分享主题：基于愿景使命的项目设计和演进
分享嘉宾：周鹏 （澳门）巴迪基金会北京代表处 高级运营总监
主持人：范艳春 中国基金会培训中心 执行主任
培训中心点评：
在周鹏的分享中，令人印象最为深刻的是巴迪基金会在设立之前，它的发起人对于愿景、使命、价值观的探寻。经过7年的发展领域的考察，由此确定了发展项目的3个原则群。正是因为如此，愿景、使命、价值观才不是挂在墙面上的东西，而是可以落地的。
从1997年进入中国，巴迪基金会经历了迷茫和摸索的过程，从开始的大学生、中学生到农村妇女，项目历经了4次演变过程。不断的反思、追问，巴迪对有效进行不懈的追寻，2005年开始的机构能力建设项目得以建立在前期项目经验教训的基础之上，并以同样的原则与精神指导自身的演进。
在这个演变过程中，我们可以看到指导项目的愿景与使命始终未变。巴迪基金会一直在寻找“通过释放个人、机构和社区的潜能以推进社会物质和精神的平衡发展”的有效路径。通过这个案例，我们看到了愿景与使命是如何指导项目演进的。在长达24年的时间里，我们看到了愿景和使命的力量。
开场：
范艳春：巴迪基金会成立于1990年，是一家进入中国已经24年的国际机构。24年来，巴迪经历了从迷茫，到从经验中不断总结和反思，到策略层面和具体的项目层面逐渐清晰的过程。虽然我们不能下结论说巴迪在项目层面已经很成熟了，但他们由愿景驱动的这样一个不断演变的进程，也许对处于初步发展阶段的中国公益机构会有很好的参考和借鉴价值，所以我们请巴迪基金会的高级运营总监周鹏来分享一下。
巴迪基金会是1990年在澳门创立的一个非营利组织，1997年在北京设立了办公室，至今仍是一个只有工商注册的驻华代表处。巴迪的愿景和使命是“通过释放个人、机构和社区的潜能以推进社会物质和精神的平衡发展”。其中后半句是我们的愿景，推进社会物质和精神的平衡发展，而释放潜能是我们实现的途径。所谓平衡发展就是不光聚焦在经济方面的减少贫困，经济收入提高。还包括精神层面的社区变得更团结，更和谐，大家参与公共事务的热情更高。两个方面协调发展。
巴迪基金会北京办公室只有9个人，我们做的其实就一个项目——机构能力建设。我们在农村的社区找人，通过一个种子基金和一些教育项目，帮助他们建立一个基层的社区组织，释放当地人的潜能，促进当地社区的物质和精神的平衡发展，这是他们的当然也是我们的愿景。这个项目由以下四个部分组成：
首先是识别当地的人力资源，时间大概12-18个月。
然后对经过识别挑选出的人进行前期培训，之后他们会回到自己的村庄或者县城，创建一个致力于平衡发展的基层社区组织。
创建之后，他们以组织当地人一起学习一个课程为起点，在巴迪基金会的职员陪伴下逐渐形成自身的组织能力。这是一个持续陪伴的过程，目的是提升基层社区组织的7个能力。
同时我们的职员也要向他们学习。对于巴迪基金会来说，我们确实不知道当地的社区怎么发展，他们的需求是什么，当地人怎么看待这个项目。我们在提升这些基层组织的能力的过程里面也可以把他们的经验学习来，再纳入到我们自己课程体系中，不断编写案例，修订内容。这是一个相互学习的模式。
在以上四个阶段中最主要的就是基层组织的机构能力建设，我们识别出来了7个机构能力，并和这些组织一起进行学习，陪伴他们进行提升。
中间最核心的一个能力叫概念框架。我们找到的这些人可能完全不知道NGO是什么，发展组织是什么，所以我们首先要通过一个很长时间的学习和研讨来帮助他们来了解做的是什么性质的工作，建立的是什么组织；设计的愿景和使命是什么；为什么要这样做；基于什么价值来做这个事情。这是概念框架里面涉及到的一些内容。
