企业CSR部门之所以存在，根本目的是履行企业公民的基本义务，这与NGO的使命是一致的，于是便有了企业和NGO合作存在的“深层动机”关系。
72、双方合作的目标是什么？
公益组织和企业合作的目标其实非常实在：第一是筹资，包括够拓展活动范围能够得到物资或者设备的捐助；第二是合作实施公益项目；第三是能得到企业专业方面的支持，比如IT、财务等方面的支持。公益组织对企业想法，基本上是资金、物资，或者人员。
73、对企业而言，合作有何益处？
NGO与企业结成战略联盟的历史已有20多年，两者携手创造新的市场策略，使双方在财务和社会目标上相得益彰。这种合作主要是指“关于特殊事件的市场推广”赞助，以及合作推广行动。
企业与NGO合作不应是简单的危机公关和机构形象的需要，而是从战略层面落实CSR与发展理念，在合作中增进对NGO以及相关社会议题的深入了解，培育自己的企业公民意识。并且，一些颇有声望的本土草根NGO，社区关系较好，勇于创新，办事灵活，不仅可为企业打开联系公众的大门，提升企业的美誉度和影响力，还能拓展其营销渠道，扩大市场，同时还给企业员工志愿者提供一个拓宽视野、直接参与社会变化的有益经历，从而增强企业内部凝聚力，改善企业内部的生态体系。企业与NGO合作做有关可持续发展的项目，将降低它的负面影响，增加其正面影响。
74、对NGO来讲，合作有何好处？
NGO可以从企业那里得到资金和合作项目，但这不是简单的筹款与资助。在做项目的过程中，通过沟通交流，NGO能够深入了解企业需求，向企业学习机构管理、项目运作和市场营销经验，扩大影响力等。
75、NGO与企业如何平等合作？
企业和NGO本来属于不同社会部门，合作是基于相互尊重和理解，企业和NGO不可能就所有的问题都达成共识，但是大家可以对共同关注的问题，以互相尊重的程度开展合作。
双方的合作不应建立在不平等的关系上，两者之间没有孰高孰低之分，也非谁领导谁。双方的合作是基于共同的目标，取长补短、互惠互利。所以，小白作为NGO的项目负责人应该本着不卑不亢的态度，认真扎实做事。
76、如何取得合作的双赢？
NGO和企业之间要建立相互的尊重和理解；要有共同认可的目标；要有充足的、及时的沟通；要有一个比较有效的解决问题的体系；双方之间建立起相互的诚信。
企业愿意跟公益组织建立长期的战略合作伙伴，共同创建公益项目的品牌，把彼此的价值观融合起来，共同服务于社会，既让企业的美誉度增加，同时公益组织又得到成长，还给社会带来价值，即达到合作的双赢。
77、发生“利益冲突”怎么办？
在NGO和企业的合作联盟中，风险是不可避免的，甚至在某种程度上，NGO和企业间还存在“利益冲突”。因此必须对风险加以分析。
基于双方使命定位不同、理念差异，就必须进行充分的沟通与对话，化解障碍、求同存异。
78、与企业合作执行项目中，如何激发其他参与方的参与度和执行力？
调动参与各方的积极性，使项目能够顺利的开展，主要解决的是平衡和理顺相关方的利益，即让每个参与方都要从中获益，才会有动力，这点要与企业合作时一起设计。
79、怎样达到各方利益的满意度？
要达到各利益相关方的满意度，就要靠NGO使出杀手锏了——专业性，这正是只有NGO可以胜任去做的事情，而非企业。
如在上海新途开展的以预防为基础，促进视觉质量的“清晰视界”的项目中，参与其中的当地社群、志愿者组织并不在意钱，但关注其在社区的影响力，是否得到居民的拥护，以及活跃程度；而医院参与筛查的动力并非要靠卖眼镜赚钱，其非常在意的是自身在当地百姓中的口碑，以及发现新的患者。于是，该NGO要照顾各方的需求，尽量令其满足，从而促使项目能够可持续性的发展。
80、为什么说有必要与利益相关方沟通？
这是在进行项目设计时，与利益相关方之间以增进相互理解和解决问题为目标而进行的双向互动。其好处表现在：
• 对自身活动产生的影响有更深入的了解；
• 及时对利益相关方做出回应；
• 将利益相关方的期望融入到项目目标中；
• 采取行动时考虑利益相关方的建议；
• 预测、预防危机；
• 针对性提升CSR绩效表现；
• 加强客户感知管理，持续提升客户满意度。
81、为何不可忽视双方人员水准的对接？
谈项目时，老王不能把所有的事情都交给小白这样的新手来做，与企业相关负责人谈合作时，需要大致相同资历的人员相对接。
