当前社会组织支持平台建设的关键问题（一）：社会组织支持平台建设的四个原则
作者简介：李涛，“协作者”(Facilitators)创始人、北京协作者中心主任，中国社会工作学会常务理事，国务院妇儿工委儿童工作国家智库专家、民政部全国社会组织教育培训师，新京报第十届“十大感动社区人物”，民政部全国首批社会工作领军人才。他于1996年担任媒体记者时参与社会公益，2003年发起成立国内最早的民办社会工作机构之一“协作者”，致力于赋权流动人口，推动NGO与政府、企业、学界的跨界合作。
本文亦是北京协作者承接中心运营工作团队全体成员的实践成果，特别是刘倩，王亚男，鲁雷廷，余晓雪，白先枝，邢玉芳，何慧，李真等同事对本文的贡献。
原文《当前社会组织支持平台建设的关键问题——以北京市社会组织发展服务中心为例》刊载于《中国社会组织报告》（2019）蓝皮书，协作者云公益接下来陆续进行推送。
社会组织支持平台（简称平台）是社会组织孵化器、培育基地或服务平台的统称，泛指为社会组织提供培育和服务的支持性平台。近年来，随着培育发展社会组织成为社会治理创新的着力点和突破口，各地相继掀起了平台建设的热潮。目前，从平台的运营主体构成来看，主要有三种运营方式：一是政府部门或者由政府委派人员成立一个组织作为平台的运营方，为社会组织直接提供支持。二是社会组织接受政府委托或通过招投标方式成为平台的运营方。三是企业受政府委托或通过招投标方式成为平台的运营方。无论采用哪种运营方式，平台都无法回避两个关键问题，一是如何处理好与社会组织的管理方——政府部门的关系问题；二是如何整合资源回应社会组织多元化的需求问题。
2015年，北京市民政局将原有编制35人的正处级事业单位——“北京市社会组织发展服务中心”（简称中心）以公开招投标的方式，将服务整体捆绑打包成项目，签约给有资质、有能力的支持性社会组织进行社会化运营，北京市协作者社会工作发展中心（简称北京协作者）在竞标中获得承运资格。北京市民政局委托北京市社会团体管理办公室（简称市社团办）指定专门的业务处室对中心的服务进行监管和考核，北京协作者组建运营团队进驻，管理运营。
自此，中心的运营模式由政府下设的事业单位，转变为社会组织承接运营的社会化服务平台。中心的服务不仅包含了培育孵化、能力建设和资源配置等支持平台的一般性职能，还承接了其他平台所没有的市社团办转移的政策咨询、年检预审、引荐登记注册等事务性服务职能，以实现“以社管社”（社会组织管理社会组织）的改革目标，被官方称为“‘十三五’扶持社会组织发展，激发社会组织活力的一项重大举措。”经过三年来的艰苦实践，中心确立了“双向支持、多方参与、共建共享”的运营服务理念，建立起多方参与的社会组织服务资源联合体，初步形成了市区街三级联动服务机制，持续为全市社会组织提供综合性支持服务，被媒体誉为“大家帮助大家”的社会组织支持平台。
中心的建设运营不仅开启了社会组织管理与服务的创新之路，也开启了政府与社会组织建立全新的合作关系之路。从这个角度讲，对中心实践工作的总结与反思，对回应社会组织支持平台建设的两个关键问题，具有重要的参考价值。
回顾中心的发展历程，其建设与服务遵循了与时俱进、需求导向、因地制宜和循序渐进等四个原则，要求中心的功能定位既要满足现实的需求，也需要依据政策趋势及社会未来发展方向，及时更新与完善，以回应社会组织的动态需求。
（一）与时俱进的发展原则
中心于1992年经市编办批复成立，名称为“北京市社会团体发展服务中心”，为市社团办所属的公益一类正处级事业单位，编制35人，因为原有政策体制原因，中心一直没有正式在编的专职工作人员，与市社团办一套人马两块牌子，由市社团办一位副主任兼任中心法人和主任。
2015年，在编制首都社会组织发展“十三五”规划的时候，市民政局发现，一是社会组织的培育扶持体系建设依然是工作的短板，激发社会组织活力，需要搭建支持性服务平台；二是尽管全市有200多家社会组织培育孵化机构，但同质性强，相互之间缺乏联系，扶持方式单一分散，亟需加强统筹协调和规范指导，从而在全市形成“上下贯通、分工明确、系统规范、资源整合、优势互补”的市区街三级社会组织扶持发展体系。与此同时，随着社会组织的迅猛发展，由此分离出来的专业性、服务性和事务性工作进一步增多，迫切需要专业化、职业化的服务机构承接和运作。
