由于种种主客观原因，我国的企业社会责任教育，依然还存在很多盲区，而最主要的问题，就是“上不着天，下不着地”。上不着天指教学缺乏理论支持，下不着地指教学脱离企业发展现状。
先说上不着天，企业社会责任的教师们并不能从理论上和数据上真正说服自己，证明企业社会责任可以帮助企业提升商业价值（经济效益）。
造成这种情况有其客观原因，是中国经济发展阶段的需求：商学院在中国兴起时，恰逢民营经济蓬勃发展的时代，众多学员都来自初创型或中小企业，以及大型企业的中高层，这就造就了“商学院教育”偏侧重于“操盘手教育”，重视“快速成长”，而相对削弱了“领导人教育”，忽视了“可持续发展”。
第二个问题则是主观问题，就是国内的商业理论都是建立在资本主义中级阶段的各种国外“商业技术”，而缺乏真正意义上的“商业理论”。虽然从某种意义上讲，人类的知识体系如果分为科学与技术两个范畴，社会科学实质上都属于“技术”范畴。“技术”的特点就是从实践出发，总结经验教训并加以提升形成指导方案。这种指导方案本身就必然存在“上不着天”的问题，同时，会随着社会、科技、文化的不断发展而迭代，台湾的易学大师曾仕强曾说过，“西方的经验理论往往只有5-10年的可用性”，说的就是这个问题。而今天的商学院教育，还在使用西方上世纪的理论与案例，完全脱离了中国的文化、经济、社会、政治背景，“上不着天也就在所难免。
解决上不着天的问题，需要商学院们从根本上进行颠覆，简单罗列如下图：
院校定位 快速成长 可持续发展
教学对象 职业经理人、企业家 董事长、资本家
教学目标 培养企业操盘手 培养商业领袖
学员目标 三年成长XXX% 成为102年的企业
产品 营销决策、市场导向 社会价值、用户价值、改造市场
管理 执行效率、入模子 离散决策、人才驱动
营销 神经型、顺应性 意识型、推动性
工具 制度、流程、考核 文化、价值观、成长
目标 股东利益、员工利益、用户利益 社会效益、用户价值、员工成长
财务 有效避税、提高资金回报率 有效支出、提高资金社会效益
决策 董事会治理、财务导向 利益相关方治理、混合治理、社会价值导向
人才标准 正确的做事 做正确的事
成长 并购、上市、融资 孵化、生态、文化输出
不再--列举 -- --
因时间短暂，不再一一罗列，总之，从理论层面，可持续发展与快速发展是两个完全不同的思维体系与教学体系，如果仅仅将“商业伦理与企业社会责任”作为“快速发展”的补充与制约，这门课是很难讲不下去的。
快速发展讲机巧，可持续发展讲格局。格局大师马云说：我公司曾经有一个总监在教团队“如何把梳子卖给和尚”，我立即把他开除了。阿里巴巴客户违规经营，马云就开除了卫哲和一批骨干，而百度各种无耻，李彦宏只是批评公关不作为，这就是差距！——商业不仅仅是“术”和“数”，更重要的是“道”与“法”。如果商学院教育出来的学员都是这种有才无德的“商业精英”，那对社会只会造成伤害。
接下来再说“下不着地”的事情，因为商学院的教师没有机会深入企业调研，对企业的了解往往限于企业品牌、市场、PR等部门的对外宣传，无法深入董事会、产品委员会、战略研究院、社会责任委员会等核心决策部门，造成了案例的稀缺与无效。
企业内部常说：CSR是一门实践，而非一门理论。这与可持续发展是一门商业理论并不冲突。
会上有位老师问我，CSR部门对企业的效能提升有何明显的量化指标。其实，可持续发展的价值就在于短期难以量化，但长期积累则望之可畏。这里介绍现阶段我国优秀企业CSR执行的三个普遍特征。
一、CSR不是一个部门，而是一个CRO。核心在于CRO的决策地位。可持续发展与快速发展分别属于CRO和CEO的工作职能，CEO与CRO的决策有同有异，董事会应根据企业发展的阶段与诉求（重要*紧急）进行取舍。
这些“CRO”随着在公司内地位的不同，也扮演着不同的角色，如果将其与CEO的关系做一个列举，则有：CEO制约者、CEO辅助者、CEO补充者、CEO的否决者、CEO的领导者、CEO的指导者等。
