修订。资助方的专业能力，在很大程度上取决于能否提出正确的问题。在某种意义上，评估不是结项后才开始的行动，而是贯穿各个环节之中。接受申请、立项研讨、项目跟进、效果评价，都需要反复提问，协助执行方明确目标，廓清思路，梳理步骤，并不断回到问题的原点。
回顾自身，我们基金会虽然也以资助为主，与福特相比，距离项目是比较近的。有时从项目设计开始，就参与意见，仿佛成为执行团队的一部分。这样的工作模式有两个原因：一是机构较多定制项目，不像何进老师“从来不主动找项目”；二是希望给予合作伙伴比资金更多的支持。这两点都值得反思。前者可以通过整体规划确立战略，比通过单个项目逐步找到定位效率更高；后者是一个度的把握，过之不及都会产生消极影响。当然，从项目官员个人学习的角度，还是需要有近距离跟进项目的机会。
“何进style”
几天的项目随访，对学习者的帮助很大，挑战也大。短时间内的信息喷薄，需要研究项目，理解其中的逻辑脉络，又要跳脱出具体情境，从更广阔的视角观察和思考。既想把握何进老师的“道”，也想学会几招“术”，颇不容易。据函思、常江等几位学长介绍，这样的项目回访还算比较温和。何老师在组织立项论证时，气氛更浓郁，研讨更激烈。想必收获也会更大，很让人有忝列门墙的冲动。
回到我最初的几个问题：
2、假如由我管理这几个项目，会与何老师的管理方法有什么不同？如何看待这种不同？
3、我会如何评估项目执行到目前的产出和效果？在这方面可以向何老师学习什么？
4、如果这次访问的过程由我来安排和主导，我会怎么做？
其中有的想出了一些头绪，有的则没那么明确。如果重来，我可能增加一批问题，比如：如何确认真正的社会问题和需求？资助型基金会的项目官员能否建立自己个人的资助原则和标准？假如答案肯定，这些标准可能来自哪里？它们与所属机构的宗旨、战略、目标、文化，是什么关系？资助方与执行方在面对社会问题时，其视角和思路有什么不同？实践中的资助技艺又要经过哪些洗磨才称得上有效？……等等。
曾经问过何进老师：我们看到的项目管理模式到底是“福特style”还是“何进style”？何老师回答说：是何进style。这样看来，福特的style是不要求统一的标准化生产，给予何进足够的个性空间，使得他可以发展自己的资助风格。这听起来不算是新鲜论调，但规范化管理和个性风格之间的张力，从来都是机构需要谨慎把握的平衡。