遇到战略性的合作，出于考虑长期合作关系的建成，需要机构里最高层的人去谈，老王最好亲自出马，与项目负责人一起去，当然可以带上小白去长长见识。
82、小白适合单挑什么样的任务？
老王可以给小白设定个小的目标，让其参与某个活动中的一个部分或某个点发挥作用，如包装一个特殊的“DAY”（如某某活动日）；倡导像高血压管理、预防糖尿病的运动等一个个健康理念；某个积极行为意识的提升等。
83、与企业合作的途径有哪些？
1）服务：通过项目的实施，NGO为企业提供某种服务，比如售卖工艺品、废品回收与利用；公益活动的策划、组织与协调，如策划节能减排活动。
2）教育培训：NGO可为企业提供某方面的培训，如提供公司志愿者培训；而企业也可为NGO做同样的事，如能力建设培训；企业与NGO共同合作搞培训。
3）环境保护：企业资助NGO植树造林，以恢复无林地植被。
4）社区宣传：企业资助NGO举办社区宣传推广活动，如青少年环境教育，或举办某一竞赛活动。
5）新闻发布会：NGO与企业共同举办新闻发布会，发表某共同声明或协议，以达到符合企业发展利益的公益目标，如环境保护、社区居民培训、颁奖、助学等。
6）公益创投：初创期的NGO作为企业公益创投的对象，接受企业的指导培训，尽快成长为有独立工作能力的民间组织。
7）科研：企业资助NGO就某一课题开展科研。
8）助学：由企业出资、由NGO出面来资助贫困大学生。
84、合作中易出现哪些问题？
1）相互间信任不够，特别是大型跨国企业对本土草根NGO信任不足。
2）相互间的误解，即对对方的工作语言、语境、组织机构、合作目的、顾虑和要求、分工、操作规程及评估标准等理解有偏差。比如，大型跨国公司往往认为本土草根NGO专业水平不高、人才短缺、组织结构不够先进、思维不够灵活，NGO工作人员从着装礼仪到沟通方式、文案处理、项目实施、外语能力等多方面均不“达标”。公司的部分工作人员很难看到NGO处境的艰难，或将NGO的艰难处境，简单归因于NGO工作人员素质不够好、机构管理模式及工作方式有问题等方面。
而NGO则认为公司特别是跨国公司组织结构比较庞杂，等级过多，不易找到合适的沟通对象和沟通方式，门槛太高，财大气粗，内部运作较缓慢，要求过多过细，付款过慢，等等。
3）没有找到对口的部门和个人，因而耽误项目的洽谈。
4）因误解而影响工作气氛、工作质量和评估。
5）NGO事先功课做得不够好，对合作企业的对手和伙伴未作深入了解，因而在举办大型活动、有新闻媒体在场的时候，同时邀请了合作企业最反感的竞争对手，令其感觉别扭。（但有时也会有另一种情况，那就是另一个同行业公司正好是合作企业想去搞好关系的，如果NGO趁势将那家公司邀请过来，就等于给合作企业创造了一个绝好的建立关系的机会。故事先的调查了解很重要。）
6）在合作中，有的企业会带有“企业化”公益行为，或者掺杂营销的意图或行为，如把所有环节设计好，然后让NGO来出头做，成为其“销售柜台”，以达到附加值。
7）因合作中的一方对合作效果不满意而叫停合作，或勉强完成此次合作，但项目完成后即终结再次合作的机会。
85、如何提升解决问题的能力？
1）学会换位思考，学习商业思维模式，准确理解企业的心态，包括企业的危机意识。
2）加强内部合作和交流，一旦出现问题可以迅速一致做出反应，从而提高机构整体上的专业性。
3）深入了解企业，尝试汲取企业管理模式的优点来管理项目，分工明确而合理，注重绩效和效率。
4）在合作当中，发生不对接的地方，要具体问题具体分析，耐心沟通，坚持原则。不强人所难，也不逾越底线。
86、洽谈合作大致经历哪些步骤？
初次接洽，要确定合作的意向、合作的模式。
接着，提交概念书，即阐述意向、利益相关方如何合作，与参与合作的不同群体讨论具体方案。
再接着，撰写计划书，包括经费预算、活动内容、如何管理等。这之间交涉会有几个来回，双方交换意见，修改文本，易稿多次。
然后，立项。落实到执行项目群体，做具体的执行计划书。
需要注意的是，以上的每一个步骤，NGO都要与企业互动、交流意见。项目开始之后，要把每一步的进展及时通报企业，若遇到问题，双方一起调集资源共同解决。
87、洽谈合作关注哪些层面？
1）知己知彼，了解NGO对企业的期待和企业对NGO的顾虑和期待。
