采访嘉宾
苏曼莎-格尔伯特（Samantha Gilbert），美国福特基金会（Ford Foundation)人才与人力资源拓展副总裁, 曾担任洛克菲勒基金会人才发展主管。
约翰-哈维（John Harvey)，国际慈善服务（Global Philanthropy Services)咨询公司创始总裁，曾担任美国基金会理事会国际慈善部门主管。
对话采访人
何莉君，善与志联合创始人
第一期采访
何谓战略人才管理？
何莉君：感谢两位抽出宝贵的时间接受善与志的采访。大家知道，中国公益慈善在近几年发展迅速。职业化和专业化也是中国公益慈善行业的关键词。为了达到职业化和专业化水平，人才发展是关键。非常荣幸今天有机会能在福特基金会总部和二位就公益慈善行业的人才战略管理进行对话。首先，让我们先来界定一下“战略人才管理”这个概念，然后谈一谈它和“人力资源管理”有什么区别？
苏曼莎：我觉得两个概念可以互相交替使用。“人力资源管理”一词在1990年代兴起。这之前，被叫做人事管理。从人事管理到人力资源管理, 再到现在的人才管理，从很多方面来说，他们的意思大同小异，但是不同的叫法却蕴含了一些微妙的差别。人力资源管理把人力视为达成工作目标的一种资源，并为雇员提供资源和支持的一种功能，这些资源和支持包括福利、补贴等方面。这些资源帮助雇员在工作中充分发展潜力、尽其所能。我之所以偏爱“人才管理”或者“战略人才管理” (有时我们也用这个称谓)这个概念是因为它强调组织有意地挖掘和发展达成组织发展目标所需的人才和技能。因此，它特别强调组织的使命以及为组织目标实现相匹配的人才和能力，确保人才资质和能力与目标一致，并尽力调集资源支持这些人才的能力发展，构建人才发展渠道，使组织内部能够发展出适合组织战略方向的人才和能力。无论是盈利性组织还是非营利组织，最有活力的组织始终是那些求变，并且不断适应变化的组织，同样的，组织内部的人也需要变化和适应才能成功。因此，我认为人才管理主要强调这一点。
何莉君：和过去十年相比，您认为现在的公益慈善行业对人才所亟需的技能、经验和品质有没有变化？如果有变化，发生了怎样的变化，以及为什么会有这样的变化？
苏曼莎： 我涉足公益慈善行业也将近十年。这10年来我所看到的就是这个领域依然迫切需要对基金会所涉足的社会事务领域有精深的专长和知识。我们常常听到这样的问题：“我们依然需要专才吗？我们依然需要通才吗?”对于这些问题，我的答案都是肯定的，而且专才和通才都是基金会所需要的。现在涌现出一股思潮，认为公益慈善不再需要某专注于某一个社会领域的专才，而是需要更多的通才，比如商业管理技能、战略发展技能、或者金融知识。很大程度来看，慈善组织的架构形式五花八门。我们福特基金会是一个向其他非营利机构提供赠款的组织，使这些组织能够开展重要的项目，或者壮大实力来更好促进社会发展。有时，人们觉得我们赠款型基金会不自己具体运作项目，而是把资金给其他机构来做事，我们为什么还需要专才呢？我觉得是很必要的。因为我们需要能够评估我们资助的组织的工作质量，确保这个组织有效使用我们的赠款。这就需要我们有懂这个社会领域的知识、经验和学识的人。不可否认的是，过去十年间，慈善基金会对人才的技能提出了额外要求。除了在社会事务领域的精深专业知识以外，慈善基金会还需要很强的战略规划技能、较好的金融敏感度、出色的领导能力，从而实现内部和外部的发展。为了帮助这些组织构建长期影响力，慈善基金会也需要理解所资助的组织的治理情况、了解领导模式的好坏以及财务报告。因此，慈善基金会的人才既需要懂组织管理的通才也需要理解具体社会事务的的专才。
