2014年11月，笔者赴美参访了国际美慈，作为一家国际救援和发展组织，美慈在跨国NGO的治理、筹款、项目运作等方面都有丰富的经验，不仅值得国内有意拓展国际业务的NGO借鉴，也可供其他NGO在加强治理和能力建设等方面参考，为此特将考察报告缩编成文，以期对国内NGO发展有所裨益。
伍鹏|文
国际NGO的管理与支持
美慈以协助世界上被痛苦、贫困和压迫等问题困扰的民众建立安全、富饶、公正的社区为使命，自1979年成立以来，已经为114个国家提供了19.5亿美元的资助。目前，美慈在北美和欧洲有两个总部，在45个国家开展工作，在全球拥有4230名员工。2013年，美慈财务收入2.73亿美元，其中62%来自美国政府，21%来自欧盟国家政府，17%来自私营公司和公众。为了更好管理各地情况纷繁复杂的国家办公室和项目，美慈形成了一整套规则制度以及组织文化。
美慈在管理文化上首先体现出的是既对各地国家办公室充分信任，又坚持严格的财务制度。一方面，美慈实施分权管理，每个国家办公室都是一个独立的运营中心，美慈对国家办公室主任充分授权，国家主任对于本办公室的人力资源、项目、行政、财务核算以及处理公共关系等方面拥有充分的自主权。总部给予更多的是支持服务，而不是控制。美慈认为，只有熟悉当地实际情况的国家主任，才能制定最优的处理当地问题的办法。另一方面，美慈对国家办公室的财务管理十分严格：所有捐赠给美慈的资金，都必须进入总部的财务帐户，各国家办公室每年制定资金使用计划，定期向总部申请各项资金，总部是财务核算主体。
美慈总部也为各地国家办公室提供充分的项目开发与技术支持。首先，由于总部的费用在每个项目中作为非直接费用提取，因此总部人员前往各国家办公室提供支持工作的费用均由总部承担，使得国家办公室对总部人员前往工作、提供指导和培训支持，普遍持欢迎态度。此外，总部专门设立了全球项目开发与技术支持部，负责全球项目的发展、质量控制和经验模式推广。目前项目发展部有员工30人，分成7个小组：经济与市场开发；环境、能源与气候变化；健康、营养、粮食安全与耐受力；治理与合作伙伴关系；青年、性别与女童；冲突管理和社会创新。这些部门的员工与各国家办公室的一线工作人员一起设计项目、参与项目评估、帮助确认潜在的捐赠资源、提供或促成培训，以及制作实用的文件、资料和工具协助总结项目经验教训等。
美慈在全球45个国家开展项目，平均每个国家有5个项目。而技术支持部门只有30人，平均某一方面的专家只有4人。如果技术支持部门把自己定位为“消防队”的角色，在项目实施过程出现问题后再去处理，显然人力是不够的。为了解决这个问题，这一部门把工作重点放在项目启动之初，在项目申请和制定计划时投入更多的人力，以确保项目顺利实施。另外每年对已有项目、策略进行评估，也是该部门的重点工作，以便积累经验，更好地设计未来项目和其他国家的项目。
为全球项目筹资
作为一家跨国NGO，美慈总部需要为国际化项目制定筹资战略，这需要宏观、长远的策略。因此，美慈在目标筹款国的筹资战略必须与海外的项目统筹起来考虑，既要保证实施的海外项目符合机构使命，又要确保捐赠人有意愿并捐赠该项目。以下因素是准备筹资开展海外项目前必须考虑好的：
首先应关注捐赠人的兴趣。 一笔捐赠，通常有很多家机构竞争，因此捐赠人对具体国家、具体项目是否有兴趣，决定了该项目能否筹资成功。对于要走向国际化的NGO来说，与国内捐赠人建立良好的互动关系、了解捐赠人的兴趣点的同时，让捐赠人了解机构的优势和兴趣点非常重要。关于吸引捐赠人的兴趣，首先应该获得捐赠人的信任，如果NGO拥有好的合作伙伴会非常有说服力——在一个全面系统的项目里面，执行方如能构建包括国际NGO和本地NGO的合作伙伴关系，就会加强捐赠人对项目的信任。
