好像很多人，越热爱中国公益和扶贫，就越怕黑土麦田失败。即使黑土麦田出了再多的问题，很多人依然下意识地相信这只是探索道路中的阵痛，宁愿相信是有人嫉贤妒能的诋毁，怎么样都希望再给秦玥飞一次 “成长” 的机会。
我看到很心疼，却也很理解 —— 在人们眼中，黑土麦田和秦玥飞象征着中国扶贫公益的希望。
不得不说，黑土麦田算是中国公益圈的宠儿了：
在政策方面，项目本身响应了中央“精准扶贫”的号召，由此得到各级政府的支持；
在宣传方面，由于创始人秦玥飞本身“耶鲁村官”“感动中国人物”的传奇性，全国人民都有机会了解并认可他和这个组织；
在人才方面，海内外名校毕业生争相报名成为“乡村创客”，一举突破了公益圈因为薪资低而招不到人才的困境；
在募资方面，国内各大基金会和投资界大佬纷纷捐款支持：仅2017年，朝阳行动乡村服务创新中心（黑土麦田项目的注册实体）就收入1201.25 万元的资金。[1]
截图自财新网报道
……
综上，相比国内其他公益项目，黑土麦田实在坐拥天时地利人和。
人们开始担心：如果一个组织，拥有如此得天独厚的资源，却还失败得一塌糊涂，那其他不具备那么多优势条件的公益组织，是不是会更糟糕、更难成功？中国公益圈该有多么混乱？其他的公益组织还有出路吗？……
人们更担心：黑麦的失败会不会打击中国公益好不容易开启的上升势头？会不会打击人才进入公益圈的积极性？以后还会有专业、认真做实事的人吗？……
其实，这些都没什么好担心的。
就算黑麦失败了，也只是一个普通公益组织的失败，或者说一种模式探索的失败，和中国公益本身的发展没有太大关系，和其他公益组织的成败没有太大关系，和其他人会不会认真做公益更没什么关系。
黑麦的影响力被放大只是一种曝光效应。因为媒体一直报道，所以公众对它的了解比较多；宣传做得好，不能代表这个组织在公益和扶贫领域比别的组织优秀。
就好像，一部 “爆款” 电视剧的收视率高，并不一定就代表它比其他不火的电视剧质量更高，也不一定就代表其中的演员演技更好，更不能代表整个影视剧领域的水平。
重点是，如何利用这个公众关注的契机，去引导人们更好地理解公益机构的运作，理解公益项目成败的缘由。
笔者认为，黑麦失败的根源在于：外界觉得黑土麦田资质好、资源多，黑麦也自以为如此，飘飘然而不知自身能力界限在哪，于是给自己设置了一个看起来合理、但难度巨大、其实不太可能成功的模式。
同时，又因为资源来得太容易，所以黑麦也没好好珍惜。比如对待创客，有一种 “缺了你们黑麦照样牛逼” 的倨傲，以致 2017-2019 届创客大量离职，从一年前的48人变成现在的6人 ……
在下文中，笔者将具体分析黑麦的模式，评价它最新的“改革”，并给出自己的解决建议。
黑麦的模式是招募、培训并管理创客，让创客在各个贫困村带动村民创业，形成产业，赋能村民，并带动村民收入的提高。
在运营方面，这个模式有三个关键点：创客、培训和管理。
为什么说黑土麦田的模式是个 “hard 模式”？
因为这个模式要成功，对于以上三个关键点的要求，是非常非常非常高的。
01:
首先是创客 —— 创客既是黑麦的员工，又是单个扶贫项目的创业者。
创客的创业成功与否，直接决定了这个项目的成败。然而，虽然招募来的创客都是名校毕业生，非常优秀，但问题是：名校毕业生的优秀尚未达到可以在农村创业成功的程度。
为什么达不到？因为他们基本不懂创业，也不懂扶贫，没有和当地群众打交道的经验，也没有其他领域可以嫁接的工作经验。而一个“创业+扶贫”项目的成功，任何一方面的缺乏都是致命的。
