文/李奕萱、叶静伦 来源：社企流
原标题：世界百大 NGO 的创新之道：时时提醒自己忘却已知，并拥抱模糊
全球百大 NGO 国际关怀协会（CARE International）的美国首席创新长达‧范德贝克（Dar Vanderbeck）。摄影／叶吉珄
在成长中意识到不公，在田野工作中领悟社会运动的方法。
范德贝克来自美国的新泽西，出身工人家庭。成长过程中有 2 件事深深影响了她，第一件有关她的父亲。父亲身体一直都不好，多次进出当地医院，但直到经济状况较理想的阿姨将她父亲送到佛罗里达的大医院后，短短 2 周，她父亲的状况就大幅改善。
第 2 件则有关她的母亲。她母亲是艺术家，非常认真工作，在服饰产业服务 23 年，尽管所属的公司市值很高，却从没赚到超过基本薪资的薪水。范德贝克长久以来亲眼见证阶级、种族，甚至语言等各方面的不平等，了解到如果不改变架构与制度，所谓的「社会正义」、「尊严」、「脱离贫穷」等都只是空谈。
2007 至 2008 年间，范德贝克担任奥巴马竞选团队的活动承办人，当时团队中几乎所有人都是志工，招募志工因此需要下很大的功夫。这让范德贝克认清一件重要的事：「如何清楚、明确的诉说自己的理念是最大关键。你如何将理念有效传达给别人，让他们认同、愿意为你工作、相信你、相信团队?只有当每个人都有基本的认同时，才能随机应变、弹性的下决定，而不只是尽个本分。」
2007 至 2008 年间，范德贝克担任奥巴马竞选团队的活动承办人。图/Obama White House
当年的助选，范德贝克带领团队在佛罗里达州的一个郡挨家挨户拜访，做第一线工作。该区域投票点有限，因此投票总量也不高，范德贝克和团队开始思考，要如何鼓励民众投票。投票日当天，早上 6 点就有几百人在排队，团队于是做了个「广告牌游戏」，让民众填写：「我排了(多少时间)来投给奥巴马。」虽然只是小小的创意，却增加了民众投票的乐趣与意愿。这次透过创意来达成目标的经验，也很大程度的启发了范德贝克。
世界百大 NGO：暂时放下 NGO 的角色，可以看见更多机会
之后，范德贝克进入了 CARE。CARE 于二次世界大战后于美国成立，从 22 人的小型组织开始，将物资送到欧洲战场上的灾民手中。如今的 CARE 即将庆祝 70 周年，在 93 个国家开展长期服务，并且预计在 5 年内拓展到 100 国。「我们有各式各样的计划，包括生育医疗、性别平权、教育、食物资源、水资源、气候变迁等，大部分都会和其他在地或国际组织紧密合作，一起研究出最佳解方，我们并不倾向自己主导所有发展。」
抱持着这样的理念，CARE 深耕全球在地，拥有超过 1 万名员工。范德贝克在此次来台的其中一个交流行程中，面对同样擅长灾难救助的台湾基督教救助协会提问，她回应道：「世上许多灾难发生时，CARE 很少烦脑『外来组织如何介入当地』这样的问题，因为我们往往都已经在当地扎根非常久了，对在地脉络都很熟悉。」
图/@ Wikimedia Commons
CARE 因此在全球的服务据点设立方面，拥有缜密的策略布局，除了考量当地是否频生灾难、需要服务，也会思考如何「与在地长久的发展」：「我们希望自己不只是一个非政府组织(NGO)，而是一个国际发展的综合型组织。」范德贝克在受访中解释：「世上许多国家的政府，例如美国、欧洲各国等，都不能再限于旧有的角色，NGO 也是、企业也是。过往，企业与 NGO 似乎各有自己的角色，例如，企业的核心价值在于确保每个人都能有尊严的工作(dignified work)，而 NGO 的价值在于最了解在地的问题。但如今，NGO 不能再把企业看成单纯的捐赠者，而是必须携手合作。」
「作为一个国际组织，CARE 花了非常大的心力在游说联合国、欧盟等区域型联盟与组织，以达到政策影响。CARE 也在如巴基斯坦等地与跨国企业合作，甚至开发微型保险商品来应对天然灾害。这还不是很常见的合作模式，但我们必须暂时退一步忘记自己的非政府组织身份，才能看见许多这样的机会，并换位思考。」范德贝克说。
CARE 甚至和新加坡的商业私募股权公司 Bamboo Capital 成立了影响力投资基金 CARE Enterprises，提供 5000 万美元的资金，只要求 5% 的反馈，目标是资助那些能创造「有尊严的工作机会」的企业。「我们不想要支持像 Uber 那样透过剥削底层劳工赚钱的企业，我们支持的是对社会有正面影响的企业。」范德贝克在拜会台湾科技部的对谈中表示，这个投资基金已在印尼运作中，并且正在评估孟加拉、柬埔寨、缅甸和越南的发展可能。
摄影/叶吉珄
