3月10日，由中国社会组织促进会主办、南都公益基金会承办、中国社会组织杂志社协办的中国社会组织促进会基金会分会双月沙龙（第十二期）在北京举办。本期沙龙围绕“基金会资助面面观”这一主题，邀请社会组织代表、专家学者等展开了深入探讨，与会人员150余人。南都公益基金会常务副秘书长彭艳妮主持本次沙龙活动。
南都公益基金会景行计划项目副总监刘晓雪以“使NGO独立、专业、高效的机构（组织）资助”为议题发表了主题演讲。
今天在这里见到这么多朋友关注资助这个话题，对于我们这样做资助的工作者来说是很大的鼓舞，过去几年做资助的同行者逐渐增多，希望未来能够更多，并且资助者之间能够有更多的相互学习、交流与探讨。
资助的独特价值
今天在谈机构资助之前想先和大家分享一下对于资助的一些基本认识。这是从我开始做资助就一直思考的问题：为什么要以资助的方式去改变世界？资助的独特价值到底是什么？经过这几年的探索和思考，我感觉资助有两个特别独特的价值：
价值一：资助确实能够发挥资金的杠杆作用，实现更大的社会效应。
简单来说就是N+1大于1，当你成为N背后的1时，当你把资金放给那些拥有不同特质、不同优势、不同擅长的团队，由他们去创造性地解决社会问题，就能创造更多的可能性和社会效果，而且这些众多的可能性之间相互碰撞、发酵，产生更广泛的社会影响，这要比我们单一去投入一个点、一个项目产生的价值要大。关于这一点从过去几年一些资助型基金会的实践中已经能看出很大的成果。比如心平公益基金会，他们是在阅读领域做推动，几年下来，只有约4个人的心平，通过持续的努力，所支持的阅读领域的NGO已经成为教育行业里，不管从数量上、专业能力上、服务对象还是社会影响上，都是提升最大、最快的。这远远要超过4个人自己直接做一个项目的效果，所以，资助撬动更大社会效益的价值是很明显的。
价值二：基金会在行业链条中的独特位置和优势决定了它具有一种基于生态位的使命性价值。
大家都知道，对于NGO来说资源方很多，基金会的资助、政府的购买、企业的捐赠、个人的捐款、服务对象的收费等等。在众多的资源方中，如果我们跟商业领域去做个对比，只有基金会的角色更类似于投资者的角色，而其他的资源方更多像是消费者的角色。资助者和消费者的角色是不同的，投资者需要挖掘那些有潜力的机构，并且通过与这个机构共同的努力，让它可以把潜力充分释放出来，赢得更多消费者持续地购买这个机构的服务。
因此，投资者对机构发展的参与度是高的，而且具有帮助机构“腾飞”的价值。这里不是说消费者不重要，消费者是持续的资金收入来源，他们非常重要，但是当一个机构想要发生变化的时候，投资者的角色会关乎到它能不能够腾飞。
为什么基金会具有这样的特质？我们可以分析一下各类资源方，注意，还是要再强调一下，这里不是说哪类资源方不好，而是每一类资源都有自己的特点。基金会相比政府它可能少一些政绩的压力，可以更独立地做一些探索；相比个人和一些企业，可以更长期、更有规模的投入。更重要的是术业有专攻，基金会可以通过专业的研究、探索和管理来促进NGO更高成效的达成目标。所以，基金会本身具有的这些特点，意味着它的投入需要比其他消费者角色的资源方产生更大的价值，如果不能产生更大的价值，就是没有利用好基金会这个先天的优势和禀赋。
怎么去看基金会是不是能够实现它的超值价值呢？在过去的工作当中，我有两点体会，觉得是可以衡量我们工作成效的指标：
第一，你产生的社会效益的溢出效益。比如，投入一块钱，是有多少钱的价值能够产生？对社会整体到底产生了什么样的改变和影响？
第二，也是常常被忽略的，就是你的资助对于NGO本身的能力增长起到了多大的促进作用？
社会问题的解决是需要有人、团队、机构去持续性地解决和跟进的。如果过度追求当下的社会效益产出（可以算作公益里的GDP吧），而使这个机构持续发展的能力过渡透支，这种资助实际上是得不偿失的。行业里过去对“GDP”的关注和讨论比较多，未来是不是可以考虑在我们的任何类型的资助里，不管是项目资助还是什么资助，要增加一个促进NGO能力成长的指标，这样才可以使我们的资助效果更加可持续。
一个案例
举一个例子可能更易说明：歌路营是一家主要做弱势青少年教育的机构。在2008年汶川地震时，歌路营的联合创始人陆晓娅老师和杜爽找到南都公益基金会，申请资金去为灾区的志愿者进行心理辅导和传播方面的培训。因为她们两人都是这方面的专业人士，又做了多年青春热线的志愿咨询，南都很痛快地资助了一个项目。这个项目做完后两位老师想成立一个NGO，专门做青少年教育，又找到南都公益基金会交流想法，南都公益基金会又很痛快地决定提供10万元的启动资金（初创期）。有了这10万元，她们心里便踏实了，开始招兵买马建立团队、找办公地、买投影等各种基础办公设备。借助着两位老师的专业经验和多年积累，机构很快就研发出很多具有竞争力的项目，在议题类基金会（主要是教育）的资助下，得到了很好的发展。南都只是投了10万块钱的启动资金，歌路营自己就运转起来了。