概念框架的周围有三个比较核心的能力需要提升：
第一是解读社会和构建自己的愿景。首先要确定当地有没有这样的社会空间，假设这个地方很富裕也很和谐，就没有必要做这个事情。当地如果有这样社会空间，要建立一个机构，那么这个机构的愿景是什么，为什么要释放当地人的能力，为什么要推动平衡发展，这是他们必须要了解的。
第二是将愿景转化为项目。光有愿景是不行的，关键是怎么样通过一系列具体的途径或者是项目来实现这个愿景。
第三是以学习的方式来落实行动。我们为什么要强调学习的方式？因为我们认为哪怕是来自于基层的人也不一定会了解当地人的需求究竟是什么，所以要带着学习的心态。发展是当地人自己的发展，一定要知道他们想发展什么，他们的资源是什么，而不是强制设计一个项目拿到社区去做，这是违背我们的项目设计原则的。
周围外环的三个能力，一个是培植和配置人力资源，哪怕刚开始创始人只有一个人，我们也会把它当成机构来看，未来机构扩展需要人力资源，他们要知道怎么给机构找职员，找价值，要关注人力资源的发展。另外一个是建立和保持与政府和公民社会的关系，在中国做NGO，必须要和政府或者和公民合作，需要了解怎么和他们建立关系。第三个是发展和管理财政资源。我们一直在强调这些机构其实是独立的，不是我们孵化出来的，所以他们自己要学会管理自己的财务，要知道怎么找财务资源。巴迪基金会提供的仅仅只是一个种子基金。
以上就是我们的基本的机构能力的课程，它由这七个不同的体系构成，我们在和这些基层的社区组织一起工作，在行动当中和他们一块学习。
这些基层组织形成自己的组织能力以后要干什么呢？我们要解决的社会问题就是经济的发展和社区的和谐。所以这些组织首先到社区开展一个针对农村妇女赋权的项目，利用我们开发出的三本书组织一个课程以提升这些妇女的能力，然后她们自己主动开始促进参与社区的平衡发展，而不是一直坐等外来资源。
所以巴迪对自己的定位就是一个发展中的NGO。我们做的是创建基层社区组织并提升他们的能力，而这些基层的社区组织通过教育释放当地人群的能力，参与当地的发展。
我们的机构能力建设有以下特点：
第一，基层组织的独立性。这些组织是完全独立的，不是巴迪的分支机构，这是我们从一开始就强调的。
第二，提供的是种子基金。我们提供6到10年的资助，基本可以保证一个小型机构的稳定运作。我们的种子基金主要是在个人的启动到个人的初创期进行资助。十年以后可以慢慢开始筹款筹到一个机构运作的费用。
第三，陪伴和教育体系会一直持续不会中断。我们会不断更新知识，邀请他们进行学习，大家一块探讨发展。
第四，并非孵化器项目。这个项目很容易被理解成一个孵化器的项目，但事实上这些机构是很多元的，他们在当地做的事情也很多元，我们只不过在他起步的时候给他一些支持，但是未来他们要发展什么项目，要如何让社区变得更和谐，都是他们自己的点子。
案例：云南省盈江县盈馨和谐社区服务中心
（图为盈馨和谐社区服务中心创始人 莫婷）
云南盈江是个傣族景颇族自治县，盈江县盈馨和谐社区服务中心是当地女孩莫婷创建的一个项目小组。我们2008年通过朋友发现了莫婷，最初因为她表现并不突出，我们并没有把她列为候选，但因为她做事的意愿特别强烈，于是我们给了她一个机会。事实证明她的项目做得非常好。现在她成立的服务中心已经在当地的12个村子里开展教育项目，有1000多人开始参与到公共事务中来。
弄璋镇上岗湘村是一个只有24户人，124个村民的自然村。莫婷在这里首先组织当地15名妇女对一个环境建设的课程进行参与式的学习，这里所说的环境包括个人环境，比如个人勇气、自信心、性别平等意识的提升；社区环境，也就是对社区自然环境的责任和义务；还有科学的原则等。这些妇女来每天从晚上8点半学到12点，一共学习了10天。课程结束后她们应用课程里面的知识原则制定了行动计划。