2）对问题的认知与企业是否大致相同。每个企业由于自己所处行业不同，专长的领域也不同，影响的人也不同，所以每个企业的社会责任部门最关注的方向也会不一样。每个草根NGO也是有自己的使命方向和关注群体的。而这种关注和使命的重合也会很大程度影响到这种跨界合作是不是建立在“共赢”的基础上。
3）细节方面：工作习惯与企业是否大致相同；是否与企业一样强调结果；语言语系与企业是否大致相同。
4）项目负责人的审定：企业需要知道NGO里项目负责人是谁，然后需要去审定这位项目负责人，尔后才决定是否展开合作。
5）了解企业操作程式。包括企业财年是从当年几月到来年的几月，做规划持续几年；企业内不同的项目级别，及其哪些不同的流程，等等。鉴于一些跨国公司提前两年做计划，NGO应提前两年与公司相关工作人员联系。
6）付款方式。鉴于大多数跨国公司付款较慢，往往要求所有供应商包括NGO提前45~60天把发票开给企业，付款要等45~60天才能到账，所以NGO应将资金流控制好。
88、为何说项目设计环节至关重要？
一般来讲，与企业洽谈达成一致，同意共同合作后，就到了需要小白提交项目设计方案的阶段。这是双方进一步深入沟通及未来合作的重要环节。如果把整个项目管理工作比作是建造一座高楼大厦，那么项目设计犹如前期勾画的蓝图，如果图纸存在问题，即便世界一流的工匠和最具有责任心的监理也难以保证质量不出现问题。
89、如何使设计方案接地气？
在项目设计之前，前期调研不够扎实，项目活动、产出与目标之间会逻辑混乱，设计会漏洞百出，将让实施者从一开始就处于被动，即使之后通过监测和阶段评估随时对项目方向进行调整，但可以预言，多次的修改只会最终让其变得面目全非，进而影响最初的目标实现。
因此，在设计之前，要走出屋、深入社区，切忌闭门造车。我们常讲：艺术来源于生活。如果说项目设计是一项艺术创作的话，那么小白务必得深入项目区域，进行实地调研，充分听取受益群体的各种言论，观察各种既有的问题，对获得的第一手资料理性分析，以做出项目的总体思路或框架、概要。
90、在项目设计阶段与用户真实需求之间常出现怎样的错位？
掌握用户的真实需求是为了使项目设计回应核心问题，此外，好的项目设计也要和机构使命和战略结合，在二者之间找到交集，才不会错位。
然而，在呈现用户的真实需求、用户自己的描述、项目官员的理解、项目建议书这四者之间往往会存在一定程度的偏差。这是因为设计者常受阻于以下情境：1）只停留在需求表面层次，或者把“欲望/想要”当成需求；2）被经验主义和惯式思维所影响，比如直接将以前应对A地出现突发状况的解决方案直接套用在B地出现的问题；3）对权威或者精英主义的信奉，从而阻碍边缘人员的需求表达，如在需求评估过程中，重视男性的声音，忽视女性或者弱势群体的表达机会。4）用不变的方式应对变化的需求，忽视时间、环境、政策、人群对需求的影响，增加了准确把握需求的难度。
91、如何合理设计出符合用户真实需求的方案？
找到用户真实的需求，制定合理的项目设计并不是一件容易的事情，而且，这应该是一个动态的过程。掌握用户真正的需求，是为项目设计奠定一个扎实的基础，但也要看到用户的需求会随时间等因素发生改变，所以机构制定项目规划后，能有一个弹性设计，来应对变化并根据变化重新评估用户的需求，从而调整项目设计。
1）如果设计者对自己的使命、战略很清晰，知道自己要什么，用户也知道自己的需求并清晰的描述出来，这类需求常常是显性的。项目设计者通过和用户互动，很容易找到需求交叉点并进行回应。2）如果用户清晰，但设计者不清晰，这个时候后者要多花时间与用户在一起沟通互动，在了解和倾听他们的过程中，建立信任，获得用户需求，同时厘清自己的定位。3）当用户不清晰，设计者清晰时，这个时候会比较考验自身的工作技能，需要与用户一起分析，并引导用户识别其真实需求。4）当二者都不清晰时，就要更综合和谨慎的考虑和行动。在不断的探索中寻找到用户的真实需求和自身定位，不然很难达成合作意向。
92、设计应遵循哪些基本原则？
1、可行性。设计不排除大胆，创新，但必须以具有可操作性和可行性为前提。
2、逻辑性。从项目背景、待解问题及具体目标活动、实施效果等规划务必做到严谨有条理。这需要在设定和执行前期进行问题树的分析，做出一个逻辑框架表，然后根据骨架添加所需的部分和细节。
