今年4.21～23在新加坡参加Asia Venture Philanthropy Network(APVN，亚洲公益创投协会)年会，这是一个跨27个国家，200多会员的协会组织。个人有幸获社企流邀请，和同仁与会，体验另一种社企运作的生态系统，特此聊以介绍。
首先，到底什么是公益创投呢？what is Venture philanthropy？大会是如此说的：
它是一种投资心态的方法，主要是用具有商业世界投资观点与途径，做为长期支持具雄心的社会创业(social venture)的主要手段，而且专注于永续(sustainability)与扩散(scalability)。
它参与及启动伙伴关系，包括建立能力与基础架构，并带入金钱及非金钱的资源。它也是绩效基础的，建立在一些企业的传统沟通方式，如milestone（里程碑）、transparency（透明度）。只是，它的绩效衡量是用Social impact(社会效益)做为主要指标。简言之，这是一种「用投资观点来活化社会企业创业的圈子」。
关于这个圈子，在台湾还不成气候，非常小。主要原因是，大家对公益行善有既定的习惯，对于公益创投，思路更是未臻成熟。众所周知，一般人很难搞清楚，甚么是社会企业，更难搞清楚创投与公益怎会放在一起?曾经有位政府大佬告诉我，社会企业是偏掉的矛头。他认为， 台湾企业要全球竞争，就要专注竞争力，有盈余才能让事业永续让所有利害关系人有生计，这是资本主义价值主张的核心。把企业加上社会目的，只会产生混淆，而且弱化企业的专业。他只承认，企业的CSR，不认同社会企业。
同样的，有投资界的大佬，也提出，创投只能衡量风险与获利两个维度，加上公益，将使传统机制动摇，大概是一些很小的，心理有准备承担有去无回的玩票小投资，才会套用这个名词。这样的看法，还蛮普遍的，这也是大家存在好奇，但却不轻易尝试的共同原因。那么，这个公益创投为甚么在欧洲玩得下去?还玩到亚洲来?这也是我好奇的塬因。
透过这次的年会，我试图可以厘清一部分的迷思。首先，介绍一下它的模式。这个圈子的核心模式可以如此描述：
公益创投机构提供给社会目的机构【社企或组织】，包括财务资本与非财务资源(如策略、营销、法律、会计、网络、教练...等)，并协助社会目的机构找到资金提供者参与投资，目的在增进社会效益(social impact)。
在这个生态圈中，上游是资金提供者，主要是注入资金。它们得到的回报以社会效益为主【有少数impact investor可能会承诺财务回报给其金主】。
中游是公益创投机构，Venture Philanthropy Organization(VPO)负责给予被投资方财务资本与人力资本，它们的回报如果有财务回报通常用来再次循环帮助被投资方。
下游是被投资方，investees，它们是social purpose organization(SPO)，它们可能是非营利组织或社会企业，它们处于发展的关键时期，迫切需要资金与非资金的协助。
这是三层次的结构， 在最上游的金主层，成员很庞大。主要是基金会，创投私募企业，高资产的个人(很多是金融及企业老板，创业者)，当然也有企业(基于CSR提供资金)，这群金主主要的期望是社会效益。在台湾，很多退休族，企业家，甚至公司，都会投入资金于慈善公益，想帮助社会，因此金主非常多元化，甚至也有人组织私募基金，创造公益平台，像蔡致中的财税公益平台，就是一例，这方面会愈来愈多，但，通常获利模式还在探索。
所以，就有中间人来加以协助的空间。那就是中游的VPOs，其实是公益中间人，它负责找寻合适的SPOs，给予量身订做的财务及人力资本支持，并且期望投资有一定的社会回报。如果因此有金钱的回报，也全部再投入这项服务，等于是金主委托的信托人，其组织法人型态与信托方式各国法令不同，还有待厘清。但这些团体是公益中间人团体，目的是提供平台让公益的供应方与需求方能有效结合。