在上述背景下，为推进首都社会组织管理制度改革，加快政府职能转变，提升对全市社会组织的管理能力和服务水平，市民政局党委决定激活中心，方案有两个，一是借此机会充实35个事业编制，将中心做实；二是以公开招投标的方式，将中心委托第三方社会化运营。市民政局党委决定采取第二个方案，“把应该由社会承担的事务交给社会，我们不能逆历史潮流。”2015年5月，北京协作者从5家竞标单位中胜出，承接中心运营服务工作。
北京协作者获得运营资格的消息一经传出，立即引发了各种议论。一种声音充满担忧，认为北京协作者多年来坚守专业使命，致力于赋权弱势群体，是草根组织的典范，而现在与政府走的这么近，是不是要当“二政府”？另一种声音则充满欣喜，认为中心是连接政府与社会组织的桥梁，肩负着年检预审、政策咨询等多个关系社会组织命运的重要职责，北京协作者实至名归。其中一家参与竞标的社会组织甚至专门给北京协作者负责人打电话说， “我们特别担心中心落到那些不务正业的组织手里，听说是你们中标了，我们真的非常高兴”。
北京协作者成立于2003年春天，是国内最早的民办社会工作服务机构之一，致力于通过开展服务创新、政策倡导和专业支持，协助弱势群体在接受服务中从受助者成长为助人者，进而在服务实践中总结提炼本土经验，推动社会工作和社会组织的发展。北京协作者认为，“一个机构再有能力，其服务范围也是有限的，而当我们不能有效教育公众影响社会，不能带动一个行业的发展，那么其服务价值将大大折扣。未来的‘协作者’要成长为可以推动本土社会组织和社会工作发展的‘协作者’，从而实现服务性和支持性的有机统一。”经过13年的努力，截止到2015年，这个当年只有一张桌子、一台电脑和一名没有工资的工作人员的草根组织，不仅为超过50万名困难服务对象提供了社会工作服务，而且将服务模式推广到了长三角、珠三角等地区，为全国10000多名社会组织工作者和社会工作者提供了专业支持，构建了“服务创新——研究倡导——专业支持”三位一体的战略服务体系。
2015年5月，北京协作者承接市级支持平台的运营工作，实现了从草根组织向支持性组织的“转身”。
（二）需求导向的服务原则
社会组织支持平台需要深入分析平台服务对象的真实需求，以需求为导向，才能针对性地规划平台功能和开展支持性服务。
北京协作者在长期的社会组织培育实践和调研中发现，社会组织除了普遍的技术、资金、信息、人才等显性需求之外，还有渴望被尊重和被承认的隐性需求，尤其是初创期的草根组织，其“素质低”“不规范”是相对于其他组织形态的强势而建构的。发端于基层公众寻求自我服务和社会参与基础的草根组织，并不缺少发展的智慧和生存的能力，而是缺少信任、平等、开放的发展环境。
理念是一个组织如何认识服务问题，如何看待服务对象，如何处理合作关系，如何选择服务策略的价值指引。基于上述认识，中心坚信每个肩负使命的社会组织皆有美好的愿景与行动的智慧，确立了“双向支持、多方参与、共建共享”的运营服务理念，致力于建设成为促进政府、市场和社会携手合作的支持平台，即一方面团结政府、市场和社会各方力量，形成服务合力，在服务社会组织中也满足各合作方的发展需求；另一方面是激发社会组织活力，在接受服务的同时，与其他组织分享自身的经验和资源，实现共同成长。从而将中心建设成为社会组织服务自我，展示自我，发展自我，共同成长的“大家帮助大家”的平台。
在该理念指引下，中心的功能定位需要兼顾服务社会组织，推动行业发展，促进政府职能转移等三个方面的考虑。经过一年多的实践探索，《北京市民政局关于社会组织培育孵化体系建设的指导意见》（京民社发〔2017〕61号）将中心在全市社会组织培育孵化体系建设中的功能作用界定为：“北京市社会组织发展服务中心在全市社会组织培育孵化体系建设中起龙头作用。承担全市社会组织信息聚合发布、资源配置体系建设、培育孵化体系管理和行业服务标准制定等职能任务。为全市社会组织培育孵化机构提供专业支持。同时，提供一站式综合服务、社会创业、资源配置、信用信息、党建指导和国际交流等特色服务。”