决策点1、2，即长短期利益一致的业务；决策点3纯粹以短期效益为目标；决策点4立足于长远利益。
以阿里巴巴为例，淘宝、支付宝属于主体业务，诚信通、聚划算则属于过渡性业务、财务性业务（这一类业务中还包括一种特殊业务，即误导性业务，一般由竞争部门负责，目标是迷惑或骚扰对手，如：来往、支付宝朋友圈）；而阿里云、云OS则属于战略业务。从B2B到淘宝、再到支付宝，以及菜鸟，和未来的阿里云、云OS，马云的可持续发展策略及其清晰。正因为有了这样的业务布局，当诚信通销售为了完成业绩而出现帮助客户伪造文件的事件后，能够放弃业绩、甚至挥泪斩卫哲；阿里巴巴才能够在B2B整体疲软的年代从容退市，而阿里巴巴当年的对手慧聪网，早已因为整个市场的疲软而沦陷。
另一个反面教材是百度，百度的竞价排名干扰了用户正常搜索结果，作为一个知识平台却为经济效益不惜误导人民群众。国内评论界总是喜欢拿谷歌和百度作比较，说谷歌在实验无人机、实验XXX，而百度始终在完善竞价排名系统。其实，这恰好说明百度对缺乏持续发展策略，科研创新投入不足与对社会道德缺乏敬畏，导致百度前瞻和创新乏力，从而被主体业务、股东和利润绑架，成为了中国最缺德的知名企业。
马云说：未来的企业家一定首先是哲学家。确实，任何创新都不是仅仅依托技术与市场的，而是自然、社会、经济、政治、文化等各领域的综合效应。2003年，笔者还是一个产经记者时，就最怕听到企业CEO谈“深耕、细化、深挖”这一类的所谓“新战略”。这些事应该是总监们去做的，CEO开始“涸泽而渔”，就意味着这个企业缺乏可持续发展战略。那一年，联想、诺基亚纷纷中招，在高速发展与深耕细作两个指导方针下遇到瓶颈。
再讲一个比较狗血的故事，2011年，支付宝管理大会上，彭蕾高兴地告诉大家，支付宝已经成为全球在线支付第一名，2012年，支付宝管理大会上，开场放的是苹果的广告，彭蕾忧伤地告诉大家，苹果支付用半年时间成为了行业第一，我们被超越了。然而时隔不久，乔布斯去世，从此，苹果从支付宝的竞争对手栏里被划去，2013年，支付宝重新定位了对标者——消灭现金。
最了解你的人是敌人，支付宝对乔布斯的重视以及对库克的轻视，就是对实力最好的注解。在乔布斯眼里，苹果是信息时代的载体，手机仅仅是一个突破口；而在库克眼里，苹果就是一个卖手机的。人无远虑必有近忧，而在社会高速发展的今天，远虑看起来虚无缥缈，近忧却会瞬间从意想不到的角度杀来。诺基亚说他们没做错什么，然而苹果公司在乔布斯的可持续战略下，眼中的市场是人类的科技生活，而非仅仅一个好用的手机，结果就如同《三体》中的高维文明毁灭低维文明。
有没有可持续发展思维及支撑的格局与智慧，就是马云和李彦宏、乔布斯与库克的区别，我相信李彦宏在生活中也是一个充满善意、爱做慈善的人，库克也希望自己超越乔布斯、把苹果带向一个新高度；然而，可持续发展思维及其必要的格局与智慧，成为李库与马乔之间一道不可跨越的鸿沟。而马云带领下的阿里巴巴，可持续发展思维已经深入每个员工的思维模式：CEO们讲从来不看财务报表，淘宝的KPI是解决了多少就业，从基层到高层都信奉“做正确的事、而不仅仅是正确的做事”，阿里巴巴最新的目标则是为世界500强企业贡献400位领导者。李彦宏恰恰折戟在一味“正确地做事”，而没有认知到“做正确的事”这个简单思路上。
正如土改、食堂、包产到户都是快速增长的手段而非目的，共产主义才是可持续发展的终极目标。而今天投资界、创业者、企业家都热衷于脸萌、神奇百货等这些快速发展而无后续延展的业务模式，造成整个商业界只提“创富”不提“创福”的浮躁现状，商学院们虽非首作俑者，但也难辞其咎。