到了2011年，歌路营又发生了一些变化，陆晓娅老师想退居二线了（要做理事，不做总干事了），由杜爽来担任总干事的角色，杜爽本来的擅长和兴趣是研发，当她从一个喜欢和擅长研发的角色，成为一个机构领导人时有许多方面是要跨越的，比如怎么作为一个领导人带领机构和团队的方向；怎么在这个方向下让团队凝聚起来；怎么使团队不断成长并在过程中实现机构的社会价值和目标；比如怎么跟各种资源方建立联系并长期维护等等。这些都是特别大的能力跳跃。这个时候杜爽进入了南都公益基金会的银杏计划，在银杏计划的三年中，她跟其他同伴NGO的领导者在一起交流碰撞，当然她本身学习能力非常强，同时在机构实践的历练中成长为一个带着团队做事情的优秀领导人，而且找到了自己带领下的机构的方向。
在这个过程中，歌路营实现了一个转变，过去的歌路营以多元的课程开发为主，这些课程的特点就是都很精美，但是它能服务的对象的范围很有限，每次几十个孩子能够受益，想把这些优秀的课程扩展出去难度很大。也是机缘巧合，2012年时，歌路营开始形成一个品牌项目“新一千零一夜”。这个项目是给农村的寄宿生在睡前播放经过特别甄选的故事，通过这种方式促进孩子的睡眠、丰富孩子的见识、舒缓孩子的情绪等等。这个项目的特点是成本极低，而且易复制和推广。这时歌路营又面临一个选择，是继续保持过去的“小而美”，不断原创多元化的课程，还是当有一个拳头产品后，让它服务到更多的服务对象，让更多的农村寄宿孩子受益。她们经过很多的纠结和讨论，最终决定要迈出这一步，让更多孩子受益，使机构具备更大规模的解决社会问题的能力，产生更大的社会影响。
过去这个机构的主要能力是以项目研发和小规模实施为主，这是她们的优势，一旦要成为一个产生大规模社会影响的机构，筹资能力、传播能力、议题倡导能力以及管理大规模客户、大规模资源的资源管理和整合能力都要增强，因此能力类型要改变，团队结构也会发生很大变化。在这个时候，南都公益基金会的景行计划又于2014年开始支持歌路营，将伴随这个机构完成这一阶段的能力转型和机构腾飞。
这是一个特别完整的对机构进行资助的例子，它基本体现了一个机构几个阶段的跳跃，从无到有，从两三个人到一个小团队，从一个小规模影响的机构到一个大规模影响的机构。NGO的发展需要很多次跳跃，但是在跳跃的过程中，光靠消费者，这个过程很难实现，因为消费者更重视的是服务和产品，而促成服务和产品形成的机构自身的探索和成长，消费者的兴趣并不大，但这些成本也需要有人买单，因为NGO不像企业可以通过积累的利润来支撑，这个时候尤其体现出基金会类资助的重要价值。
实现资助独特价值的方式和所需能力
作为资助方要想实现这个价值，自己也要具备相应的方法和能力，探索中我们觉得基金会大体可以从四个方面来实现这个价值，分别是：选的价值、导向的价值、能力建设的价值、学习的价值。
下面以景行计划为例来具体说一下这些能力指什么。首先先介绍一下景行计划本身，它主要是针对那些有潜力产生大规模社会影响的机构，为他们在提供机构能力成长所需的资助，加速他们影响力扩大和能力提升。
为什么会有这样一个定位？首先是旺盛的社会需求，很多NGO组织已经有非常创新有效的服务和产品，但能够服务的范围有限。英国社会创新之父Michael Norton曾表示：社会创新已经够多了，我们应该做的是让这些创新有效地服务到更多的地区。第二，有一些机构有雄心和潜力，希望不断地实现这种飞跃和成长。可以说需求和潜力都在，但现实的瓶颈是很多机构因为缺少相应的燃料（资源）无法腾飞或腾飞的很慢。大家知道，公益行业里普遍存在一个“盐水效应”的现象，就是当机构做事时，比较难拿到充足的项目人员费用、机构发展费用，甚至需要机构透支一些东西来发展，长此以往，进入恶性循环。景行计划就是希望能够为这些有潜力的机构增加燃料，打破“盐水效应”，让机构能够增长地快一些。下面回到具体的怎么体现上面提到的四个价值上。
首先“选的价值”就是项目官员要具备足够的判断力，在有效的标准和评选机制的作用下选出有潜力的机构。这个可能是最重要的，当你选对了可能一切都对了，当你选得不对，后面做再多努力可能也会事倍功半。
