公益组织的成长往往会经历从机构初建、快速成长到逐渐稳定等各个阶段。就像树苗在萌芽期、拔高期或结果期会需要不同成分的给养一样，不同时期战略规划工作的目标和重点也有所差别。
ABC过往服务过的机构众多，其成长特性和面临的内外部挑战都不同，特别是所处的发展阶段和发展诉求各异，如初创机构最大的挑战是生存压力，成长型机构更多面临着资源如何分配的难题，成熟机构则更多需要创新和突破瓶颈。
相应地，ABC将公益组织的战略规划工作划分为战略形成、战略验证及战略转型三种类型。前者多出现于机构成立初期，需明确发展方向，解决“站稳脚跟”的问题；后两者往往是在成长期或成熟期，需结合实际工作及外界反馈不断明确和修正战略，帮助机构取舍，找到集中精力能突破的增长点。
公益组织战略规划的类型和发展阶段分析
*初成期指机构成立已有一段时间（一般在1年以上），已基本具备稳定的团队和资金来源，也有一定的项目或业务运作基础。对于过于初创（成立时间短于1年）的公益组织，ABC不建议在战略规划上操之过急。应先将精力集中在团队组建和核心业务发展上，通过实践不断积累、沉淀，为制定完整的战略体系打下基础。
下面，我们将分别结合ABC过往的实际案例，来看看不同发展阶段的机构需要怎样的战略规划。
1 战略形成
公益组织初成之时，往往对未来业务已有初步设定或已经获得一些资源支持，并具备 “说干就干”的快速执行力。但是，此阶段的公益组织常常因为经验尚浅、对市场的认知不到位而缺少战略层面的思考，导致聚焦短期目标而缺少长期目标，可能引发“路在何方”的迷茫。同时，机构可能还会面临很多紧迫和具体的问题：
初入公益行业，有热情有决心，但还不够了解行业/客群，应该怎么设计服务或产品？
资源如此有限，但似乎每件事情都很重要，到底怎么排列优先级来做战略设计和选择？
有潜在资助者出现，但是期望的方向和机构不是很一致？这笔资助，能要吗？
所从事的服务门槛较低，要如何做出机构特色以更好的吸引和服务受助人，甚至资方？
此阶段的机构往往是初次做战略规划，要想通过这一次的规划确定机构的目标和定位，为机构勾勒出清晰的发展蓝图，需要把握以下的重点：
ABC建议
聚团队共识：初入行业的公益组织，一定要先把机构愿景和目标规划清楚，最好是整个团队一起梳理，并达成共识，这对于接下来的战略规划和落地实施至关重要；
理内外分析：机构能否存活并形成自身的特色，很大程度上取决于自身的能力和可获得的资源。所以ABC建议机构加强对内部能力及资源（如团队、资方、合作方等）的挖掘和分析；
融项目设计：草根机构往往服务／产品比较单一，因此在制定战略时需要深入到项目设计的层面，精力重点放在研究具体业务的发展策略，提出非常落地和切实可行的执行方案。
案例
益宝于2014年9月正式成立，由周玲等人发起下设于中国社会福利基金会益人义助联合劝募基金，致力于通过保险和体检等公益人定制产品来推动公益从业者保障状况的改善。运行一年打下基础后，需要一套战略来帮助团队建立更明确的产品发展策略和发展规划。
ABC首先对益宝现处的内外部环境进行了全面扫描，并重点分析了保险市场的价值链特性，对目标人群关于保险产品的需求进行了深入调研和评估，从而为机构制定了阶段性发展目标，并在此基础上提出益宝发展战略建议：“三步走搭建公益人一体化保障平台”---结合社会效益高的基础性保障产品与经济效益高的极端风险及福利类保障产品，为公益从业者打造一体化的保障解决方案，并通过平台运营、会员制等方案具体实施。
该战略实施的短短半年内，益宝针对公益组织和个人的多元体检和保险产品不断开发，购买率翻了两番，也吸引了更多关注与投资。
2 战略验证
成长期，是通过实际工作不断明确和修正战略的阶段。历经几年的发展，公益组织对于其目标市场已经有了较为全面的预判，大致了解其他同类组织的经验，自身具备一定差异化的定位，也形成了有影响力的项目和稳定的核心团队。发展的机会越来越多，但也面临着很多“成长的烦恼”：
外界环境瞬息万变，机构业务刚做顺手就面临着变化，是应该适应环境还是坚持自我？
目前项目做得不错，但同类型机构也不断涌现，如何立足或强化自己的优势进一步扩张业务？
有越来越多的机会和资源，每个机会看起来都很诱人，应该如何排列优先次序？
渡过了最初的甜蜜期，团队内部的矛盾越来越浮出水面，大家都有不同的想法，如何统一？
ABC建议
验证和优选：基于在实践中积累的经验教训和机构既有的业务基础，进行“有所为，有所不为”的验证和优选；
更新和修正：对战略方向进行及时的更新和修正，从而能实施切实有效的战略管理，以提高机构的运营效率，创造更大社会价值。如同对小树枝杈的修剪，使其未来能更好地成长。
案例
SEED社会创新种子社区于2012年成立于哈佛大学，致力于发掘与培养社会创新青年领袖，支持社会创新实践，构筑一个全球性的学习互助型社会创新网络，以此激发中国青年关心公共事务，参与社会创新，建设性地解决社会问题。