台湾严长寿的公益平台基金会，及其策略伙伴或许是一个较具体的公益创投，它从事的教育翻转计划，及民宿训练计划，比较有完整的生态系统也有明确的社会效益。台湾国际红十字会、慈济、世界展望会，也是一种中介机构，不同的是，慈济是以自己来做为主，其他的，是分配资金为主，还不是投资的概念。因此，在对象上及透明度上，都比较简单。
亚洲公益创投协会的目标是：建立一个具公益投资与社会效应的产业，因此这些中介机构最重要的作用应该是能力建构，就是协助只有社会动机的热血创业者，构建商业模式，给予种子基金，让他们发展到有可获利性，才开始引进其他投资者。
把建立商业模式，动用有能力的志愿工作者【个人或法人】，做为主要附加价值，这样的中介机构，国内还不是很成熟。台新公益慈善基金会，在给钓竿教钓鱼的理念下，做了一部分这样的工作，但现在才开始思考社福团体转型社会企业的问题，严格说来，也还不是APVN所定义的机构，它的宗旨是让社福团体可以自己站起来，至于采用何型式的组织运作并无既定立场，社会企业只是选项之一。至于如何辅导社福团体转型社会企业，则尚赖专业的VPOs来协助。
在此次研讨中有些重要的观点不能不重视，简述如下：
慈善不是到处给与，而是促成改变
这是很重要的，我们不是来救急的不是解决机构的生存问题，而是试图解决发展问题，透过它的发展促成改变，公益平台在翻转教育上花了六年，很明显已促成改变。
公益不能推给政府，忽略公民责任
政府沟通一直是公益组织的挑战。与会者公认大家都有这样的难题，其中有人提出：跟政府沟通设法使用官员听的懂的语言，这是关键。因为各国政府在现行代议体制下很难有突破的角色，以台湾而言还加上选举与政党轮替，政务官根本上人人都不愿承担风险，因此，VPOs必须主动去缩短与政府接触的last mile，创造出政府着力又不必冒风险且有掌声的互动模式。
这或许是新型态的公民责任：【别指望政府来解决我们解决不了的问题，应该设法让政府既有资源能无阻力的与民间接轨!】这是我们必须有准备的心态!我们在推动公益上，过去跟政府沟通的常用策略是，告诉他们：「您只要做个力所能及的动作就可以了，其余的我们会扛。」做这样的诉求比较务实。
当市场失败时，我们开始找解方
这是与一般人刚好相反的概念，一般商业是寻求最有市场的区块发展，但以社会效益为第一优先的组织，会选择市场失败market failure的领域去用创新来发展。找解方，涉及能力的俱足，及创意的发想，化劣势为优势，如黑暗对话，友善餐厅两个社企，他们都做到了。他们说：disability，是错的概念，人只有different ability，没有disability!发展不同的能力，即成为解方。
伙伴关系最重要元素：倾听
在社企的上中下游，没有客户关系，只有伙伴关系。客户关系是我设想客户的需求，推销给他，让客户愿意交换。但这种交换是以我的想要为出发点的，所谓自利动机，讲的就是每个人顾好自己的想要，就达到最大效益。
伙伴关系是我了解对方的需要，才提供我的交换，目的在让对方能完成他的需要。这需要很好的倾听能力，能听到对方显性的需要，也能听出隐性的需要，甚至透过适合的问题，可以让他知道他原来不知道却攸关成败的需要，或透过类似明日交易所的war game演练，辨识出环境变迁或危机处理的需要。这关键沟通必须由倾听开始，沙盘推演与协谈继之，最后解决伙伴的需要。重新定义社企供需方的关係，是成功突破口。
别做一些抽象衡量，数字设计，重点是结果。
数字非主角，沟通才是。有实地去看事情如何运作才是真的，有些机构很会写资料，但那只是想说明自己的成就。与达成Social impact可说还有一段距离!
这也是很重要的发现，一般投资，最后一定是dollar sign，回报率以钱为最终衡量。因此，在衡量社会效益方面，有一种途径就是也创造数字指标来显示回报率。然而，一般参与公益创投的人，不是为数字而来，他在乎的永远只有三件事：
1、帮助哪些人，帮助什么，如何帮?
2、这些人有没有透过这项帮助站起来?帮助人是否为了从此他不再需要帮助?