其实，现有的CSR规范里，无论哪一条其实都不是道德绑架与道德约束，而是实实在在的可持续发展路径：对文化的关注、对气候的关注、对生态的关注、对弱势群体的关注、对科研的投入、对能源利用率的重视、对工作环境和员工状态的关注，这些都不是拿来“制衡”企业快速发展的，而是给企业可持续发展指出一个思考方向。参考这些路径，可以帮助管理者打开格局、增长智慧——至少能中规中矩、迷迷糊糊、半对不错地进入可持续发展道路。
图注：笔者2012年规划的某企业的可持续发展内审规划大纲，可以看出，内部版本的CSR报告，更试图透过更多领域的生态扫描，从而挖掘出企业新的增长点，而非仅仅是应付差事的一个报告。同时，将可尽责任进行了二次细分，分为道德层面与超道德层面（公益），从而为企业的发展埋下更大伏笔。
二、虽然很多企业都有CSR部门，但CSR部门仅仅负责一些公益、报告一类的低端执行业务，真正的CRO往往用不同的职务来替代，如：党委书记、参谋长、秘书长、战略总监、独立董事、首席顾问等。而在中国民企与国企中，CRO的地位两极分化严重，要么是“太上皇”、要么是“村长他爹”。但可喜的是，大多数民营企业都已经进入了“可持续发展战略”的思考阶段。
例如：阿里巴巴的总参谋长曾鸣实质上就是阿里巴巴的CRO，他在扮演“马云的老师”的角色，阿里巴巴对外的（快速发展）口号是“让天下没有难做的生意”，深层的可持续战略则是“新商业文明”，是怎样通过信息技术给人类一个更好的未来。
尚和祥的首席顾问是徐永光老师，对外的口号是“有困难，找涓涓”，深层的可持续战略则是“让良心掌控资源”。
跨业竞争、混业经营是未来的主流商业模型，政府、商业、公益的打通，都是远在天边近在眼前的商业模型。但没有可持续发展思维及相应的格局与智慧，就只能看到所谓的“蓝海、风口、数据化决策”，而不知道怎样透过文化看经济、透过生态看生产、透过自然看社会，自然也就看不到未来。而这些内容，恰好是企业的可持续发展战略的精髓所在：即如何用好商业模型推动社会进步，并从中受益。
二、企业中CRO开展工作并不依赖于CSR部门，就如同CEO不会有一个专门的部门支持一样，全公司所有的部门、事业群、业务、流程、制度、文化，都同时为CEO和CRO服务。目前而言，CRO执行比较有效的管理模型主要包括：
1、决策层面：战略委员会（企业社会责任委员会、可持续发展委员会等）名称各异，但特点是包括企业最高层1-2人，以及外部学者（如人类学、社会学、政治经济学、伦理学等领域）；
2、考量体系化逐渐启动：一些草根企业会将价值观、文化考核与绩效考核进行整合，并将价值观、文化、责任考核作为高压线；而一些较先进的民企，也开始学习外企的责任体系。
我本人创立的善云科技是国内唯一一家CRO而非CEO做操盘手的商业组织，这里有特殊原因，首先是公益慈善领域本身还不成熟，需要长期引导；其次是因公益慈善的资源易得性，整体运营成本较低，有机会长期慢成长。
尚和祥的员工则有明确的价值观教材与企业可持续发展规则：
使命：让良心掌控资源
企业价值观：信任、认同、爱
信任：互相信任，传递信任，使命必达，永不放弃；
认同：文化多元化，对不同层次、不同阶段、不同角色、不同背景的人、组织、物种达成理解与包容，适度引导使其不断提升；
爱：我们所做的一切都是基于爱，爱世人、爱众生。
基本人力规则：
一、智本不灭：严进宽出，永不放弃。智本流转不流失，成员无论何时创业，都将提供创投资金，并持有不低于36%股份。
二、以人为本：德才兼备才能入职，每一名成员都是合伙人，每一名成员都拥有股份，每一名成员都是文化讲师，所有员工都可以在内外部公开求职。
三、入职培训：《人性六论》、《公益原理》、《公益现状》、《员工手册》、互相认知、结业考试。
阶段目标：丰衣足食，安居乐业，风调雨顺，国泰民安。
分阶段KPI
一、让公益人不再苦逼
从我做起——每天问自己，我的股票价值过亿了吗？
向社会传递公益人的正面形象，公益人得到理解与尊敬了吗？
帮助公益人降低劳动强度，我们的机构后台更好用了吗？
二、提高募款效率，降低沟通成本
让募款成本低于2%——传统募款成本占据公益成本的28-60%，我们通过大数据能力，将这一成本降低到2%以下；