她们先是从在村里除杂草、捡垃圾开始的。虽然一开始外面也有些风言风语，但是差不多一个星期之后，村里人就都参与了进来，大家再不好意思丢垃圾，男人也开始跟着一起打扫和除草了。
然后她们又觉得村里一条一下雨就泥泞的路需要修。她们曾尝试到各家去筹钱，但没有成功。于是她们自发到附近的市里打工，9个人一共挣到了18000块全部投入到修路里。她们的做法产生了影响力，村子里很快自筹到了4万块，但还是不够修路。妇女们经过磋商决定求助于一个给隔壁村免费修路的包工头，找了老板三次人家才最终答应只投钱但不投劳力。这些妇女回来组织村民大会，村里的男性承诺了投劳力。最后就是通过老板补足剩余钱，男性出劳力，每个家庭轮流做饭送到工地的方式，他们修出了一条水泥路。
（图片说明：上岗湘村路修好后庆祝泼水节的照片）
这个案例完全是公民自己解决了自己的问题，大家集体磋商、做决定，集体行动，又集体进行反思。虽然我们的工作人员也旁听她们的磋商会议，但从来不发表任何意见。后来那个老板觉得这个村子很团结，又投钱帮助他们在学校的对面修了一个公共厨房。驻在村子里的两个禁毒警察看了这些事情很感动，向派出所申请了2万块钱给村子修了一个公共厕所。现在她们又在探索集体做一些类似酸笋的经济项目。经济发展的同时，由于集体参与公共事务，人和人之间的和谐和社区的团结也开始显现出来，他们自己想办法解决自己的困难，不再一直等着外界为他们做什么事情。
我们还有很多案例，每一个都是不同的。比如也有从大家聚在一起跳秧歌，跳广场舞开始，慢慢开始组织活动，男性参与进来，渐渐开始磋商更多的事情，参与到公共事务里边。
巴迪基金会的愿景和使命，就是释放个人，机构和社区的潜能，推进平衡发展。创始的几个人把这个愿景和使命写到纸面上就一直没变过。为什么他们会认为物质和精神的平衡发展是每个人对繁荣社会的向往？是因为他们已经从西方社会看到光有经济增长是不行的，经济无限的繁荣可能是会带来整个人际关系的割裂和人和人之间的不信任，所以他们想致力于推进平衡发展。而教育是他们认为最好的途径。
既然有这样的想法，他们就要设计一些项目。80年代中期，他们到南美，洪都拉斯、智利考察了当地的一些发展项目，并建立了发展项目设计的三个原则群。
要做平衡发展，首先怎么看待发展，他们当时写了七个原则：
1.发展不是外界机遇，是源于社区内部人或机构的强烈愿望；
2.发展不仅仅是物质领域的，也包括精神领域的；
3.社区民众是发展进程中的宝贵资源，而不是待解决的问题包。这是因为他们发现不管是在全球的发展领域，还是在南美洲他们考察到的国家，在设计发展项目之前都把当地看成一个问题包，是等待被解决问题的一群人或者一个区域。但其实这些人是很宝贵的资源。
4.每一个人都有巨大潜能去创造自己的财富，并且会追求平等、公正、诚信这样一些普世原则。
5.通过教育来释放每个人和机构本身的潜能，以促进发展。
6.基于参与人群现有的能力，帮助他们进一步提升自己的能力。我们要了解他自己的能力是什么，在目前的能力基础上再提升。
7.从小做起，渐进而有机地成长，而不是立即实施大型发展计划。我们避免越大越好，从最小开始做起，哪怕一个村庄，几十个人，慢慢有计划地把它发展大。我们从来没有设计一个从一开始就很大的项目，都是从很小很小开始的。
因为80年代中期的时候大家已经发现，外界的援助其实不能解决问题，需要当地人参与，或者是不同的人要参与，就是何进老师讲的参与式，所以巴迪的创始人又建立了参与的六条原则：