3、周密性。项目设计是个精细活，蕴含着全局意识、局部衔接和风险预测与管理等方面诸多要求。一个缺乏周密性的项目就如同一个先天营养不足的婴儿，注定了其在实施过程中要经历重重磨难，并面临夭折的危险。
93、为什么说具有创意的设计会加分？
在设计时，要从常规的惯性思维中跳出来，用立体思维大胆规划，其实，最终敲定的方案并没有唯一的标准，条条大道通罗马！
现在的企业对项目建议书要求非常苛刻，他们不大愿意接受大家耳熟能详的老套路，更愿意出资有新意、有亮点的个性化项目，这就决定了我们今后的项目设计要走创新型，这样才会有出路。
94、如何汲取各方意见完善设计方案？
在设计项目前，非常有必要开展一场头脑风暴，多维思考，汲取各方的想法和建议，可以尝试的做法是：
• 开展调查问卷活动；
• 邀请相关人员及机构参加workshop，向各相关方汇报项目意向，倾听相关方的诉求；
• 向业内经验丰富的资深人士请教，以期给予指导意见。
95、企业倾向于怎样参与合作？
项目目标的设计、项目执行中，除给予一定的资金支持，或者实物捐赠之外，企业参与得不多，有些企业比较倾向能让更多的内部员工参与、以此作为激励、体现企业社会责任的项目；一些企业喜欢选择有分公司所在地的地方作为项目点，可以让当地员工参与，增加其自豪感和归属感；还有的企业诉求较多，倾向通过公益项目进行媒体宣传，以达到增加企业社会影响力的目的。
96、如何使既定目标更清晰明确？
目标是一种特定的、可衡量的、有时间限制的期望值。
这里要引用一下“SMART”要素，微软公司前全球副总裁李开复博士这样解释道：
S是Specific，即你的目标必须是特定的、范围明确的，而不是宽泛的。
M是Measurable，即你的目标是可以度量的，不是模糊的。
A是Attainable/Achievable，即你的目标是可实现的，不是理想化的。
R是Relevant，即你的目标是与企业/部门的行为、效能相关的。例如不应给人力资源管理部门制定提高销售额的目标。
T是Time bound，即你的目标是一定要有时间限制，而不是遥遥无期的。
记住，你的目标越明确，获得成功的机会就越大。
97、什么是瞻前顾后的稳妥考虑？
所谓瞻前考虑，是要预估项目的风险。在设计中应详细列举可能妨碍项目目标实现和项目活动顺利开展的潜在内、外部风险，并提出针对出现风险具体有效的应对措施。
顾后的考虑，则是对项目的监测与评估。根据项目活动、产出及结果进行监测与评估的阶段设计。在此中间详细指明项目将如何进行监测、监测的频率如何以及监测者是谁？监测人员隶属于哪一方？同时说明我们将开展怎样的评估，在项目的哪一阶段进行评估，评估方人员组成，评估结果通过什么方式反馈给项目执行方，以保证项目按计划轨迹实施。并在以上基础上形成项目监测评估表，使项目更加完整，思路更加明晰。
98、如何深入开展项目？
1）锁定共同的目标，划定实施的范围，影响的目标人群。
3）制定项目计划书，并耐心征求对方的反馈。
4）一旦对方认可项目计划书，则明确对双方的要求和分工，制定项目执行时间表，同时制定项目验收标准。
5）保证项目实施过程透明化、制度化。定期与企业沟通项目进展情况，并向企业通报NGO总体发展情况。
6）发现问题及时沟通、及时处理。
8）总结项目，归纳并分享成功经验。
9）争取新的项目合作机会，力争与企业建立长期的合作伙伴关系。
在合作之前，企业会对项目方案进行评审。在项目进行中，或项目结束后，会要一些相关的数据和资料。
企业希望项目具有一定的复制性，注重执行的效果；还比较在乎项目的可持续性，关注其核心业务是否能够从中得到更长久的、更可持续的发展。
100、如何做项目总结？
从项目启动、到执行进程中，小白要做一个记录项目进程的有心人，平时注重总结资料，对项目进展的不同阶段小结，采取不同的方式积累点滴。特别是完成项目的每一个阶段都要随手认真记录要点、总结。好的经验留存，不骄不躁；发现短板之处更要记下，日后有意识逐渐改善和提升，这样才会不断取得进步。
当项目最终完成之后，小白最好把相关文字、图片、影像等资料汇总，记录主要的经验教训。有些公众参与的项目甚至可以让直接受到影响的参与者留言，这样可直接了解到项目执行过程中触及到的末梢反应，是一种成果效应的收集。在最终报告中汇集来自不同地方不同受众的感受，呈现真切发生的故事，胜于自我言表，而且对争取下一个项目大有益处。