让沟通更有效——传统公益组织的报告、反馈、宣传，到达率不及2%，打开率不及50%，深度阅读与产生影响不足10%，三者叠加后，全年有效沟通率近乎万分比，我们希望将到达率、打开率实现80%以上，深度影响率达到50%以上，单次有效沟通率高于30%，全年有效沟通次数高于2次/人。
三、扩大公益人群，让社会更和谐
提供内涵丰富、操作简单的公益工具，为7亿人口提供“互助与自救”的能力，实现“爱的能力”；
努力地推，让社区、村落、校园、企业成为有爱的组织；
让良心经济成为计划经济、市场经济之外的第三种主流经济形式，实现1亿人以社区非营服务就业，推动非营经济占据GDP比例超过30%；
四、不断创新，人人有保障
因势利导，让帮助别人的人得到更多保障，推动人人向善；
不断提高创收能力，并注入会员保障基金，让更多会员实现生存有保障；
帮助各类公益项目募款与传播理念，帮助社会提高认知，实现人人都是社会推动力；
三、从企业CSR导入方法上看，也必须遵循历史发展的规律。我们知道：CSR的发展历程如下：
这个历史规律，在一家企业中的推广也无法打破，因此，CRO首先带领公司做公益慈善或传统文化，也是必须的过程，但这是手段，而非目的。同时，这也是最终的目的——形成企业思维中的社会价值导向，并因此进入可持续发展道路。
然而，东西方文化背景不同，西方人的哲学启蒙较晚，发展缓慢，长期以来其社会以方法为台阶，依赖法律、宗教引导，其CSR的成长次序也必须按照1、（发心论、慈善论、财富代管论）2、（方法论）3、（回应论）4（可持续战略论）的次序前进；而中国传统文化在2000年前就已经达到巅峰，甚至远超今天人类的认知水平，但可惜方法大多仅适用于大农业时代，所以大多数中国企业家，都会直接从1跳跃到4，同时在方法上也有很多问题，例如：理念超前而体系化支撑不足，过渡依靠老板个人格局智慧等；非常容易在1与4之间摇摆，甚至一旦其善意遭遇社会的恶待，会成为偏激的反社会人格。CSR2、CSR3的教学，则恰好为他们补充了方法，但同时，也必须讲CSR1-4的一体化、演进过程讲清，避免“非此即彼”的错误认知。
马云创立的阿里巴巴集团也存在同样的问题，更多是靠领导的“灵机一动”从CSR1.0跳跃到了CSR4.0，然而缺乏从CSR2.0、CSR3.0的体系支撑。“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得”，缺乏体系化、流程化的企业CSR体系，则将使企业的可持续发展战略本身缺乏延续性，这方面做得更好的案例比较缺乏。
中国从来都不是一个纯粹的经济人社会，而是意识人+经济人的混合型社会，无论历史还是今天，主体意识的社会调节作用有效抵消了经济人的资源控制力，从而中国的商业成功标准不仅仅是创造股东价值，而更多企表现在企业家社会地位的提升。同时，中国的市场经济还未完全体系化，就已经迎来信息时代的变革，加之人口密度较大，邻里、亲朋、网络舆论等综合作用，社交对生存环境、生活品质的影响大于西方社会，从而社会意识对社会地位的抉择效应大于西方，互联网尤其加剧了这一效应。在中国：很难评价一位清贫的大学教师与百度公司的李彦宏谁更成功；八宝山与资金遗产哪个对子孙的经济影响更大。
所有权与经营权的两权分离在中国也实际上变的不是非常重要，两权分离的本意是通过社会综合评估的制约，让职业经理人淡化股东权益，然而在国内的商业教学与实操中，利益相关方被扭曲成了客户、员工、股东以及产业链这四个“收益相关方”，创始人和职业经理人反而成为了对利润更加嗜血的群体，在中国实行两权分离甚至对企业的可持续发展有减分作用——这也是阿里巴巴坚持合伙人制度的深层原因，也是王石之于万科的真实价值所在，也是李彦宏们的失败之处。