约翰：确实，过去十年世界发展变化巨大，风起云涌。我们现在面临的社会问题的挑战远比过去十年要紧迫，比如气候变化、暴力极端主义、“青年人口膨胀”( Youth bulge，指发展中国家的低婴儿死亡率、高出生率、青年人口数量庞大的现象)等现象。这种青年人口膨胀现象对社会发展的启示深远：比如教育和就业。针对这些新社会现象，基金会不得不重新审视其人才发展战略，思考如何更好地应对这些复杂的事务。我不是说福特基金会这样的大机构过去没有应对这些复杂的事务，而是在我看来，我们面临的社会事务面临着前所未有的复杂度。这需要我们有新的技能和特质去应对。比如，我们需要有很强跨界合作能力的人才，需要深度理解复杂的社会系统并乐于在复杂的体系中工作的人才。刚才提到的这些改变对慈善基金会行业是外在的。还有一些改变是内在的，特别是在美国。基金会越来越重视赠款的有效性，而且成为社会变革的能动者，而不仅仅是资助其他人去领导变革。我们姑且不去评论这种内部变化的是与非，但是当基金会致力于成功、致力于对成功的指标评估的时候，对人才技能要求的命题也自然是不同了。
何莉君：那么对人才的品质的要求有哪些变化呢？人才的价值观是否对这个行业重要？
苏曼莎：这要取决于部门和项目的需要。比如社会影响力投资的项目，我们需要雇一些懂金融的人。其实你可以很容易在金融领域找到非常优秀的人才，他们有些很愿意到非营利组织工作，因为他们愿意到受使命驱动的氛围中工作。在战略发展方面，也有很多资深人才愿意从公司跳槽到为使命和价值服务的非营利机构。在财务、人力资源部门也是同样如此。在项目领域，我认为慈善基金会的人才需要来自公民社会领域，或者懂得如何创造社会改变的公益慈善背景。这些人了解主要参与方，而且有一定的社会网络使其改变。而这些品质是很重要的。总的说来，我不觉得慈善基金会的人才一定只是来自非营利背景。我们需要混合型的人才架构。如今，越来越多的基金会在推动公私合作，企业和商业部门也在积极成为公共事务的参与者，因此拥有来自不同行业背景的人才和经验会更加有效推动基金会的工作。
国际慈善vs本国慈善人才市场的需求差异
何莉君：那么您认为国际慈善基金会和本土慈善基金会在人才需求上有什么区别呢？比如福特基金会和其他美国本土的基金会相比。或者说国际慈善和美国本土慈善的人才市场和需求有什么不同？
苏曼莎：对国际性慈善基金会而言，最重要的是员工需要有国际视野、经验和知识。这一点非常重要。如果拥有这些品质，那么他们也会有文化认知和敏感度。他们还需要对国际事务有深刻的理解，有国际网络等等。比如说当今很多国家的公民社会被挤压，这会大大影响我们慈善基金会的工作有效性。因此对这些国际背景的理解对国际性组织的工作很关键。
约翰：我同意苏曼莎的观点。但我想指出的是我们这里谈的“国际慈善”包括两个不同的概念：一是国际视野下的慈善运作，二是跨国的慈善组织。这两个是有区别的。现在很多国际性的基金会相比10年前大幅进步。对于很多基金会来说，他们的赠款工作不再是初级阶段，而是更加复杂，这对人员的招募和管理有很多启示。
如果我们比较美国本土的基金会和国际性基金会，那么苏曼莎和我为洛克菲勒基金会发起的国际人才管理研讨会做的调研报告可以帮我们梳理出这两类基金会在人才需求和管理上的不同。
在美国，我们有较大的人才库，有很多人才可以任由我们挑选。但是在世界其他国家和地区，情况并非如此，很多基金会很难找到相匹配的人才和技能。
在美国，慈善基金会的工作是很多人梦寐以求的，可以这么说，想在基金会工作的人远远超出了基金会所拥有的岗位。但这个在很多国家不尽如此，因为在有些国家，慈善基金会的声誉、薪酬架构和其它吸引人才的要素没法和美国的基金会相比。