CARE 也建立了咨询服务(CARE Consulting)，为跨国公司提供发展在地生产链的咨询，期望真正促进在地经济发展，并因此不断寻求各种跨领域合作。「我们最感兴趣的是如何运用最新科技来解决问题，因此和斯坦福大学、伯克利大学等伙伴也积极合作。」范德贝克说。
解方来自问题的中心，改变来自有效的规模化
3 年前，CARE 成立了专业的创新部门，范德贝克担任美国 CARE 的首席创新长，希望透过创新来克服社会问题。范德贝克说：「我们的工作分成 2 部分，一是创新服务，二是创新孵化器。我们已在菲律宾建立了创新中心，孟加拉和斯里兰卡也在进行相关计划，在斯里兰卡还建立了很新颖的经营模式，在东南亚也相当活跃。」
「我们提供资源给切身面对问题的在地人，协助他们有能力自己解决问题。」范德贝克解释：「在一般的创新计划中，大多希望在其他地方找到创新的方案，然后将之移植到问题所在。但我们希望最接近、最感受到问题的人能主动找出方案，并扩大规模。因为最佳解决方案应该来自于问题的中心，从第一线的人身上找到方案，而我们只是提供这些人足够的资源、空间与支持，协助他们实践改变世界的方法。」
图/Annie Spratt @ unsplash
找到创新的方法后，下一步便是规模化。「过去 3 年我们在规模化这方面有一些经验。现在大部分的规模经济知识都着重在销售市场，在社会影响力这方面却少有研究。但我们相信，要达到社会创新的规模化，第 1 要改变心态，第 2 要改变做法，第 3 就是要积极扩大规模，排除扩大规模的障碍──想要达到永续，就必须排除万难。」
如今，虽然全世界已有超过 600 个规模化加速器(加速规模化的训练团队)，但这些加速器服务的对象几乎都不是非营利组织，CARE 因此开始建立属于非营利组织的加速器模式，其中最有名的当属范德贝克于 2016 年开启的「规模 x 设计加速器」(Scale X Design Accelerator，SxD)计划设计挑战赛。
SxD 计划提供各地社企与 NGO 的实务典范(Best Practices)与相关知识，为新创团队进行为期 9 个月的相关训练，并将之系统化。「挑战赛其实不是我们最偏好的方法，但它对于激发新的点子很有帮助。」范德贝克说。挑战赛之后，有些团队会转型为社会企业，发挥私部门的影响力，有些则会转而应用到其他领域，例如藉此影响政府政策，推动制度改变。
图/SxD 计划官网截图
创新的第一步：改变心态
在社会创新的过程中，范德贝克提出设计创新的 3 个步骤：拥有创新的心态、设计解决方案、试验与反馈。
首先，拥有创新的心态，便是要了解问题及服务使用者。其中有 3 个面向：(1)重视使用者、(2)做个初心者，以及(3)拥抱模糊。
重视使用者真正的需求，以人为本
重视使用者，指的是从服务使用者的角度出发、思考需求，并且一再强调「以人为本」(Human Centered Design，HCD)的重要。「非营利组织做事时，常常只看哪些事有『可行性』，却很少思考『欲望性』，也就是这个服务到底是不是大家想要的、需要的。」
辨识需求，除了观察，也可以透过一对一的访谈，或以「沉浸式」的方法进入脉络中，才能看到更多人性面的故事与感受，并了解问题的规模及涉及层面。范德贝克举例：「我们曾花了 4 年在越南处理禽流感的问题，花了几百万的经费，奔走在农场之间。但直到后来，有同事买了 4 只鸡回家养，我们才发现真的要试着当养鸡户，了解养鸡户的思维，才能改变现况。」
图/Jason Leung @ unsplash
她也提到另一个令她印象深刻的例子：「去年 5 月，我们到约旦与那里的 CARE 团队(CARE Jordan)讨论计划。我们在那里的 Azraq 难民营为叙利亚青年难民举办很多工作坊及脑力激荡活动(brain storming)，因为我们的团队说：『别再把记者和制作人送过来拍他们的故事了!为什么不让他们自己说自己的故事呢?』于是我们反过来把记者和好莱坞导演送进难民营，安排课程。2 个月后，有 60 个孩子拍出了 5 支短片，这些影片有望在明年的日舞影展上发表。」
「这其中最棒的是，」范德贝克兴奋说：「这些短片全都不是关于战争、悲伤，或那些我们常在新闻中看到的场景、我们想象中的难民营悲惨生活，反而能在其中看到许多人性的温暖、生活的日常。你会发现，让他们自己来说话，跟别人替他们说话，会说出很不一样的东西。这是很好的例子，让我们知道如何把专业带进来，然后倾听他们的声音。」
忘却自己的已知，学着拥抱模糊。
像个初心者一样看事情，意指忘记已知的信息，用初学者的角度来思考。「许多厉害的创新之所以会失败，是因为人们没办法不对它提出批判。」范德贝克说：「我们要时时提醒自己不要立即论断，才能留下空间，进行创生性(Generative)的思考。」