景行计划有三个主要的标准：1、有示范性的成熟产品或服务 ；2、有雄心和心胸的领导人及团队 ；3、处于组织发展的突破期 。我们怎么来进行判断呢？分别举一些例子：对于标准1，我们会先征询所在议题领域里专家的意见。对于南都或者景行团队来说，我们不是每个议题领域里的专家，不具备诸如教育、社区发展、环境、扶贫等的专业知识和视野，但我们可以通过与领域专家的交流，包括相关议题的资助方、研究者、资深实践者和其他NGO同行，获取信息帮助快速地、较为全面地了解这个行业，了解候选机构核心业务的水平和潜力。第二，一定要去项目点实地考察，并且与服务对象有直接交流。过去我们曾经在一次实地考察中跟随候选机构的人拜访他的服务对象。他一敲门，那个服务对象就听出了他的声音。这就体现出了他跟服务对象之间的厚度，这种感受和洞察是坐在办公室里感受不到的。此外，尽职调查时，调研小组的人员构成也特别重要，最好有一个在业务专业性上特别有经验的人一起，回来之后大家共同交流和讨论，这样就可以更好地做出判断。也利于基金会项目官员的成长。
国内很多基金会都成立不久，面临着自身经验和阅历不足的困扰，但事实上，未见得我们自己要马上完全具备什么样的能力，重要的是你能够找到有相应能力的人可以和你一起去做事情。
对于标准2，有时甚至比标准一还重要。因为事情的成败往往取决于人。在我们资助的体会中，感受到一个领导人和团队心胸很关键，尤其是对于想实现大规模社会影响的机构，因为这个素质关系到他是否能够吸引到足够有能力的人，能否留住这些人，甚至能否与一些异己理性对话，驱动不同的人往实现一个共使命的方向努力。具体说来，当一个领导人的周围有很多跟他能力相仿甚至比他能力强的人时，这个机构基本上不用太担心，如果下面的人完全跟领导人对不上话，而且还缺少独立思考和快速学习的意愿和能力，可能就会是一个危险信号。
对于标准3，我们针对有强烈的组织突破诉求的机构。有的组织它做的很好但就想“小而美”，不想那么大；有的组织可以依靠现有的能力实现成长，都是是好的。在这样情况下，对于一个资助方，要尊重机构自己的意志和意愿，如果他只想小而美就没有必要强求他变大。
第二个“导向的价值”是指引导其他的资助方能够高效地投入。还是以歌路营为例，他们的故事项目使孩子通过听故事的方式开阔视野、丰富知识、激发想象、抚慰心灵，这是一种软性的、精神层面的支持。现在的公益捐助，不管是公众、企业、政府甚至基金会，偏向硬件支持的较多，但是硬件只是对于孩子影响的一小部分，更重要的还是软件建设。歌路营通过他的产品影响到资源方去关注农村寄宿生课余生活中软性建设的问题，也是发挥影响力的一个重要方面。这里要说明一下所谓引导其他资助方，最重要的本领其实是协助这个机构培养起更广大持续的“消费者”市场，帮助机构赢得更多消费者，建立起可持续的机制，而不仅仅是继续又给他拉来一个资助方，当然这个在一定阶段也很重要。
第三个“能力建设的价值”是帮助改进受助机构的绩效。这包括社会影响量级的提升，以及在这个过程中组织能力的优化。与我们平常说的参加能力建设培训并非一个概念。之前在歌路营例子中有所提及，不再赘述。
第四是学习的价值，即重要的理念、知识、经验可以有形化，并可迁移。过去很多机构做了很好的事情，但换一波人这个东西就没了，而且也没能在行业里形成一种共享的经验。景行在支持爱有戏时，他们做了一种很好的尝试，建立了内部学习的机制，每一个人要基于自己行动的实践，做行动研究，并写出案例文章，还要在内部进行评比、评选，通过这种方式让很多经验固化，其他人来了之后可以有一个更高的起点，同时也可以在行业里进行更广泛的分享。还有慧灵开发的社区化服务手册等，也帮助各地慧灵或其他做智障服务的机构有个较高的服务起点。
以上是南都的一些经验，除此之外，这两三年来关注机构持续发展的资助实践也越来越多，比如敦和、正荣、爱佑、SEE基金会都有不同侧重的机构资助，各有特点。还有一些针对人才的资助计划。项目资助中也有一些着眼于机构持续发展的实践，比如招商局基金会对于所有项目资助都会额外配比1%的可持续发展基金。这些都是给予NGO可以根据自身需求灵活发展，获得独立生命力的一种支持。非常有价值。
最后，前几天看到嘀嘀打车的投资人在讲嘀嘀成长故事的时候，后面有一句话特别打动我，他说“作为一个投资人，你就永远是坐在后座的，当你看到司机有危险的时候，你可能会提醒他，当风险大的时候你嗓门会大一点，但是掌舵人永远是他”。我觉得对于基金会也是这样的，其实自主权永远在NGO那里，我们资助者只是在我们看到问题的时候给予适当的提醒和帮助，但是一定不能成为直接的操控者。