另一个问题就是劳动法。比如，西班牙和日本的劳动法很严格，而且很难辞退员工。这就意味着那些有长期雇佣关系和短期雇佣关系的人才管理将大相径庭。
还有一个紧密相关的因素就是劳动力流动性：很多人频频换工作很常见，也是美国社会文化和职业文化的一部分。这个和其他国家和文化也很不同。
职场文化也是千差万别。有些地方偏向等级制，而美国更多是一种平等制。
所有这些区别都让国际视野下的慈善人才管理迥然不同。你也知道，公益慈善在全球各地的运行方式多种多样，而在国际背景下，人才管理和需求也很不同。所以并没有一个统一的方式。
苏曼莎：我再强调一下我刚才提到的一点：当你在国际性机构工作，不管你的机构总部在纽约或是密歇根的战溪市（Battle Creek），你都必须理解很多职业和文化的差异性。如果你要在一个国际组织工作，特别是美国以外的办事处工作，你必须理解和欣赏这些差异性才能有效开展工作。如果你只是在美国本土的组织工作，那么你要考虑的事情是不一样的。所以这种文化的认知、文化的理解和敏感度是关键。
第二期采访
美国基金会缺人吗？
何莉君：根据您在福特基金会和洛克菲勒基金会的工作经历，以及您与同行的交流，您觉得资助型公益基金会在人才招募上状况如何？其所面临的最大的挑战是什么？我们美国同行又是如何应对这些挑战的呢？苏曼莎，您能从大型国际慈善基金会招聘者的角度向我们谈论一下你的看法吗？约翰先生，因为您和全球许多慈善基金会打交道，请您谈谈绝大多数资助性基金会的人才招募情况，好吗？
苏曼莎：资助型基金会一直以来都能吸引到最优秀的人才。约翰稍后会给你讲其他不同级别的基金会的经验和挑战。比如社区基金会和非公募基金会情况不一样，本土的慈善基金会也会和国际大慈善基金会的情况也不一样。
我的经验可能仅限于一些美国的大型全球非公募慈善基金会。约翰，你在这方面更有发言权。洛克菲勒基金会和福特基金会人才济济，从来不缺少十分愿意来这工作的出类拔萃的人才。来我们这里的应聘者都有着极其出色的工作经验和才能。有些基金会因其所处地理位置偏僻，可能会面临一才难求的局面。福特基金会地处纽约，除美国外，在全球共有10家办事处。这种地理位置的优势让我们很幸运地把招聘机遇伸向全世界。无论在哪个国家，我们目前都没有人才招聘的困难。几乎每个地方都有充足的十分优秀的国际化人才，如果有需要，他们随时愿意迁去就职。当然，我们也面临一些问题，那就是如何建立一个高效有序的人才渠道，而不是等职位空缺了再四处纳贤。即便有很多优质的人才备选，但是整个招聘过程很耗时。从广泛搜罗到候选人评估，再到董事会决定，直到最后把人才成功地从一个国家迁到另一个国家，这需要数月的时间。
何莉君：请允许我问一个相关问题：您的机构采取了什么措施来建立人才渠道？
苏曼莎：我们负责人才招募的团队与我们的内部员工紧密合作，尤其是与项目人员，向他们打听如果未来有职位空缺，谁会是备选人选。福特的项目官员有任期限制，这就使我们可以展开职位继承的讨论，有时候会通过内部晋升纳才，有时从我们的外部网络中招贤。
何莉君：我记得我在基金会理事会（Council on Foundation) 实习的时候，有一个人才培养项目就是为公益行业培训和培养一些来自非营利组织的中级经理人。洛克菲勒基金会或者福特基金会也会投入这样的项目吗？
苏曼莎：在福特，我们即将开始一个为期一年的领导和管理发展培训项目，提升我们的领导与管理团队的能力。福特基金会正对项目进行战略调整，所以我们需要一些新的技能型人才。我们确实希望提高中、高层管理人员的管理和领导能力，从而为基金会的发展建立坚实的基础。
何莉君：谢谢您的回答。约翰，您是如何看待资助型基金会人才吸引的问题呢？