范德贝克也鼓励每个尝试创新的人要拥抱模糊：「我们常会需要每件事都很肯定、黑白分明，但如果你在一个团队里总是非常确定要做什么，这可能是个警讯。」人往往会习惯性的拒绝很特殊、不熟悉的事物，选择惯用的做法和想法，虽然这可能来自于传统智慧的反射习惯，但特殊、不熟悉的事物中，其实常有创新的可能。
「3 年来我拜访过 CARE 遍布全球的其中 23 个办公室，这些据点都有一个共同点，就是每个办公室都有非常资深、超过 30 年资历的员工。」范德贝克说：「这样的组成有时让创新的推动难以进行，因为资深的员工很难回归初心者的视角、忍着不批判，也很难马上接受不熟悉的事。」但她也进一步指出，这些资深员工也同时让 CARE 团队成为一个紧密的社群，增加彼此的认同感。因此最重要的是，如何让每个人都能找到共同的目标。
创新的第 2、3 步：设计解决方案、试错与反馈
到了设计解决方案的阶段，范德贝克建议：「我们要能够像医生一样思考，也要能像艺术家一样思考。医生会看到所有病征，做出归纳并下诊断，艺术家则透过灵感，爆发岀很多可能。」
图/gabrielle cole @ unsplash
范德贝克也强调，这其中很重要的是学会「管理创新」。例如，在带领团队讨论时，需要找齐数据、进行调查，并且用视觉化的方式呈现。领导者在团队的对话过程中，也要注意如何带领讨论。她举例说明许多团队沟通时的危险：「我们常会说：『是啊，但是⋯⋯』(yes, but……)但这样的开头往往会引向争辩。如果能修正为『是啊，然后⋯⋯』(yes, and then……)才可以构成对话。」
创新的最后成败关键是「试验」。范德贝克说：「我们都讨厌失败，但问题不是我们怎么失败，而是我们怎么在失败后，快速的记忆并做出新的选择，同时知道如何测试与实验新的想法，以此明白什么才是有效的做法。」
经过很多的反复试验(trial and error)，从中搜集使用者的经验与反馈，方能有效提升创新规模化的成功率。
图/Jon Tyson @ unsplash
「人」是最重要的成败关键：培养明确的领导力与领袖
范德贝克最后强调，无论是在创新的设计还是规模化的过程中，「人」都是其中最重要的成败因素。「一方面，团队里每个人都要了解执行的过程和策略。另一方面，我们要有明确的领导力与领袖。」但她解释，所谓的「领袖」不一定是台上的人，台下的推手也是成功的关键：「能帮助人们与社区成功，才是真正的领导力。」
虽然很多组织都已习惯「从上而下」的指导式运作，但范德贝克深信，成熟而有效运作的组织，应该要能让每个人都习惯展现领导力。「大学时，我对于年轻人所拥有的政治参与选项感到很挫折──我们每 4 年投一次票，然后就没有然后了。于是我们发起一个组织，是由学生组成的智库，帮助年轻人参与政治。」范德贝克说：「但在这之后我意识到，最重要的不只是让年轻人参与，而是在其中培养领导力，让年轻人拥有更多实用的技巧，例如如何建立社群、组织或 NGO。即使他们最后不是在继续做这些事，但这些技巧是很实用的。」
图/Michael Henry @ unsplash
「我认为新形态的领导者很重要，我们必须看见这世上愈来愈多不同的领导型态。我刚开始工作生涯时，总会试着模仿我心目中理想的领导者，当个执着又聪明的人，」她笑说：「但后来我意识到，勇于不同，并且适当的愚蠢、适时的谨慎，都是很重要的。如果我可以给过去的自己提出建议的话，我要说：试着从工作中去认识自我价值，而非执着于自己的不足。」
此外，领导人在管理时往往很注重团队的一致性，但好的领导除了让每个成员都认同一致的目标、用绩效评鉴来检验，还要能让每个人都有机会提出反馈：「在社区参与和活动中，我们要努力找到领导人来建立社群;然而在组织里，身为主管或领导人，更重要的是启发大家发声。」范德贝克解释：「每个人都会说『我们要多聆听第一线的声音』，但如果你身处一个权力与官僚横行的组织，要做到这件事是很难的。因此我们要开创一个空间，让每个人都可以进入，说出自己的想法，提出不同的方案，才能让社群真正发挥力量。」
性别平等的魅力，在于提升团队协作的力量
范德贝克最后指出另一个鲜少人提出的服务成败关键，亦即「组织与服务中的性别平等」：「有愈来愈多的女性领导者在各个领域中展露头角，我认为那不只为了弭平性别差异，更在于提升合作与协作的力量。」
摄影/叶吉珄
「我有个在念博士的朋友，正在研究达尔文，我们都认为物竞天择这个理论被断章取义了。当你仔细研究这个理论，你会发现达尔文在讨论的其实是关于协作的强大，而不在于胜者为王败者为寇。」
「让每个人都拥有平等的权力/权利与机会，不分性别。促进性别平等是 CARE 长年致力的、最重要的国际倡议运动与服务，这能让我们理解到是什么在影响我们的生活，也让我们理解到人类的集体力量。」范德贝克说。