创业本来就难。如果一个创业项目，需要加入扶贫的因素，那只会比的普通创业更加困难。其中一个很大的原因是，创客必须将很多贫困村民纳入团队。普通的创业，创业者可以挑选精英的团队成员，成员们通常已经具备一定能力，做到各司其职。而在扶贫创业中，贫困村民可能缺乏必要的工作技能，那么，培训村民就成了关键。
暂且不说刚毕业的大学生会不会培训村民；就说，在一个农村合作社的组织架构中，村民不是员工，而是共同经营者，如果管理者不是能力出众、令人信服，那么村民们对于这样一个合作社和培训的态度，是不确定的。
我们不妨玩一个角色扮演的游戏：假设自己是刚毕业的大学生创客，来到某贫困村，想发展一个茶叶的产业。
为了简单易行，我们假设当地自然环境好，已有几十年茶叶种植基础，茶叶质量不错，但是价格偏低，且缺乏销路。
那创客的任务（所需的能力）可能包括：
● 动员尽可能多的茶农 & 其他村民，加入茶叶合作社，制定出资、分红机制，并向社员解释清楚这一套机制（强大的共情能力和沟通技巧，理解村民的想法逻辑和需求，并能听懂方言）；
● 向政府争取更多支持（政府沟通能力）；
● 对接有生产资质认证的茶叶加工厂（企业运营能力）；
● 监管茶叶的种植，预先确定茶叶收购标准，确保茶农能严格执行（茶叶的专业知识，企业管理能力，和村民的沟通能力）；
● 通过建立财务模型，计算成本收益，预估风险等（财务能力）；
● 对茶叶产量有精准预估，提前寻找、对接茶叶的销售渠道（市场营销）；
● 搞定茶叶包装盒的设计、生产，对接设计师和加工厂（企业运营）；
● 在收茶季节，做好组织收购、筛选、称量、数据登记、储存等工作（茶叶专业知识和企业运营能力）；
● 运输鲜茶到加工厂进行炒制、包装，全程监督，以免发生生产事故（管理能力）；
● 通过线上、线下渠道对产品进行宣传、销售（营销推广能力）；
● 订单发货、物流运输（运营能力）；
● 款项结算，整理账目，根据收茶时的数据登记给社员分红（财务能力）；
● 从长期来看，要建立茶叶生产加工流水线，申请QS认证，申请 “有机” 认证，打造品牌（更强大的管理能力）。
……
上述每一个任务都毫不轻松，要取得项目成功，每一个环节都不能出错。但即使做好了以上每一条，也不能保证这个项目是盈利的，因为各种风险的存在，可能会挤压利润。
加之，在这样的模式中，黑麦给每个项目只派遣了 2-3名创客 —— 这两三个人要做上面所有的事！！
对于创客们来说，要面对如此艰巨的工作任务，要面对村里艰苦的生活条件，要面对无所作为的黑麦管理层，内心必须很强大。
因此，要想成功，这个模式对于创客的品格、资质和能力要求极其高。在现行模式下，上述 “创业+扶贫”的项目，几乎不可能成功 —— 但这不是创客们的错，而是模式的问题。
然而，创客并不是这个模式的死结，因为名校毕业，至少证明学习能力强，有潜力，也可能创业成功。美国各大名校都有专门孵化学生创业的项目，其中成功案例也有很多。
02:
如何发挥创客的潜力呢？那就要说到第二个关键点：培训，特别高质量的培训。
黑麦需要提供并保障极其强大的培训体系，针对上述 “创业+扶贫” 的要点难点，对创客们进行 “系统化、专业化、持续性的高质量培训”，并且对于项目遇到的具体困难，提供帮助和解决。
需要注意的是，这个培训的意义不仅是公司对于员工的职业培训，更重要的是，专业孵化器对于内部创业公司的培训。
针对黑麦的项目，笔者认为黑麦这个 “孵化器”，一方面，需要提供对于创客的能力和技能培训，包括沟通能力、共情能力、处理村里人际关系能力、领导力、政府公关能力、企业运营能力、项目专业知识和相关法律知识、财务能力、营销能力、数据分析能力、和培训员工能力；