SEED每年夏季在哈佛大学开展社会创新种子班，并对历届种子形成的社区提供终身支持。这一模式受到了广泛欢迎，SEED已成功举办6届夏季班，并进行了一系列与此协同的业务尝试，社区中也沉淀了大量优质资源。
随着业务的不断拓展，资源的不断联结，SEED原有的以夏季班为主的单一的业务模式已难以承载发展的需要，加上越来越多同类型机构与项目涌现，机构需要进一步明确自身定位，优选业务机会。同时，不同执行团队成员对战略方向认知各异，并且由于人员流动频繁、地域分布分散导致工作计划长期性不足、内部经验难以传承、团队建设困难，机构运营有待修正和提升。
因此，ABC帮助SEED进行了全面的外部环境分析，并通过对国内外公益及社会创新支持领域的扫描，结合大量的对标分析及案例研究，为SEED验证对行业趋势的判断；同时，ABC还开展了对SEED fellow的问卷调研和对理事会、执行团队及资方代表的深度访谈，帮助SEED进行自我能力的评估及痛点梳理。
在此基础上，ABC组织SEED开展内部研讨，对SEED的使命愿景、战略定位与目标进行回顾和修正，将总体定位更新为“社会创新人才与项目全生命周期的培养者和社会创新领域的发声者”，并从众多可能的业务机会中优选了核心业务及外延业务，形成了下一阶段重点发展的业务协同组合，清晰描绘了近期、中期和远期的战略发展路径图，提出了内部能力提升和外部品牌传播的建议举措，使SEED既能秉承一直以来的机构宗旨，也能更好的配置资源，在新的内外部环境下取得进一步的发展。
3 战略转型
对绝大多数处于成熟期的组织来说，经过较长时间的发展，其不论是对外的业务种类还是自身的组织架构都趋于稳定。“稳定”的一层意思是“稳步向前”，同时也可能意味着“停滞不前”。
所以在成熟期，公益组织可能在执行既有规划时陷入瓶颈，或遭遇外部环境巨变使得原有的策略不再有效。这时候，“战略转型”就应运而生了——机构需要对自身现有业务进行细致的剖析，放弃与战略目标偏移的业务，并应对新的社会需求，集中资源创新突破，寻求新的业务增长点。
具体看来，对于发展成熟的大中型公益组织、基金会来说，制定战略时往往需要考虑更多方面：
已在行业运行了数十年，现在环境有所改变，是否要顺势而动？
作为经验丰富的专业性机构，是继续深耕细化区域，还是扩大机构规模？
机构已经有很多项目，还希望进一步扩大影响力，但是现有的能力和资源（组织能力、管理体系、财务等）已经无法支撑，如何顺利渡过平台期、走上新台阶？
机构转型了，过往的项目要关停，庞杂的人事怎么安排？
ABC建议
全面洞察：大型机构制定战略规划的动因，往往是由于机构处于瓶颈期或成熟期，需要以创新驱动发展；或者由于外部环境或者服务对象产生变化，必须进行转型和变革，所以需要对内外部环境有全面的洞察，包括当前运行中存在的问题分析、政策分析、用户分析等，并且机构转型时一定要做好内部能力评估，把发展多年的经验和优势进行传承；
业务协同：需要开展全面的业务分析和评估，以制定合理的业务组合。大中型机构往往具有多种产品或开展多个项目，所以在战略规划时要重点做好产品组合或项目组合的设计，包括不同项目服务的人群细分、各业务之间的关联关系和对接资源的协同等；
配套调整：针对这类成熟机构，战略规划要深入到组织架构调整、变革管理的层面。其原因在于大型机构的业务、组织架构和人员往往比较复杂，机构发展惯性大。因此在进行战略规划时，需要将配套的组织架构做好调整，防止不必要的部门摩擦和责任推诿。
案例
中国扶贫基金会在2002年9月启动新长城项目，旨在以特困大学生为帮扶对象进行经济资助和成才支持。历经10年的努力，新长城通过适应社会需求的项目设计和完善的组织建设切实推动了中国教育扶贫的进步——为贫困学生筹集善款累计2.3亿元，帮助了31省500余所高校的近6万名大学生。
但自2011年开始，新长城项目的发展和筹款规模进入了相对平缓的阶段。究其原因，一方面是新长城自身虽然积累了深厚的品牌声誉，但项目内容创新不足，对资方吸引力下降；另一方面，随着国家助学政策调整，贫困大学生得到政府财政支持，机构扶贫工作的可拓展空间受限。
ABC根据对新长城所面临内外挑战和发展目标的理解，认为新长城项目应制定关注核心业务的成长型战略，激活过去十年的存量资源，并考虑跟社会需求对接的新业务设计，实现业务的发展与突破。
因此，ABC帮助新长城项目重新进行了定位：“致力于成为中国教育扶贫领域在规模、品牌、影响力和公信力方面综合实力一流的公益项目”，并提出了“快速扩大高中生项目的规模”和“丰富大学生项目形式”两个创新方向，作为变革后的战略重点。
自2013年底启动战略转型以来，新长城项目通过聚焦国家重点教育扶贫区域，打造样板项目，以平台化的操作模式将高中生业务发展为其新一轮的发展引擎，实现了筹款额爆发式的增长。
