本文节选自【社会企业创业路径报告】，该报告由【北京市社会组织孵化中心】受北京市委社会工作委员会、北京市社会建设工作办公室委托完成，由【社会创业家】编辑并首发。
提到社会企业，很多伙伴首先困惑的是：何为社会企业，社会企业与商业企业的主要区别在哪里？
1978年，英国人Freer Spreckley首次以“社会企业（Social Enterprise）”一词，其组织特点归纳为：
治理结构民主、参与市场交易、财务独立、以社会目标为驱动，并重视环境责任。
然而，时至今日，“社会企业”应该如何界定，仍旧众说纷纭。常被指认为“社会企业"的组织机构包括：
市场收入的民非组织、工商注册的公益性组织、由某种社会问题解决方案的倡导者发起的组织、大量聘用残障人士作为员工的企业及其它为弱势群体或社会边缘领域提供产品、服务或创造就业机会的企业。
面对这种情况，一派主张利用模糊性界定的张力激发社会创造力，只要符合社会企业的广泛定义“运用商业策略，解决社会问题”，即为社会企业；
另一派则认为，为了避免优质的社会企业由于身份尴尬而限制发展，应更为明确这一概念的内涵和外延，并效仿发达国家出台社企认证办法，进而推动相关立法，规范社企资质，形成社会共识。
今日，先从社会企业的商业逻辑与社会目的来谈谈社会企业与商业企业的核心区别。
有这样一则故事曾广为流传：一个小女孩每天放学都会来到海边，乐此不疲地将被海浪冲到岸边的海星一只一只扔进海里，日复一日，年复一年。有路过的人好奇地问她：“小姑娘，你每天都来拾海星扔到海里，为了什么呢？”小女孩说：“我不知道一天能救活几只海星，我只知道当我拾起它扔进海里的一刹那，就改变了它的命运！”
公益人常常以这个故事的精神来激励同行伙伴，然而从商业逻辑的角度考虑，如果这个事业的确值得做，那么有没有更加“多快好省”、效率与效果兼顾的策略呢？
好比拾海星的小女孩每天救海星的数量是有上限的，任何一项商业活动的供货量、服务效率与收入额，都会受到自身规模、能力、资源和外部条件的限制。在商业环境中，企业尤其是创业公司能否突破“天花板”并呈现快速、稳健的增长态势，是吸引投融资或增强股东信心的决定性因素。
因此，所谓社会企业的常见定义——“运用商业策略”，不仅仅指提供目标市场需要并能为之付费的产品或服务，还包括识别和突破限制自身及其影响力增长的“天花板”。
另一方面，不管是商业企业还是社会企业，都需要考虑其所处行业的竞争烈度。
战略大师迈克尔·波特（MichaelPorter）提出，一个特定行业的竞争烈度来自于五个方面：行业上游（即供应方）的议价能力、行业下游（即需求方）的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁，以及现有的同业竞争。
理性的商业企业围绕回应竞争烈度来制定战略，包括尽可能提升自身对业务上下游的议价能力，建立技术和模式壁垒，采取更为独特的市场和产品定位，并积极营造难以被复制的业务生态系统，归根结底是要打造可持续的竞争优势，避免在市场浪潮中不进则退。
所谓社会问题，往往表现为“某一群体在某个价值链中难以或无法获取其应当获取的价值”，然而社会企业的存在目的恰恰是通过主动重构不合理的价值关系以谋求社会或环境进步，也就是“主动吃亏”才是社会企业的典型业务模式。
例如，从事公平贸易的社企旨在改善原料生产者、加工者的生存状态，如公平贸易咖啡会主动提高收购价格以保证咖啡种植者的收益；
而直接为弱势群体提供产品或服务的社企，在满足特定群体需求的同时却并不希望这一市场的需求量持续上涨，如艾滋孤儿服务机构并不希望制造更多艾滋孤儿以扩大市场。
为实现社会使命，社会企业需要对其所处价值链上的弱势环节出让一定议价能力，包括在收益或定价上向其让步，培育其生产或消费水平，主动降低行业门槛以助其获取更多关注和供求选项——这就意味着，社会企业无法像很多商业企业那样，以“固本”作为战略意图，而只能在自身业务或当前市场的可替代品上探寻更为新颖、独特的价值创造方式，也就是我们老生常谈的“社会创新”。
来看一个典型的社会创新案例，美国的著名社会企业——再生银行。
再生银行于2004年在费城发起并建立了一套由政府、企业、社区居民共同构成的业务模式，极大地提高了城市的垃圾回收率。再生银行利用政府提供的补贴，将可以识别垃圾种类并计算重量的技术应用于家用垃圾桶和回收垃圾的卡车。
每当卡车在社区中回收垃圾时，会自动获取垃圾桶所属居民的ID号码并将可回收垃圾的重量折合成积分，存进他们在再生银行的账户。凭借账户积分，居民可以去再生银行合作的超市、药店、零售店进行折扣消费。而再生银行，不但可以从最后送往回收站的可回收垃圾中得到收入，还因居民定点消费而从合作商家那里获取30%的利润提成。
在这个稳赚不赔的生意背后，费城的垃圾回收率由原来的25%提高到90%；政府只提供了少量补贴和一些政策支持，就在环保节能方面节省了大笔公共开支；商家在赢得社会责任名誉的同时拥有了更稳定的消费群体；居民只是改变了一个小习惯，就获得了看得见的实惠。如今，再生银行已将这套模式复制到了美国几十个州超过300个社区，以及英国、西班牙等多个国家。
再生银行业务模式的精妙之处在于，不仅自己能从多个渠道获得稳定收入，而社会企业的精髓也是在于让价值链上的每一方环环相扣，都能以较少投入换取超额价值，形成共生共赢的局面。
再重复下本章结论：社会企业不应以“固本”作为战略意图，而应该重新发现并主动解构价值链方面致力于社会创新，也就是所说的，敢于主动“吃亏”。
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