如果将CSR1-4的历史演进次序引入“商业伦理与企业社会责任”教学中，还是首先要进行生命教育和个人伦理教育，这是中国应试教育长期缺失的一环，商学院如果不想培养出“兽性精英”、“数字决策者”，就有义务也有必要补上我国儿童教育中缺失的这一环。
先让学员理解“个人与社会”的关系，然后再进行“组织与社会“的关系教育，从而让学员自然而然地领悟商业的价值，从而结合自己的企业现状，能够设立CRO的岗位、职能与董事会的。当然，短期内，将商学院的定位与课程设计完全转向到“可持续发展”也不具可操作性，但在现有的教学体系下，仍然有机会进行少数的领袖教育班或领袖课程（可持续课程）。
比如，将商业伦理与企业社会责任课程改名为“可持续发展”或“商业领袖”课程，并在课程说明中点出：这是商学院最重要的一门课，如果你不学这门课，你也许能够在三年内通过其他课程的学习，帮你成为亿万富翁，但十年后，你会依旧一贫如洗，甚至锒铛入狱，即使你富贵到老，也会在你的子女手中破败，再次进入一贫如洗的状况。而如果你学习了这门课程，你将会富贵延绵、褔祚子孙，同时，你自己也不再是一个忙忙碌碌、辛辛苦苦的经营者，而将成为柳传志、任正非、马云一样的商业领袖。
笔者认为：商业人士的责任教育，可以按照“道、法、术、数”的次序进行编排。
道的层面，首先进行个人价值教育，从生理学、心理学进行个体生命认知教育，然后从人类学、伦理学、社会学角度，进行个人与社会的融入教育。
诸如此类内容：
第一种、人类意识集团按照基因集团、神经集团的决策进行的一贯“正确”决策；如：育婴、爱情、恐惧、愤怒。
第二种、人类意识集团服从于神经集团的决策，但神经集团的决策本身已经背离基因集团的决策；如：毒品、音乐、自残、异食。
第三种、人类意识集团服从于神经集团的决策，但神经集团的决策来自于神经集团对世界的错误认知；如：一些情感、情绪、懒惰、勤奋、神学、宗教
第四种、人类意识集团绕过神经集团的认知与决策，直接服务于基因集团；如：手术、忠诚、慈善
第五种、人类意识集团根据自身的独立意识做出决策，无视基因集团与神经集团的决策；如：我执、科研、宗教、思考。
第六种、人类意识集团根据社会意识集群进行价值认知，并做出从属社会意识集群的决策，无视基因集团与神经集团的认知与决策；如：规则、礼貌、羞耻。
CSR的法：即规则。从社会资源组织的三种类型，资源行为的本质，进行商业组织的认知教育。让商人真正理解商业组织、商业行为在人类社会中的定位与价值。
暴力原理：权力是公众对解决社会需求者的授权。
暴力组织的核心是权力，资源组织能力随权力的提升而提升。
暴力经济：以暴力行为为主体的生产组织形式，我们称为暴力经济。
商业原理：利润是市场对解决社会需求者的奖励。
商业行为的核心是利润，其效能往往随利润的提升而提升。
以商业行为为主体的生产组织形式，我们称为商业经济。
公益原理：以解决社会需求为直接目标的人类活动，我们称为公益行为。
公益行为的核心是社会需求，资源组织能力随利益共同体共识、社会需求共识、担当者共识三者的共鸣而提升。
以公益行为为主体的生产组织形式，我们称为良心经济。
以上三者不分优劣，随技术、环境、文化的阶段性而各自承担时代使命。评价人类资源组织的终极指标只有三个：资源效率、管理效率（参与生产与分配的公众范畴的满意度）、监督效率（社会为该组织额外负担的监管成本）。从这里显然已经非常明显，企业的直接经济效益完全不能体现企业的真实价值，市场本身的不确定性与奖励模型的不确定性，首先已经造成了企业效益与商业价值的的不一致，同时，二级市场与“一根蜡烛两头烧”的次贷炒作，又可以完全操纵市场的非理性发展。人类对劳动力市场、社会生态、自然生态三者的薄弱理解，又将“管理效率”贬低为“劳动力成本”，同时，对社会监督成本与品牌营销成本的混淆，也使得企业的透明度变得无意义。事实上，CSR1-3的过程，恰好是三个指标逐渐浮出水面的过程，而4，恐怕更多是理念层面的达成结果。