另一方面，需要组建不同领域的导师团队，对项目进行跟进和反馈，促进产品优化和企业运营。
如果没有上述培训，创客们的合作社容易在一个环节陷入困境，因而无法推动项目进行 —— 或者，全靠创客自学和摸索。
但是，要建立这样一个培训体系也很难，所以，这是模式的第二个难点。
据了解，黑土麦田为期一个月的职前培训，只是在创客下村之前请过一些嘉宾浅尝辄止地上课，或者去一些农场、企业等场所参观。如此效果，距离培训出 “优秀创客” 的高要求，恐怕弗如远甚。
其实，这里还有一个矛盾点：这种强大的培训体系极其耗费金钱和资源，而创客们只服务两年，从组织的角度而言，这种培训的投入并不一定 “划算”；但如果没有这种强度和深度的培训，创客们很难具备“产业扶贫” 所需的能力，也就很难达到黑麦所追求的目标。
03:
第三个模式关键点：管理 —— 最重要的，也是黑麦最缺乏的。
这个项目要取得成功，管理者必须得满足以下条件：
● 理解创客的重要性，关怀创客，调动创客积极性（至少定时定额发工资）；
● 信任创客，不受挑拨，有看清事情真相的能力；
● 有魄力承担责任，为创客和黑麦抵御外界压力和质疑；
● 积极与前线创客沟通，鼓励勇敢尝试新的方法，并建立经验和教训的反馈渠道；
● 利用自身影响力，调动各方资源，为创客创业成功提供需要的帮助。
如果创客无法获得完成项目必需的资源，而同时被要求在时限内完成任务时，积极性是很容易被打击的。
管理层可以做的事情其实有很多，比如减低创客在前线的创业压力，比如通过集中资源来降低每个合作社运营成本，建立统一的销售平台、对接质量认证、物流运输等等。
● 有组织管理能力，知道如何处理内部冲突，如何协调各部门，防止内耗。
● 听取员工的宝贵意见，对黑麦组织本身进行不断改革。
● 自身对于 “扶贫” 和 “产业” 这两个任务的交集和冲突点，要有清晰的认识。
……
创客、培训、管理，以上三个要求都是黑土麦田可能成功的必要因素，缺一不可。
而黑土麦田目前的项目失利，源于这三个条件的全线崩塌 —— 刚毕业的学生不太可能具备很强的 “扶贫+ 创业” 能力，机构基本没有提供很靠谱的培训，管理层的管理水平堪忧。
其中，尤以管理水平低最为致命，因为管理混乱是任何组织失败的根源。
黑土麦田的管理者秦玥飞，本身是偶像，可是他没有意识到，自己的定位应该是 “养成系偶像”，而非 “成熟偶像”。
两者的区别就在于，“养成系偶像” 可以承认自己一开始能力不强，所以在观众的注视和反馈下，不断努力，提升自己，获得认可；但 “成熟偶像” 则已经觉得自己能力超群，出场就能带来惊艳的表演，从不让观众失望，因此观众的期待也越来越高。
而秦玥飞，管理经验不足，遇到一点挫折困难，就忽视和隐瞒，不接受前线创客的反馈和意见，不正视问题、解决问题，导致最后问题越积越多。
特别是，创客更多是抱着理想情怀而不是为了经济利益来加入这个公益事业、服务乡村，因此，管理者和创客的沟通失当，更容易导致创客的精神目标崩塌，继而引发项目失败 —— 2017 - 2019届创客数量从48人减少到6人，流失率高达87.5%。
还有一个关于管理失败的例子：2014、2015年，黑土麦田初创之际，在民政部的年检结果还是“合格”，到了2016年，审计结果从“合格”降级到“基本合格”；2017年募资收入1201.25万元，秦玥飞居然声称 “资源匮乏”，请不起专业会计，财务一团乱麻，明明有各个基金会的审计报告在手，却至今未能公布。
截图自秦玥飞的声明