其次要匹配捐赠人给出的限制条件。很多捐赠人在捐赠时提出很多捐赠要求，例如对采购的要求、对防止欺诈和腐败的要求等等。不同的捐赠人对这些要求的差别通常很小，但也有一些捐赠方，如联合国、欧盟、世界粮食计划署已有自己的相关规定，因此在申请这些机构的资金时，需要事先要检查机构是否有相应的符合捐赠人要求的政策和程序，如果没有，则应及时更新。
捐赠人有时对项目类型也有限制，例如，有的捐赠人可能不接受与当地未注册的NGO开展合作，而另外一些捐赠人又会要求转赠资金给当地NGO实施项目。因此与捐赠人建立紧密关系显得尤为重要，这样能够及时了解他们的捐赠意愿，设计项目时就应该明确什么时候需要其他资金来匹配。在多方捐赠时，有些捐赠人对自己的捐款用于哪些费用有限制，例如你可能会租一个办公室来支持5个项目，捐赠人愿意分担其中4个项目的房租，而不愿意分担剩余的一个项目的房租。这就要求机构能够有合理公平的费用分担政策，同时，也需要有非定向资金来支持类似的项目实施。
对美慈来说，除了筹集项目当地的运营费用，为总部募集资金也很必要，因为总部要为地方办公室提供支持。美慈通过收取每个项目一定比例的非直接费用和募集非定向资金来覆盖总部的运营费用。而其他机构可能会把总部费用也作为直接费用分摊到每个项目中。
第三个要考虑的问题是现金流。有些捐赠人只愿意报销费用，这就要求机构需要事先垫付项目资金。因此机构必须了解自身是否有足够的现金来垫付，如果有很多捐赠人都采用这种方式，那么制订一个现金流计划显得尤为重要。给项目当地拨款的方式是要考虑现金流的另一个原因，比如美慈要求所有捐款都先进入波特兰总部，那么美慈的某个国家办公室就需要为当地的项目垫付资金。这一点对美慈减少财务风险非常重要，因为可以减少不安全环境下的现金流，同时也可以减少汇率波动大的地区的汇兑风险。
选择开展项目的国家
美慈进入一个国家通常有三方面的原因：
一是针对重大灾害的紧急救援，如海地、斯里兰卡、突尼斯、埃及、印度和菲律宾；当灾害发生时，美慈会募集大量的资金，除了一部分用于紧急救援阶段，剩余资金用于灾后重建，这样美慈就顺理成章地设立海外办公室，开展长期项目。
二是所在国发生冲突，有时也与灾害救援一起，如缅甸、巴尔干半岛国家、中亚、北朝鲜和伊朗，这符合美慈援助冲突地区人民的机构使命。
三是与机构使命相符合的项目战略机会，如格鲁吉亚、阿塞拜疆、也门、约旦等；如果美慈发现某个国家有战略机会，会提前进行布局——比如在也门，美慈得知USAID对也门的生计和治理项目感兴趣，就事先租了办公室，雇了一名国际员工，并募集一些小额资金在也门做生计项目，最终赢得120万美元的项目赠款开展持续工作。
此外，在进入一个国家之前，美慈通常问自己三个问题：
第一个问题是：那儿有需求吗？我们能创造价值吗？
在回答这个问题时，需要考虑的方面包括：筹款计划是否能满足美慈当地员工看到的当地需求；设计项目需要哪些评估信息和社区资讯工作；美慈是否熟悉当地环境；如果美慈没有当地或整个地区的经验，能否获得启动一次正式评估的支持或者收集到非正式的信息；此次筹资机会值不值得跟进；未来潜在的收益是什么；美慈是否有所在国或者全球的类似经验。
第二问题是：这个项目符合我们的使命吗？