约翰：位于美国大城市的基金会比位于乡村地区的更容易吸引人才，尤其是那些对外来人口极有吸引力的城市。一些位于华盛顿、纽约、旧金山等城市以外的国际型基金会找熟悉本国事务的项目人员要容易些。美国以外的其他国家和地区，公益慈善事业规模比较小，而且许多人才并不了解或从未想过从事慈善这一行业，甚至可能从没听说过益慈善这个职业。我们以意大利为例。意大利是一个银行基金会主导的国家，部门工作者多是些上了年纪的人，年轻人从未将慈善事业看成一个绝佳的职业发展道路。
美国基金会工作人员可以拿高薪吗？
除了这些文化和认知方面的挑战以外，还有一些非常实际的挑战：在很多地方，基金会工作人员薪水很低。基金会工作更多的被看做是志愿服务，而不是正式的工作。很多商人在自己的企业愿意高薪聘请人才，但是对他们的慈善基金会却没有看到这样做的必要，尽管这些基金会所做的事情极具挑战性。他们用双重标准和规则来管理自己的企业和基金会。这样的做法往会给基金会的发展带来极大的负面影响。
苏曼莎：你讲的这一点很有意思，因为我们的一些同行，主要指那些资产有20亿美元及以上的大基金会，一直在讨论按能力和绩效定薪酬的重要性，确保基金会的员工获得有竞争力的、公平的薪酬。这种关于公益慈善行业薪酬的讨论可能与世界其他地方大相径庭。在世界其他，公众普遍认为基金会工作人员工资应该很低，甚至应该是无偿劳动的志愿者。最近在英国就掀起了关于慈善组织薪酬待遇的讨论，大肆渲染慈善组织待遇应该如何低。但是在美国，我们觉得基金会这种造福世界的工作是非常有价值的，非常重要的，他们的薪酬应与他们的价值等同。
何莉君：现在有很多关于基金会如何提供奖学金、助学金补助公益慈善职业人员的讨论。纵观美国慈善事业发展历史，特别是其发展初期，慈善组织的薪酬待遇问题有遇到过公众的声讨吗？这些基金会起初就能重视高端人才，并且支付高额薪水吗？公众对此有过争议吗？
苏曼莎：我认为我们在谈不同类型的基金会。有一些私人基金会是拥有永续基金的非公募基金会。有些基金会是靠募捐来维持运营的非公募基金会，我认为非公募基金会会更易受这类问题的困扰。约翰，我说的对吗，比如说社区型基金会，你怎么看？
约翰：的确如此，那些靠公众捐款维持运营的基金会对薪酬待遇问题异常敏感。他们常常没有足够多的资源发放高额薪水，而且受捐款人和社会媒体的巨大压力，使他们给基金会工作人员发放相对较低的薪水。 当然，那些靠公众捐款维持运营的基金会，比如社区型基金会，工作人员薪水依然还是很不错的，至少薪酬比其他非营利组织高。
大基金会工作之谜：稳定安逸？
何莉君：苏曼莎，我一直听到一个传言说大基金会的工作很稳定和安逸。这是真的吗？ 你会如何回应这个问题？
苏曼莎：福特的员工是有一定任期限制的。其他基金会也同样如此。有些基金会强制要求项目官员在工作一段时间后离开。我并不认为稳定而安逸的工作是坏事，我反而希望我的员工都能感到稳定安逸，但这并不意味着他会在此工作终身。他们可能会因为这个机构无法给他职业上升的空间，又或因为机构转型，或者自身需要转型而离开基金会。但是，在我工作的基金会，作为一名人力资源管理者，我希望也尽我所能去让我的员工在他们的任期内觉得工作是稳定和安逸的，这样他们才可以更好地投入工作当中。一些在机构工作十年甚至更久的员工恰恰是机构很有价值的员工。他们具有新员工不具备的历史背景、知识储备和洞察力。如果给他们机会去施展才能，他们可能会是高效的、创意无限的思考者，因为他们比其他人更加熟悉这家机构的运作。我认为确保让老员工有机会发表评论、献计献策至为重要。如果机构不给予机会让他们分享自己的观点，或者不能学到新的知识，他们就会觉得被困在这个机构。我倒认为一家机构对工作感到稳定安逸是一件好事。