管理的失败是因为失去 “初心” 还是能力不足？抑或两者都是？这个答案，读者们可以再读一读这次 “黑土麦田事件” 中各方的文章，特别是品一品秦玥飞自己的声明，得出自己的判断。
只是，笔者想问一句：就因为做的是公益，浪费的是公众的钱，管理层就可以 “不专业”，做错了事就可以不被追责吗？
当然，黑土麦田也意识到了自身的问题，于是实施了 “转型升级”。但在看了改革方案后，笔者认为：“这也是个注定会失败的改革。”
黑麦改革的内容有几个重点：
● 以村为单位的扶贫，转换成以项目为导向；且不限制项目参与人数，可以自己找项目合伙人。
● 创客的服务时长延长为两年四个月。
● 把创客的招募范围扩展到返乡青年和退伍军人。
● 在三个月内，创客们需要完成产业扶贫的调研与筹备，并参加路演。如果项目不能通过路演，创客们会被淘汰。
……
这次改革会不会成功，判断的要点，就是看这些措施：
● 是否有助于提升创客的能力达到前文所述的要求？
返乡青年和退伍军人，自身有很多优势：返乡青年对当地情况相对了解，而退伍军人品质坚毅，执行力强。不过，我们还是要以 “扶贫 +创业” 的专业维度来看待人才的适配度，是不是合适组队？是不是合适做这件事？可能需要根据具体项目的人员组成进行判断。
● 是否有助于黑麦增强自己的培训体系？
答案应该是没有，培训方面没有得到任何加强。
● 是否有助于黑麦建立强大的管理层？
答案仍然是没有，因为管理团队毫无变化，依旧很不专业。就秦玥飞第二篇声明中提出的自省，笔者感到困惑：诸如 “没有和团队好好沟通” “没有形成组织凝聚力” 等问题，是每个公司管理层从创业最初就应该努力避免的吧？这难道也是需要经历重大挫折、花费上千万元投资买来的教训？……
问题分析了很多，接下来笔者谈一下自己认为对于黑麦来说、比较可行的两个改革方向。两者的区别在于创客是不是服务时间只有两年左右。
第一种，如果创客服务时间依旧是两年左右，那就应该采用企业模式。即，创客不再作为创业者的身份，而是以咨询师或者员工的角色，出现在合作社中，承担单一职能的角色，比如市场营销。这样，对于创客的要求就低了很多，工作效率也能相对提高，对于培训的压力也小了，而且离职替换也方便。
这种情况之下，创业主体应该是当地有潜力的企业，他们有实力，并且愿意长期植根当地经营产业。之前黑麦的模式中，一个很大的弊端就是人员流动：有哪一个专业的、成功的、可持续的创业项目，每两年换一批创业者？
第二种，如果创客服务时间延长到五到十年，并且创客可以占项目股份分红，那就是企业家模式。这时候，黑麦就应该差不多是个专业的社会创新孵化器，可以花大量的资源去长期培养有潜力的创客，真正做成产业。
而这两种方案的必要条件，就是建立专业的培训体系，更换专业的管理层，否则怎么转型改革都没用。
希望以 “授人以渔” 的方式扶贫，准则是 “把社会问题当做市场机遇，并遵循市场规律去运营，底线是不因为自己的公益性质而牺牲运营的专业性”。
最简单的，评估一个声称以 “造血” 的形式扶贫的项目，就用衡量一个公司运营的标准去看，考虑加上政策扶持等优势因素，看它可不可能生存下来。
但是也不必灰心，以产业的模式在乡村里扶贫，在其他发展中国家，是有成功的案例，所以并非不可实现 —— 这些社会企业既能提高农民的技能和收入，本身又能营利。
等下次有空了来写一个例子。
[1] 数据引用自财新网报道《明星公益人信誉风波未平 99公益日以何为重》，原文链接：
http://china.caixin.com/2018-08-29/101319989.html