（三）因地制宜的保障原则
为社会组织有效配置资源，是各类社会组织支持平台的重要职能，也是诸多平台面临的最大挑战。平台应结合自身区域发展特色和已有资源，如人口结构、历史发展、经济特色等进行功能的设计和选择，并就特色部分在功能规划上适度倾斜或创新。
中心的资源包括自身运营所需要的资源和为有需求的社会组织链接配置所需要的资源。前者主要来自于招标时的政府购买服务资金，而后者则需要中心进一步撬动和整合。
中心的运营资金全部来自于政府招标采购资金。第一轮招标规定的项目预算是1,550,000元/年，这个数额看似庞大的预算，中心首先要扣缴约7%的预算资金用于缴纳招标服务费和税费，之后用剩下的资金每年完成以下七项任务：
1.年检事项咨询解答≥7500次；市级社会组织年检报告初审服务≥2500家；档案整理≥2500份；数据汇总核对≥2500次；达到社团办对年检事务性工作的各项要求。
2.一年内为不低于100家社会组织和2000人次的公益创业者、社会组织从业者提供公共空间、能力建设、资源平台、项目资助、服务推广、管理咨询等孵化及发展支持服务。
3.至少为100家新注册的社会组织提供日常辅导、工作坊、诊断评估、培训等；完成600次社会组织日常咨询与一对一辅导。
4.开展社会组织项目、资源、人才对接，及时为社会组织对接资源。
5.组织至少4场社会组织高层管理者的专业培训和4场项目管理特训计划、举办12场学习交流活动（每月1场），覆盖600—800人次。
6.组织社会组织项目发布会或者线上线下公共媒体及时宣传有关活动内容，每月至少1次。
相比之下，某区级社会组织培育孵化平台每年的运营经费是70万元，而承担的任务只有一项：每年培育孵化10家社会组织。
两年试运营结束后，在第二轮招标时市民政局结合中心实际运营情况，将预算提高到300万元/年，与此相对应，服务任务量总体由7条合同指标增加到23条合同指标，工作大幅度增加。然而，即使如此，在双方签署了为期三年的合同情况下，2018年政府财政最终批复的项目资金为233.005万元，比合同减少了66.995万元 。市财政局的理由是根据2018年预算编报指南要求，中心的物业保洁费、互联网接入费等费用应从市民政局基本经费列支。但现实是中心作为政府采购的“项目”，已经不再是“事业单位”，不属于北京市民政局预算编审系统内。尽管市社团办多次向市财政局解释说明，但是意见并未被市财政局采纳。双方不得不修改合同。预算变更风波的背后，是各部门对社会组织属性的不同认识，也间接反映了中心作为改革的“一项重大举措”所承受的压力。
资源短缺是社会组织普遍性需求，在政府、市场和社会三大板块中，社会组织资源具有先天性不足，从社会组织内部规范化治理到外部的发展，都需要不同资源的介入与支持，但从全市层面看，对社会组织的服务支撑存在地域性、碎片化问题，培育发展工作、支持组织各自为战，各类资源分散交叉，不利于社会组织及社会组织行业良性的发展。
作为市级支持平台，中心因地制宜构建了由 “社会组织资源联合体”“市区街三级社会组织培育孵化平台”“社会组织资源配置平台”等构成的社会组织资源配置服务体系，通过线上线下两种方式鼓励各类组织依托中心通过联合举办活动、资源换服务、服务换资源、资源互换等方式开展资源配置服务，通过“激发社会组织活力”，不仅弥补了中心自身服务资源有限的问题，更使中心成为“大家帮助大家”的平台。
中心有1200平方米的办公服务空间，在空间规划的时候，北京协作者选择了两间因靠近空调主机而噪音影响较大的房间用作运营团队办公室，其余1100平米的空间全部用于对外服务。
中心“一站式”综合服务区设置6个咨询服务窗口，与行政单位的服务窗口不同，这些“窗口”其实是完全开放的弧形长条桌，内外高度一致，咨询者和服务者可以面对面或相互走动交流，以消除距离感。
中心设置“社会创业区”“创益坊”“资源交易区大厅”等三个场地空间，为社会组织提供临时办公、培训、会议、交流展示等活动的场务服务。然而，即使如此，中心也难以满足全市社会组织对空间场地的巨大需求，唯一的办法就是“大家帮助大家”。为此，中心建立了“公益协作空间”，建设全市社会组织空间资源数据库，整合了约33000平米的空间，为有需要的社会组织转介空间场地资源。
