现在社会工作行业面临着一个困境，即优秀人才流失的问题。近年来机构人才呈现出较严重的“逆淘汰”现象，优秀人才要么转行，要么辞职创业，越优秀的社会工作者似乎越难留住。
同样的问题在传统企业中也存在，《裂变式创业》的作者宗毅是芬尼克兹公司的创始人兼总裁， 他开创了独特的裂变式创业模式。裂变式创业是如何实现从一个老板到大家都是老板的？第一次裂变的契机是公司优秀的销售总监离职创业后，宗毅受到启发，在公司需要新生产一种配件时，不再新设一个车间，而是邀请6 位高管与公司老板共同出资建立一家新配件生产公司。芬尼克兹作为天使客户采购配件，提供足量的订单，保证新公司无论怎样都不会赔钱。这次裂变的新公司在第一年就产生利润，为后面的将裂变式创业在全公司推广奠定了坚实基础。值得一提的是，裂变式创业并不是单纯地组织高管及员工去创业，而是通过系统完善的机制和保障措施，并通过“人民币”票选的方式，选出有市场竞争力的创业项目、经理人、团队及组织形式，其核心在于对员工关系的重新认知、对共享经济模式的参考以及对企业边界的突破。
裂变式创业也为社会工作服务机构人事管理和机构发展提供了全新的路径和模式。
裂变式创业的可能性和差异性
裂变式创业的成功源于企业对互联网时代重构员工关系的思考，将员工变成合伙人，留住想创业的人，利用他们裂变新企业， 变成新的盈利点。相对于企业老板天然具有的把持利润的“私心”， 不以营利为目的社会组织更具优势，当然这需要社工机构掌舵人放下权力或掌控的“私心”，将社工视为合伙人。社会工作行业对同事普遍称呼 “同工”，这种“同工” 心态为社工机构重构员工关系、建立合伙人制度提供了可能性。
当前社会工作行业人才流失很重要的原因在于对行业薪酬和职业发展不满，唯一的出路就是社工机构要合理合法合情地提高社会工作者的薪酬，创造多种收入的可能性。从人才培养的角度看，目前社会工作项目对专业人才的关注远远超过管理人才，而政府购买服务在管理型人才培养上也考虑不多，社工机构普遍面临管理人才匮乏、培养速度跟不上流失速度的问题。企业裂变很重要的一个内容就是通过创业大赛打造学习型团队，使大量青年管理者快速成长，这恰恰是目前社工机构特别需要的。
社工机构学习企业裂变式创业也要考虑其差异性。第一，社工机构的业务有局限性，多为公益慈善类或社区服务类，项目盈利空间小。第二，社工机构既可裂变为社会组织，也可裂变为企业。裂变为社会组织的话，要与原有组织的业务内容和范围避免重合； 而裂变为企业则要考虑如何进行商业运作和管理。第三，机构内部竞选时，同类型人才扎堆，会弱化团队总体竞争力，影响裂变组织的成功率。第四，要慎用企业裂变式创业中员工及高管评选时用“人民币”投票的方式，避免价值观或伦理风险。
裂变式创业初探
湖北省武汉市逸飞社会工作服务中心（以下简称“武汉逸飞”） 创办于2013 年底，目前有全职社会工作者150 人，其中不乏美国密歇根大学、香港理工大学及中山大学、中国青年政治学院等国内外知名高校的社会工作硕士。近两年， 武汉逸飞的高层管理队伍基本上“只进不出”，中层管理队伍以每年二三十名的速度成长，管理队伍的稳定是机构发展壮大的重要原因， 从某方面来说，这归根于2017 年开始实施的“社工裂变计划”。
“社工裂变计划”是武汉逸飞学习了企业裂变式创业的要义后， 针对社会组织及地区实际进行的改良。“社工裂变计划”分为内部裂变和外部裂变，内部裂变解决管理人才培育和社会工作者收入不高的问题，外部裂变解决优秀社会工作者转型和机构多元发展的问题，以期解决优秀人才流失问题。
（一）内部裂变：让适合做服务的人安心做服务
内部裂变是指在机构内部以团队协作的形式，将岗位制购买之外的部分指标型或短期型项目（10 万元以下）交给团队来运作， 以项目补贴的形式增加参与社会工作者的收入。机构将裂变式项目进行重组规划，就项目指标、预算、人员资质数量等提出要求， 社会工作者可自行组队（内部裂变一定是以团队形式做），在机构管理层全员会议或机构员工大会上，举行裂变计划竞演。参与者尽量以初级管理者、一线社会工作者、新进社会工作者为主，首先选择一位“值得信任的负责人”， 这来源于对同工平时工作能力、工作态度和个人品质等多方面的考核，组选团队的过程是“民意” 所向。如果这名负责人做服务出色但不是一个好的领导者，没关系，在接下来组建团队准备项目竞选过程中，他需要持续赢得信任、做好分工、维持士气、保持激情、公开演讲……一系列工作下来，既促使其加强学习，快速成长，又使其不断检视自己的管理能力。