1.促进更大程度的自我发展和相互合作，消除依赖；
2.为所有参与者提供社区事务的磋商和参与的机会。每一个人都需要有机会参与，在说参与时首先必须是有参与的机会。
3.认识到个人、社会和环境之间的关系，同时促进这三个层面的共同发展。发展不仅仅是个人的层面，也会有社区的层面，如果是一个贫困的社区，个人不可能发展，家庭也不可能发展。而且也不能把发展建立在破坏自然环境的基础上，例如把树砍了来致富，不可持续。
4.有利于社会的最大利益而非少数利益集团和个人的既得利益。我们避免这样的发展项目，让少数人获取了利益。一个村子里边50户人家，只有10户人致富了，剩下40户人没有，还是原地踏步，这样也不是我们的愿景。
5.参与并不仅仅是执行层面同时也包含规划层面，鼓励参与者参与促进社区发展的所有领域。不是我规划好你来参与，也不是一些专家设计好你来参与，参与是规划层面的。
6.应用先进的科技成果并依据文化价值的道德标准来运作。我们强调应用，对科学的应用。
第三，我们强调了精神的原则。
我们促进团结和谐，促进互助，避免竞争。假设我们家赚了1万块钱，他们家赚了9000，明年我们要超过他，这个竞争也是不可持续的。更加促进的是合作。
以上就是80年代基金会建立之前，创始人经过7年的思考和考察，形成的一个宪法式的指导大纲。这些原则此后从来没有变过，每一个新入职的职员都要学习这些东西。但这些写在纸上的很好的东西如何实现？需要设计一下具体的项目和实现路径。巴迪的项目设计和演进经过了四个阶段：
第一个阶段 1990年-1997年 通过教育让年轻人参与社区发展
1990年，巴迪基金会建立。之所以开办在澳门最主要的原因是创始人的第一个女儿在澳门出生，他们被中国人的友好善意所吸引，所以想投入一些资金来帮助中国的发展。1990年，基于通过教育促进发展的理念，他们创办了一个学校，招的第一个学生就是他们的女儿。这个学校从最初的一个破楼，一个公寓，只有6个学生，经过24年的发展变成一个从幼儿园到高中都有的私立学校。这个学校最大的不同就是把服务社区的课程全部纳入进来，让年轻人去了解他和社会的关系，未来有怎样的责任和义务去参与社区发展。所以学校最主要的愿景，就是智识和品质的共同发展。这个学校是基金会专门为中国创建的，在全世界没有任何的分支，但它也没有办法进入大陆。
第二阶段 1997年-2002年 探索、迷茫期
1997年，得益于澳门回归，中国政府开放了一些政策给澳门，允许三个基金会来中国，所以巴迪抓住机会在北京设立了办公室，开始进入内地。1997到2002年进入大陆的前五年，其实就是我们探索的一个阶段。办公室只有三个外国人，完全不了解中国大陆是什么情况。这样能力建设的项目到底基于什么样的人群去做呢，基于在澳门办学校的经验，他们想是不是可以在中国识别出一些青年人，可以对他们进行澳门一样的教育能力建设的项目。所以巴迪和广东的一些大学和中学合作，到他们的课堂里面开设教育的课程。今年9月的慈展会上就有一个男孩给我说他2001年在广东汕头上中学时参加过澳门基金会在他们学校上的一个课程，这个过程给了他人生很大的启发，让他觉得他和社会是有关系的。他现在是华为的工程师，会去参加工会，会很热心做一些志愿工作。他的分享让我很感动。
在大学中学开设课程的同时，我们有一个职员还利用私人关系进入到联合国妇女署和联合国开发计划署做咨询工作，希望通过国际多边组织来影响中国的政策。她还在一些会议上认识了甘肃省妇联和陕西省妇联的主席，在甘肃、陕西和云南开设了农村妇女参与式发展的项目。那时战略并不清楚，只是觉得我们要通过教育途径来实现平衡发展，释放人潜力，但到底释放谁的能力并不清晰。但是现在回过头再看，其实这段时间很宝贵，它帮助我们发现了农村妇女这个人群。