在使命契合度上主要考虑的问题包括：围绕该项目的筹资活动能否推进美慈全球或者所在国的战略实现；潜在的项目能否与所在国国家计划相匹配；美慈对所在国政府运营环境的熟悉程度；潜在项目是否符合所在国项目区域或国家的限制或者战略。
第三个问题是：有充足的资源来匹配吗？
具体问题包括：美慈在总部和项目地是否拥有足够的财务和人力资源来做一个前期项目；是否有足够的资源来完成一个具有竞争力和吸引力的项目建议书；如果该项目招标是公开的，是否需要配套资金；是否需要合作伙伴，以满足项目招标需求或者提升项目建议书的竞争力；如果需要合作伙伴，美慈知道潜在合作伙伴在哪儿吗——尤其是当地的潜在合作伙伴，能够给项目建议书加分并且有兴趣与美慈合作的当地合作伙伴；如果资金额度有限，美慈是否能够在规定时间内，用这一额度资金完成建议的项目；是否有竞争对手、美慈是否有竞争优势、有哪些竞争优势；如果有竞争对手，他们的项目方法和项目进度是怎样的；是否还有类似项目或者统一的国家的招标或者机会，可能更有利于美慈的事先战略；撰写该项目建议书或者设计该项目是否会影响其他重点工作或者其他员工的工作；如果有要求，美慈是否有承担该项工作的潜在候选人；是否有足够的时间寻找到合适的员工……
回答了以上这些问题之后，美慈进入一个国家之前还要进行正式和非正式的评估:
首先是收集信息，美慈收集一个国家的信息渠道包括：美慈员工、文件、其他NGO从业人员、合作伙伴、捐赠人、政府和项目参与人或者受益人。评估的目的是尽量使一切清晰起来，包括确定项目运行的需求、明确谁做什么、了解不能满足的需求、发现潜在的机会、与未来合作伙伴和员工接触等等。评估时要与各类人会面交谈，同时寻找在当地时间最长的机构，进行交流。只要条件许可，评估人员就要前往目标地区，不断交谈、记录。评估时重点考虑因素包括时间、资源、安全、可获得性。
此外，作为一家跨国NGO，也要学会对一些项目机会说“不”。美慈在对一个国家说“不”时，主要考虑的因素包括筹资的竞争压力大、增加价值不清晰、资源紧张、操作挑战大。美慈曾经考虑过但是最后决定不进入的国家包括科特迪瓦、坦桑尼亚、马拉维、乌克兰和塞拉利昂。此外，由于捐赠人的限制条件，美慈在也门放弃了与美国国防部的合作，在乌兹别克斯坦的项目则是由于银行运营不正常而放弃。
搭建学习型跨国机构
美慈是一家学习型机构，主要通过5个方面提升机构的学习能力：
首先，美慈建立了信息管理电子数据库。美慈有包括内网、《全球》内刊、电子图书馆、Connect平台、赠款信息追踪系统、美慈官网、仪表盘数据库、美慈学习网、美慈图片库、联络信息库 (TRAC)、在线会议工具等在内的电子信息平台。这样不但能储存机构的历史文献，承载机构的经验，而且由于是在线资源，容易获取，给美慈员工的工作和学习带来了极大的方便。
其次是为员工提供职业发展机会，主要包括8个方面：开发了两门针对国家主任和核心员工的培训课程，包括企业领导力培训和国家主任直通车培训；规定员工5%的时间用于学习；开展不同国家和办公室工作人员的互访学习；与康奈尔大学合作，通过网络大学提供的远程本科教育项目；美慈学习网提供2000门课程在线学习机会；提供针对新员工的岗前培训；规定员工与团队领导一起制订年度职业发展规划；在美慈内部举办技术和项目管理培训、会议和研讨。
第三是向合作伙伴学习与分享，包括向捐赠人和同行机构学习，向专家学者学习，向项目当地合作伙伴学习，向全球性合作伙伴学习等。