我知道也有些人会觉得这会滋生懒惰：员工死气沉沉，毫无创造力。但是，有了高效的管理和领导团队，这些人才的潜力就会被深入挖掘，即使是新来的员工，也会尽力做到最好。根据我自己的经验，我坚信一个老员工会有更多的精力，更大的能力，尽心尽力地帮助机构朝一个全新的方向发展。最近的一次经历让我认识到，有资历的员工有很多精力和能力参与组织的发展和新目标的迈进。我请他们志愿加入一个委员会帮助界定反映基金会核心价值的行为。邀请发出后，我获得了全球各地的同事热情积极响应，而且这其中大部分都是资深的员工。他们非常高兴能对这个长期工作的机构的发展提供自己的看法和见解。
苏曼莎：美国资助型基金会的人员流动量很低，至少在美国是这样的。我最近读到的一份调查报告显示人员流失率在4-6%。我认为一个健康发展的机构人员流动率应达到10-15%，这样才能确保你的机构在保持资深员工的同时有机会引进新的人才、新的视角和新的想法。这样多元的员工构成是极好的。
约翰：我想回应一下关于美国基金会是否会有人才流失。我觉得有些时候是有的，而且这也是有原因的。有一些一直在社会变革前线默默工作的社会活动家（这些人一般薪酬待遇低，还有募款的忧虑），突然有一个在资金雄厚的基金会工作的机会，而且还是做他们激情所至的领域。这很让人鼓舞，可是当他们真正进入基金会，就发现他们每天的工作就是“文书”工作。这些社会活动家更有可能离开基金会，因为他们觉得这种机构的官僚性不能让他们直接参与社会变革的前线工作。
第二个人才流失的原因就是员工的兴趣和企业内部结构不相容。举个例子，一个基金会认为必须招聘有高学历、经验丰富、且有很强的领导力的人才。但是这样的人往往都是尖端人才，他们一般期望有较高的自主性和创造性的工作环境。尽管这个基金会想要这样一流的人才，但是这个基金会的组织架构非常等级化，而且大部分决策是领导层说了算，普通员工根本没有发言权，如果是这样的话，这些有抱负的高端人才无法完全发挥自身价值。这些情况都可能是造成基金会人才流失的重大原因。当基金会为员工提供的工作环境和他们想要的人才不匹配时，人才流失率就会很高。
苏曼莎：你说的很对，约翰。有一次一个同事和我说了件很有趣的事情，让我对我们这个职业有了新的认识。这个同事是一位在海外工作的项目专员。她说她很好奇为什么总有些从纽约总部来的同事对她说：“哦，我很愿意来拜访你，因为你在做一线的实地工作。”她的回答总是：“我不是在一线工作，我只是在一线的办公室里工作，为在一线工作机构提供资助。”不久前，她告诉我她要辞职了，并且在一家非营利机构找到一份工作，以后她才可以自信地告诉别人她在真正的社会一线工作。
何莉君：在您看来，什么方法可以有效帮助机构留住人才呢？
苏曼莎：如果你看一看跨领域的调查报告，你就会发现造成大量人才离职最首要的原因就是组织管理不当或者领导不力。我认为我们公益慈善部门也是如此。当然，他们离职原因有很多，约翰刚刚也提到一些。我觉得一些人选择在资助型慈善基金会工作，就是为了寻求一个既可以改变世界又不用担心募款的工作。这对于很多来自公民社会的人来说是个很大的转变，但是我认为有些时候，他们又希望能够亲身参与社会一线工作，所以他们选择了离开。我再一次强调，无论是什么部门或者行业，人们离开大都是因为企业管理不善或者领导不力。
确保机构雇那些持有相匹配价值和技能的人才至关重要。如果机构的价值观和所雇人才的价值观和技能不匹配，机构就需要投入精力和资金发展这些能力。为了能够吸引或者留住人才，我觉得这一点十分必要。
第三期采访
何莉君：如果基金会要选择最重要的一点来投入人才发展，这个投入该放到哪里？