3、这样的帮助，能否导向永续?意即：是否不但现在好了，而且会愈来愈好?
能力建构中，非金钱的最值钱
一般人想到创投，会想到种子资金加融资渠道，是否透过群募或天使资金?然而，募资固然也是一种能力，但钱非最值钱的能力，如何确保有能力永续经营?才是重点核心能力。能力建构即在人才，技术，团队，通路，品牌与沟通能力。VPOs的首要工作是保证受支持方能力的俱足，资金只是策略工具来带动这些能力的建构。如果审视台新慈善为何用投票来分配微小的资金，就知道，资金其实是用来诱发能力建构的引子，根本不是目的。
自我发展：对社企发展的流程设计的核心是提高创业方的附加价值
这也是很重要的学习，一般对创业的流程设计。多在保障投资方应有的权益与平衡被投资方的决策权，加上一些检核点与金钱非金钱激励措施，这种设计把起心动念设定在利益与利益分配，虽然很务实，但却腐蚀社会目标，因此，社企与投资方辅导方的流程，应该有所不同，重点在让受支持方能于过程中不断增加其提升附加价值完成社会效益的能力，这也是很深的看看见!
预期管理：一开始就必须有合适明确的结果预期
对投资方，中间人及被投资方的预期必须事先选择明白简单的目标，寻求共识，否则会造成重大衝突以致始乱终弃。由结果想回来，比只有满腔热血重要多了，开太大太复杂的预期容易落空，把结果限定在双方可接受的范围，然后达成，非常重要。
公益创投的资源有限，需做好Portofolio management由于善事总是舍不得放弃，通常会尾大不掉，因此管理服务对象，必须有明确事先谈妥的,Exit strategy
由结果想回来，另一个解释就是由出口策略想回来，甚么状态交棒、如何交棒?或甚么时候停损如何善后?这个问题是一开始就要设计的，一般人总是擅于开始拙于结束，做社企，不能不承认风险的存在，无论结果超级的好或出乎意料的坏，都要能妥协收尾，才能有生生不息的可能。事实上会中也热切检讨失败的案例，这方面也非常重要，分享失败对创新事业，比分享成功更为重要，因为成功很难复制，但消除了失败的原因却是导向成功的跳板。
在会中分享了几种型态的失败分别如后：
交叉补贴问题
受支持方的母体事业把零售部份分出来做社企，用交叉补贴方式维持，结果，母企业要扩大投资于正常事业受到银行的质疑，而零售方又规模太大，财务不透明借不到小微金融。
盲目加码成功
受支持方，原来为贫困妇女就业设置豆浆工厂，后来，销路好，大肆扩厂，引进其他劳工，又多角化投资，VPO屡劝不听，拉不回来，最后破产。
仰赖不稳定的合作环境
受支持方，原来设计健康咨询APP，与当地健康内容的供应商合作，在网络上提供免费服务，造访数粉丝团都跃居市场第一位，开始具有商业价值，但因为政府法令与供应方问题抽腿，突然不再提供服务，当初是无偿取得，也无法主张权利，以致前期投资都泡汤。
政策变动无法因应
受支持方，推动有机耕种，透过认养机制，鼓励农民有机种植，并发展有机肥料改善农作品质提高附加价值，然而，政府因为迫于政治压力採取高于市场保证收购政策，农民纷纷放弃有机种植，现在这家公司还存在，只剩卖有机肥料。
上述探讨，或许也是我们往后走社企创投这条路要注意的。透过这次的研讨，我们发现台湾的中间人组织VPO还非常薄弱，彼此也欠缺协作与分享，而台湾企业界金融机构及私募基金，个人金主，还很少会透过VPO进行社企投资，反而喜欢自己来。
然而，无论育成或能力建立，社企又比一般商业创业更具挑战性，不容易自己用自己过去创业的经验去指导或操控，因此，难免发生因误会而结合，因了解而分手的情事，这时，如果透过合适的VPOS，来当做桥樑，用新思维新专业来代理扶助，自然比较容易宾主尽欢可大可久。至于如何做到这种模式?有待大家共同集思广义。
(作者为台新银行基金会董事长)