（四）循序渐进的建设原则
平台的建设与运营需根据现有条件以及自身实际需求逐步完善，有序推进。本着循序渐进的建设原则，中心经历了三个阶段：
1.建设阶段（2015年7月—2016年1月）
（1）主要任务
建设阶段的主要任务是明确中心功能规划，打造符合社会组织服务特点的办公与服务环境。在该阶段，北京协作者主要开展了中心功能规划、协调装修施工、办公设备采购、团队组建、运营方案及管理制度设计、政策学习及准备等工作。
（2）主要挑战与策略
建设阶段面临的主要挑战是如何整合各方意见，增强内外部凝聚力。中心是在白纸上绘制蓝图，一方面要尊重各方意见，另一方面又要坚持建设原则。对此，北京协作者采取的策略是：确定基本的建设原则，积极倾听各方意见，鼓励各方参与到方案的论证和实施中，将建设期变为凝聚各方力量的磨合过程。尽管各方有诸多不同意见与要求，但北京协作者与市社团办始终坚持一个共识：让中心成为社会组织的“家”。
两年后，参与建设筹备工作的人员在对该阶段总结时，用了八个字来形容北京协作者与各方建立的关系：“肝胆相照，披荆斩棘”，“创新过程中一步一个困难，北京协作者和市社团办一起，一镰刀一斧头，深一脚浅一脚地趟出来了”。
2.试服务阶段（2016年1月——2017年6月）
（1）主要任务
试服务阶段的主要任务是建立运营管理体系，全面启动和完善中心各项服务。在该阶段，北京协作者着重加强与市社团办的合作机制建设，中心制度规范建设，打造6+N服务体系，建设运营管理系统。
（2）主要挑战与策略
试服务阶段面临的主要挑战是如何在试错成本最小的情况下，快速启动各项服务。中心要从“纸上谈兵”落实到实际运营，在没有更多经验可供借鉴的情况下，运营团队采取了反复实验法的工作策略，即根据各项服务的轻重缓急，将中心整体运营方案以服务版块为单位，拆分成具体的一项项服务活动，每项活动均按照“需求评估——方案设计——活动实施——评估总结——完善方案——活动实施——评估总结——形成操作标准”的路径，逐步完善形成可持续的服务。
2017年7月，两年运营合同期满，市社团办委托第三方机构评估，评估结果认为北京协作者合同履行情况良好。在第二轮公开招标中，北京协作者再次中标，第二个合同期为期三年。
3.正式服务阶段（2017年7月至今）
（1）主要任务
正式服务阶段的核心任务是搭建多方参与的社会组织资源配置体系和服务平台，在为社会组织排忧解难的同时，打造全社会组织培育扶持体系。在该阶段，中心着重加强组织运营体系建设，打造富有影响力的品牌服务项目，巩固多元化的服务资源联合体，探索市区街三级联动服务机制，创新社会组织管理新模式，锻炼具有高度责任感的专业运营团队。
（2）主要挑战与策略
正式服务期面临的主要挑战是如何回应各界日益高涨的服务需求与发展期待。经过了建设期和试服务期，各界对中心的新鲜感和包容性逐步降低，取而代之的是更高的需求和要求，这里面既包括符合中心服务范围的服务需求，也包括超出中心服务范围的服务需求；既包括在委托协议指标内的委托方的工作要求，也包括超出委托协议范围的工作要求。对此，中心采取的策略是坚持底线，分类回应，鼓励参与，共建共享。即一方面要对超出中心服务职能同时又背离中心服务方向的需要说“不”，另一方面又要将尽管不属于中心承担，但确实有利于社会组织生态环境长远发展的需要加以研究，延伸中心服务。一方面要动员整合各方资源回应社会组织多元化的需求，另一方面还要鼓励接受服务的社会组织贡献力量，参与中心的建设。
同时，中心不断总结提炼实践经验，形成技术指南向社会开放，引导、带动和支持更多的社会组织平台成长。2018年，中心整合三年运营经验，编辑形成《北京市社会组织发展服务中心工作手册》，并联合其他平台伙伴及专家制定了《北京市社会组织培育服务平台运营规范（草案）》。
（未完待续)
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