第三个阶段 2002年-2005年把农村妇女定位为核心人群
2001,2002年，我们和大学生、中学生、农村妇女以及当地政府一起对基金会过去的工作进行了参与式的反思，发现我们针对的大学生、中学生和农村妇女这三个人群，大学生毕业工作后就找不着了，持续性没有办法解决；中学生面临很严重的课业压力，没有行动时间；而农村妇女的项目是执行的最好，成果最理想的。
2002年开始，我们有了稍微清晰一点的战略，开始把我们的支点人群放到了农村妇女。
我们开始和地方的政府合作，在四川、陕西、甘肃、云南、河北，首先是定一个村子，然后邀请妇女到县城参加一个五天四夜的密集培训。结束之后，她们根据课程里的内容做一个个人行动计划，在接下来的三个月内，基于磋商和合作的概念，她们就近组成一个四五个人的小组，实施一个社区的服务行动计划。6个月之后巴迪会去做一次回访和评估，一年后与当地政府合作开一个总结大会，邀请一些妇女的代表参加。我们也写一个报告，作为项目的结项。
这些项目在当地取得了一些成效，当地妇女得到了支持和鼓励，可当她们有勇气做改变的时候，我们却离开了，她们又回到过去的状态，这其实是很令人心痛的。到底怎么样才能够解决可持续的问题，我们开始探讨和反思。这个时候依然是当地妇女给了我们一个想法。2005年我们开始尝试，既然社区有这样的人，我们是不是可以把它培养成当地的一个组织，让它更稳定。
第三个阶段 2005年至今 确定机构能力建设战略
2005年是一个节点，我们的战略发生了一个大的变化。从我们直接去执行项目到我们开始培养别人，帮助他们在当地创建一个机构。这个战略一直持续到现在，刚才对“机构能力建设”项目已经有详细介绍，不再赘述。
2005到2010年，其实我们也还是一个学习的过程，由于不是很清楚究竟找什么样的人，这些人是不是可以建立一个组织，所以我们组织很多研讨会来识别人，创建了27个组织，其中最后有7个关闭掉了。但是从2010年到2013年，基于之前学习的经验，我们进一步明确了怎么找人，什么样的人适合做这样的项目。所以到今天为止已经有了33个基层组织。未来五年，我们的战略是不在组织数量上进行进一步扩展，而是把重点放在怎么巩固他们在当地的项目，让项目产生更大的社会影响力，这是我们未来五年的一个重要的工作。
2010年，为了让这个项目在政策层面产生更大的社会影响力，我们在战略里边增加了一条行动路线，和政府部门以及政策制定者积极交流，尝试在国家减贫政策制定中产生非营利组织的影响。我们开始做一个大的总结，在过去27个组织的经验基础上，开始编制我们系统化的课程，并且写一些文章。中国有很多的政府部门、学术机构，包括NGO组织都在关注发展领域，我们希望可以把经验分享给他们，所以2011年我们通过培训政府官员，开研讨会，一些非正式的交流，以及邀请政府官员或者学者到当地看我们的项目等方式，希望在政策制定方面产生一些影响，在制定减贫或者发展政策的时候是不是可以考虑如何提升当地人的能力。有一个很好的迹象，2010年中国新的十年扶贫规划纲要里面，把农民的发展能力写到了国家政策里。同时国务院扶贫办和世界银行第六期的贷款项目只有一个，叫社区主导发展，把资金的使用权和决策权，把发展的决策权和规划权交给当地民众去做，他们现在已经开始在尝试做一些省的试点，由当地的民众开会决定钱怎么用，修路还是修桥还是发展经济，这个是我们现在在和国务院基金办，发改委积极探讨的东西。