CSR的术：从CSR的发展阶段、历史、流派、方法。此前，笔者曾给民企CRO们讲过“如何推动土豪做CSR”的公开课，课件大纲附于此。谨供各位老师参考。
怎样帮助土豪做好CSR
一、定位与规划
CEO的激励因素在股票价值，制约因素在于行业美誉度与下一份职业。
CRO的激励因素在个人理想，制约因素在企业能否活下去。
CEO的团队是整个公司；
CRO的团队也可以是整个公司；
CEO用绩效考核管理团队；
CRO用氛围管理团队；
常见扭曲：CSR从1.0进入3.0时代，表面上看是可执行性高了，但实际上是将CSR3.0变成了PR2.0，利益相关方沟通更多变成了收益相关方沟通。（eg：阿里巴巴的客户第 一、员工第二、股东第三，就是一种扭曲与偷换概念）
二、溯本：CSR应该在哪些领域发挥作用？
1、产品（服务）：与外部利益相关方，尤其是收益相关方对立面的沟通与补偿；
关注点一、对环境的伤害与帮助；
关注点二、对竞争对手的伤害与帮助；
关注点三、与淘汰行业（新兴行业）的伤害与帮助；
关注点四、与新兴技术的对立与合作日程；
关注点五、业务模式对人际关系的影响，以及对文化的影响；
关注点六、社区、种族、政府等相关性话题；
2、雇员管理：关注点一、员工关怀；关注点二、职业路径规划；关注点三、团队情绪与社会情绪；关注点四、团队认知力；
3、股东管理：关注点一、企业未来的发展方向；关注点二、以及股金成长与离开规划；
4、品牌管理：关注点一、品牌营销中造成的“非物质污染”
三、实践：简单的规划五分法：
1、可持续战略管理：
1、战略解读（商业价值的社会角度解析）
2、社会责任委员会：
3、产品（服务）开放考评系统
4、可持续报告（内部版）
2、员工关系与员工公益：
1、员工关怀
2、员工公益
3、公益品牌：
1、公益品牌（慈善品牌）
2、责任报告（外部版）
3、雇主形象
4、危机应对
5、价值观输出
4、公益产品：
1、公益性产品
2、责任型产品
5、慈善行为：
1、捐资：a、企业捐赠 b、股东公益化
2、开放性的经营策略
3、开放性的人才策略
4、开放性的合作策略
四、技巧：怎样从菜鸟一步步成为CRO领袖
一、员工公益入手：
1、领进来，走出去，获得群众基础；
2、内刊内网群邮，CSR三大法宝；
二、外来的和尚好念经：战略顾问团与年度战略会议的组织；
三、用网络平台打败销售驱动——产品（服务）开放考评系统怎样搭建
四、用危机打动董事会——CSR报告分成三个版本：内部诊断版、内部发布版、外部发布版
五、墙里开花墙外香——借力PR团队，打造CSR成为企业亮点
六、让领导有面子——探索打造特色业务，逼格than逼格
七、有了地位，可以逐渐规划与完善有本企业特色的CSR；
八、搞定土豪的终极秘籍——接班人教育、接班人教育、接班人教育
CSR的核心：只有与企业共进退的人，才有机会把握到本企业的CSR核心。
其实，如果遇到真正的“壕”，推广CSR并不困难；商学院教育还会遇到的一个困难：很多学员只实现了“壕”的前一半进程，占了一个“土”字，他们更期望通过商学院的同学人脉实现“豪”，求财、求人脉、求上位、求镀金的学员太多，对智慧与方法就未必很有兴趣。
数：这一块不建议老师讲，而应交给学员，学员、老师共同分享本企业现状、需求或案例，共同探索、规划本企业执行方案，并在其后1-5年间不断互动，直到成案例。同时牢牢把握“组织社会责任”六个字，从政府、企业、社团等多案例出发，让企业家感受到全社会都在努力的方向和氛围，避免造成商业组织的孤立感。
以上浅见，因时间短促，草草书就，期待能为各位老师提供一点点来自实践的经验与思考，为推动商业回归本源贡献一点微不足道的力量。坐而论道，不若知行合一，我也少些啰嗦，去践行自己创立的社会企业、早日打造一个社会价值与商业价值融合实现的社企案例，想来对中华之崛起更有意义。（完）
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