接下来，根据项目关联性及管理层级别，组成项目评委会，评委会不是以“人民币”投票，而是以“贡献值”投票，比如时间支持、精力支持、专业性支持、智力支持， 宣传支持等，不同支持折算成贡献值，最终获得“贡献票”值最多的团队获胜。获胜团队在执行项目中可凭收的“贡献票”邀请机构同工协助项目。获胜团队负责人可选择两名核心成员担任副手，在核心团队的协作下完成项目涉及的关系维护、团队建设、项目管理、专业督导、宣传展示，甚至是财务核算等工作。一般来说，一个裂变项目下来，可以培养出两名以上初步具备管理素养的工作人员。
（二）外部裂变：让想创业的放手去创业
外部裂变针对的是机构中有创业或投资想法的社会工作者，在机构的支持下进行再创业，旨在解决优秀社会工作者转型和机构多元发展的问题。
裂变计划主要针对的是机构中能做好服务但完全做不了创业的社会工作者和既能做好服务又能去创业的社会工作者，帮助前者参与或支持后者创业，然后给前者红利，让想做服务的人安心做服务， 让能创业的人有资本去创业。
武汉逸飞的外部裂变基于以下理念进行制度设计：第一阶段，外部裂变发起人取得裂变资格，即赢得信任，比如工作年限、担任过管理职位、业绩表现出色等。第二阶段，发起人选择好项目或方向，设计竞演方案，参与竞争性演说，通过论证，获得一定量的支持。第三阶段，正式演说， 获得小额启动投资。这个阶段发起人拿出完善的企划案，在机构正式会议上进行演说，获得机构社会工作者差序投资。不同级别、不同年限的社会工作者拥有不同的投资额度，级别超高、年限越长， 投资额度越高，当然也可以放弃不投。第四阶段，项目初步成型， 争取新一轮投资。这个阶段如创业项目初步试水成功，社会工作者可以进一步追加投资。
在裂变企业创业初期，武汉逸飞会给创业的同工保留社保关系， 并给予新创业项目多方支持，协助创业成功。武汉逸飞目前已裂变出的社会组织有4 个，企业有2 个。裂变的两家企业之一——武汉益善传媒有限公司，是武汉逸飞的宣传部裂变的，现在承接社区、街道及社会组织的各类文化宣传活动，正处于第三阶段向第四阶段转化中； 另一家企业——武汉市逸静农趣园， 是由武汉逸飞负责农村项目的同工根据当地的各种农业政策，将青少年社会工作、家庭社会工作融入农村研学项目，目前处于第三阶段。这些组织或企业都有武汉逸飞不同层级的管理层参与，营利模式稳定后，进一步向其他社会工作者开放。虽然目前的外部裂变项目还没有完全成功，但正是这种参与感和可能性，使武汉逸飞的优秀社会工作人才愿意加入和融入这个团队。
裂变时要避开的那些坑
武汉逸飞将裂变式创业引入社工机构，最重要的就是真实和信任，真实在于不回避社会工作者薪酬低和职业发展瓶颈问题，信任在于真心将优秀社会工作人才当作合伙人。在尝试裂变计划中，有成功的经验，也积累了很多教训。比如， 加强监管，协调内部裂变项目与本职岗位的关系。为避免有些社会工作者无法协调或兼顾本职工作与项目工作，加强监管很必要。再比如要选好方向和选对人，要避免在同级同领域同业务范围内重复裂变，否则只会浪费资源和人力； 应该走严格的裂变计划的选人流程，选出真正适合的人。此外，项目选择上也要考虑关联性强的，要做好风险控制，尽量轻资产少投入、不要盲目选择不熟悉的领域或行业，要根据现有服务内容或领域，找准痛点创业，实现项目间互相支持，优势互补。外部裂变尤其是企业裂变，一定要做好财务管理和风险控制。社工机构裂变商业项目尽量轻资产，减少资金投入， 管理层少资金投入多智力或专业支持，选择项目可以文化类、专业服务类和创新创意类为主。
来源：中国社会工作杂志
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