苏曼莎：如果只能选择一点来投入，我想就是我刚刚说的。我认为人才发展的方式多种多样。了解不同阶层员工的需要是很重要的。并且，基金会需要给他们提供“用 武之地”以及学习新知的机会。这不仅适用于公益慈善行业，对于任何一个组织，他们的首要投入都是提高机构管理和领导能力。
何莉君：约翰先生，您对此有什么看法呢？
约翰：我百分之百赞同苏曼莎的观点。如果选一个方向来投入人才发展，那就是刚才苏曼莎提出的提高管理和领导层的水平。我想指出一个人才管理的投入很欠缺的方 面，那就是“新员工上岗培训”。现在很多新员工开始在新的地方工作，几乎没有得到任何帮助来指导他们何融入新的机构。大多数时候很多机构塞给新员工一本员 工手册、签一些福利待遇的表格，介绍给主管和团队成员，然后就是去参加员工会议，让更多其他员工认识他们等等这些常规流程。这些流程很必要，但是并不足 够。上岗培训应该让新员工感受到他/她是这个机构成功必不可少的一份子。这种培训常常需要一些战略的思考， 需要一些正式地、有步骤地的构思和调集资源。 如果这一步做得好，新员工将更早地进入高效工作阶段。这一点很重要，因为招新员工要花不少钱。如果一个员工能在两个月内迅速进入高效工作轨道，而不是在一 年以内。这种区别是显而易见的。
苏曼莎：我十分赞同这一看法。约翰和我在初次见面的时候，就曾对此经行深入探讨。上岗培训计划应该持续一年，而不仅仅只是前两个星期。我不得不说，只有拥有精锐的管理和领导能力的机构才会带来有效的上岗培训。新员工上岗培训的责任完全在于部门经理愿意为新员工付出多少。
何莉君：很好。鉴于公益慈善部门的人才需求，您觉得大学是否可以为公益慈善部门培养和输送相关人才？
苏曼莎：我想让约翰来回答这个问题，因为他应该比我更了解学校的事情。我只想说一点。我认为学校真正行之有效的方法就是加强对资助/赠款管理和公益领导力的 教学与培训。不同组织有不同的需要，不同的部门也有不同的需要。比如在公益慈善部门，我们可能非常需要管理者能非常谦逊，而这一品德对于别的部门管理者并 不是那么重要。如果在课程开发方面，将这个部门独特的品质和技能需求考虑进去十分重要。
约翰：我上个星期收到一封邮件。有人访问我公司的网站，然后和我联系。这个人是医生，近60岁，快到退休年龄。他说他想将公益慈善作为他的第二个事业 。他 希望我能给他一些建议如何着手开始。虽然刚开始我觉得这种问题反映了大多数人的误解，认为公益慈善是任何人可以随便什么时候想做就能做的事，现在我倒觉得 这种问题有些奇怪。因为事实上很多公益慈善想要完成的事情相当具有挑战性，而且一个人若要在这个领域有所成就，他所需要的技能和经验也不是一朝一夕就可以 获得的。
总体而言，我认为公益慈善部门在资助型基金会的人才培养方面颇为欠缺。主要原因是大部分人还认为基金会的工作并不是“真正的”工作，不需要醇熟的技术，觉得 从其他专业领域、学术界或商业部门学到的技术可以轻易转化过来用。我认为这些看法是错误的。我还认为学术界应该在培养资助型基金会的专业化人才方面多投 入。目前学术界大多将注意力放在募款和公民社会，而不是基金会和资助人所面临的特别的挑战。我不得不说在这方面还有许多工作要做。
何莉君：我完全同意您的看法。这也是为什么我今年想开设一门关于战略慈善课程的原因，我们善与志也在致力于基金会和资助人的专业知识和技能培养。让我们最后 再来看一个问题。慈善事业在全球快速发展起来，但是慈善基金会的运营水平在每个国家却不尽相同。您觉得一个资源有限的中小型基金会最重要的人才管理战略是 什么？
约翰：我觉得首先需要明确的是人才是基金会最重要的财产，而不是他们资产的多少、使命的崇高，或是有什么样的管理结构。人才是基金会的最重要的本钱，特别是那些深谋远虑、具有战略性眼光的理事会成员和领导者们、以及出类拔萃的各类工作人员。