第四是在决策中借鉴历史数据和案例。把使用数据决策作为监测评估理念以及项目管理的最低标准；在制订年度计划时使用数据和证据支撑；运用数据和案例来影响捐赠人、政策制定者和有影响力的领导；通过强有力的内部分析和外部评估项目来提升组织的绩效表现；通过事后评估，为未来决策提供依据。
第五是创造新的知识和操作办法。包括与学术机构和智库合作进行深度研究和案例分析；开展事后评估；组织联合评估；通过期刊、电子数据库和博客发布成果；实行适应性管理等。
科学管理项目
美慈的项目管理主要考虑5个方面的因素：
其一，采取适应性管理办法。因为不管项目具体执行目标是赶进度、求规模、达预算还是其他，归根结底总是要实现项目目标，产生影响力。而在项目所在国可能环境不稳定、变化巨大的情况下，采取适应性管理尤为重要，美慈鼓励项目进行中不断向决策层反馈信息。适应性管理有两个重要内容，一是反复调整，计划不是一劳永逸的，必须不断修改、调整、更新。执行方案是活的文件，不是静止和不可改变的。美慈工作的环境通常是动态的、复杂的，需要不断获得现场反馈来调整管理办法；二是强调各方参与，将项目各个方面放开，欢迎各类合作方加入，这样可以确保项目的透明性、提高项目质量、提升员工能力，加强各层级对项目的支持，并最终确保实现项目的影响力。
其二，理出项目逻辑。好的项目管理源自好的项目设计，而好的项目设计是建立在完善的项目逻辑基础之上的。理出项目逻辑就是开展项目生命周期管理。好的项目设计要开发出项目的改变理论。美慈认为要实现一个目标，通常会设计出一系列项目活动，完成这一系列活动，就可以实现这一目标。
但是每个活动成功，并不一定意味着就能实现目标。比如美慈在塔吉克斯坦实施了一个改善妇女儿童在冬天营养状况的项目，项目设计思路是：鼓励农户种菜——培训农户腌制蔬菜技术——为农户提供腌制蔬菜的罐头瓶——农户腌制蔬菜储存——在冬天食用腌制的蔬菜——提升妇女儿童的营养水平。可以说项目的逻辑是完善的，但是在塔吉克斯坦，这一逻辑链条在最后一个环节被打断，原因是当地的男人每周五要去做礼拜，男人把腌制的蔬菜带到清真寺吃掉了，而妇女儿童吃不到，没有达到项目的效果。因此第三点，不断进行监测、评估和学习变得非常重要。象上述塔吉克斯坦的例子，如果中间没有监测，就不会发现问题，而项目也就达不到设计目标。
监测、评估和学习的过程包括5步：数据收集、审查、总结、分析、反馈。对监测来的数据信息要使用，才能发挥作用，如果束之高阁，则监测评估等于白干。
第四，寻找可靠的合作伙伴。所有的合作都是为了实现发展目标，而不是为了建立合作关系而合作。建立合作伙伴关系有三个原则：一是平等原则，合作伙伴会带来互补性的、有价值的资源和专业知识，同时也会带来风险和利益；二是透明原则，这是发展互信、积极合作的重要因素，确保合作决策需要共同承担社会责任；三是互利，包括对其他合作伙伴和共同合作伙伴的承诺，以产生更深入的合作。
最后，招募能确保项目成功的项目团队成员。招募团队成员时要考虑的因素众多，首先要考虑是本土员工还是国际员工。美慈的目标是在所在国招募到领导岗位的员工，但是在找不到合适专业人员的时候，也会聘请国际员工，如招募肯尼亚人去利比亚任财务经理。民族、宗教和政治因素非常重要，尤其是在冲突地区，员工之间政见不同，或者员工与受益人之间政见不同或者宗教信仰不同，有可能引发严重问题。此外还应关注管理层性别平衡问题，通过培训弥补一些协助性工作、项目管理、参与性、技术领域的差距。
（作者系中国扶贫基金会国际部主任）