现在我们的项目有33个机构，其中有9个注册了民非，共计有91个工作人员。有5个机构已经开始筹款以支持项目运作。现在在13个省的102个社区共计32，952人参与项目，他们主要是在自信心、勇气、家庭决策参与度、对教育的忠诚度，还有社会主人翁责任感等指标上有所提升。
有71个社区的民众已经开始自发参与公众事务，比如修桥、修路，清理社区的卫生，建立社区阅读中心，一起看农业技术录像等。他们也会开展养羊、酸笋、魔芋种植，这不是个人的行为，是集体的行为。
去年我们参与了国务院扶贫办社会扶贫创新案例奖，作为政府之外的机构，我们的机构能力建设项目获得了这个奖，去年中华慈善总会也颁给我们2014最佳慈善项目奖。
巴迪基金会的项目无论如何转型，我们的使命和愿景始终围绕释放个人和社区的能力，促进平衡发展。在前面的阶段我们没有找到合适的人和合适的空间，2002年以后，我们才开始慢慢把资助的人群找到了，后来在战略层面又考虑到可持续发展，因此又做了一些调整。对于未来的战略我们还是要画一个问号，谁知道未来会是什么样呢？当地的情况对我们来讲太重要了，我们仍然要在他们的实践经验中不断调整和学习。
小结
巴迪虽然发展了24年，但是其实我们真的不能说自己的项目已经非常成熟，可以总结出一套很成熟的经验来分享，我们一直在前进的路上，我们离自己的目标还很远。但因为创始人对发展的深刻理解，因为三个原则群，我们有了长期发展的驱动力。巴迪的基本项目演进先是对使命和愿景的描述，然后根据愿景去考察和探索以教育促进发展的途径。我们探索了新的社会空间，通过反思和磋商确定行动的方向，并通过持续的行动和反思的过程，开辟一些新的行动路线。现在每年有两个月的时间，我们办公室所有人仍然会聚在一起，把三个原则群拿出来，反思我们的项目，结合当地的经验分析出现了什么挑战，未来将如何规划。
虽然项目一直在不断演变和改进，但有几个我们遵循的原则是一直不变的：
第一，最核心的是愿景和价值观，我们一直围绕它们进行项目设计。
第二，我们的着力点一直是人，把培养人力资源作为愿景实现的途径。
第三，学习模式，通过持续的反思和磋商不断总结经验，更新知识。
第四，有机成长。我们的项目都很小，不是一个很大的发展规划，通常都是从力所能及的事情开始。
第五，磋商、行动和反思的方法论。不管是在哪一个层面都会用这个。
其中愿景特别重要，是最核心的东西，我们一直都用愿景来鼓励我们的职员和合作伙伴，大家有了信念，就有了不断探索路径实现愿景的使命。这些东西真的是一种无形的力量。很多NGO的朋友常有这样的困惑，走了很远，却已经忘记当初为什么要出发了，会因为在筹资、政策空间等方面遇到的挑战而偏离了最初的方向。但NGO的存在本质上是为了解决某些社会问题的，所有工作必须始终围绕自己的愿景和使命。所以一个NGO真的是越大越好吗？NGO的力量永远不可能和政府做比较。NGO存在的价值真的是提供一种方法和经验，让政策制定者去参考，是不是可以利用政策的影响力来解决大部分层面的问题。所以NGO要从小处做起，不能把自己的范围定得太大了。
总结：
范艳春：今天五期的周鹏同学分享了一个让我觉得特别有感触的案例，我们看到巴迪基金会从设立开始，它的发起人整整用了七年的时间在发展的领域做了非常多的功课，由此确定了这个机构的愿景、使命和价值观。我们总觉得使命、愿景、价值观这个东西很虚，但是如果你在这方面做了工作，确定了这些价值观的原则性的东西之后，对机构未来的发展就会有非常大的一个指导意义。之后无论战略怎么调整，项目怎么去演化，它们会一直指导着机构最核心的发展路径。这种指导的力量非常强大。我觉得今天从这个案例分享里，真的是能够看到使命、愿景和价值观的力量究竟在哪里。这次分享也增加了我们个人对于这些东西的信任和信念。
——结束——