第二点，鉴于人才是基金会最重要的财产，基金会就必须投资大量资金，用来引进优质人才并将他们留下、提升人才的能力，人尽其才。人才的管理和发展绝不能只是机构被动应对的策略。人才管理战略必须是整个机构战略方向的核心。
第三，无论机构大小、人才管理战略必须是每个机构所要考虑最为重要的事情。小型组织也许觉得没有人才管理战略也能正常运作，然而事实上，如果你的机构只有三 个人，你确实无法承担任何一个单一的薄弱环节造成的后果。小型组织或许无法雇佣一个专业的企业管理人才，那么在你的机构员工中找一个理解人才管理重要性 的、德才兼备的人来在他们本职工作之外兼管和承担人才管理的工作。
第四，基金会需要规划一个既与自身能力相适应，又能解决公司燃眉之急的人才管理战略计划。看一看你的公司在未来两到三年里急需解决的问题是什么，问一问你自 己， 人才管理战略在什么领域可以帮你解决即将面临的挑战。比如说，你的基金会是否打算招聘大批新职员？如果是，那么你最需要做的就是好好计划你的新职工 培训策略。或者你的基金会领导是否打算辞职？如果是，拟出一份人才接力计划。或者你的理事会成员认为多样性是基金会发展的重要特点？如果是，整理一份有利 于员工多元化发展和包容性发展的计划。总而言之，你也许不能立刻妥善处理各种情况，但是一个高效的组织绝不会让人才管理成为被动应对事件。
苏曼莎：约翰总是能一语中的。他的确知道一个知识型组织需要什么，明白组织中人才的价值。约翰所说的我都同意。对于中小型资源匮乏的组织，重点要放在拓展人 才发展渠道。如果你的企业只有很少的员工，那么一个人的离职都会让你蒙受巨大损失。如果你身边没有一个人可以立即接手和可以快速处理好各种紧急情况，那么 你可能会失去发展的良机。人才发展渠道需要一段时间的关系培养，所以不要只是简单的把潜在的人才名字罗列在一张表上，而要真正花费一定时间了解他们是什么 样的人，培养长期关系，知道他们所提供的服务价值是什么，他们的优点是什么，以及他们是如何在工作中表现他们的优点的。
第二点，我建议理事会加大对领导人才选择的投入，真正去了解他们的候选者。这里说的真正了解绝不只是根据几场面试，或是吃顿饭就对这个候选人下定论，而是在 背景考核过程中对他进行360°全方位的了解，在纳贤过程中了解各种曾与这位领导候选人共事的员工对他的看法，从而确信这位领导的价值观，以及他的行为是 否符合理事会的要求或是基金会创始人的要求。当你决定雇佣他/她，你应该确信这个人会在你们基金会的工作环境和文化氛围中做得很成功。小型组织更需要在这 方面下些功夫，因为他们的领导和员工之间距离很小。约翰，你觉得是这样吗？
约翰：是的。我非常欣赏苏曼莎关于理事层面的观点。这点对基金会工作更加重要，因为理事会承担基金会很多重大职责，指导基金会的战略规划，以及决定基金会钱 款如何分配。如果你是基金会创始人，找几个你比较亲密的朋友成为基金会理事是个很友善的想法。这也会很好玩。但是从战略部署和影响力角度考虑，你还是找一 些有经验、有能力的人才比较好。严格甄选人才可以确保你的机构最高层领导做出最合理的决定。从这点而言，人才管理战略不仅要考虑员工的质量，还要关注理事 会成员的选择。
何莉君：从与二位的交谈中，我受益匪浅。非常感谢二位抽出宝贵的时间与我们分享对于慈善事业发展的体会、智慧和宝贵经验。我真是迫不及待要与我的中国同事分享今天的谈话，也很期待他们的评论。如果中国同行有什么疑问和观点，我也会和您们保持沟通。
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