导读：
公益组织的生存和发展离不开有效解决社会问题的项目产品服务，服务及组织运作的资金，以及与前两者匹配的人力和组织能力。
这三大要素中，项目产品服务、资金是刚性的，对组织的影响非常直接。一旦出问题，颓势会立马显现，也因此是领导人最关注的议题。人力和组织能力是软性的，影响间接，重要但不紧急。但公益组织和行业显现出的很多紧急严峻的问题，其根源却在人力和组织能力上。
近期，墨德瑞特发布《从人到组织：公益机构人力及组织调研报告》，从组织能力的角度思考，从人力管理体系建设的角度具体切入，素描公益组织在此方面的状况，寻找解决之道，推动行业发展。本文摘取了报告中的部分内容，完整报告可扫描下方二维码获取。
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核心洞察
01:
领导人主观意愿强，紧迫性低；多处在想干但不干的状态
平均提升紧迫性指数是 2.49 分，说明公益组织领导人不太满意，但还远未达到急待提升、期待提升的程度。这种提升紧迫度不高与领导人在访谈中表现出的重视，行业热议倡导的人才和组织发展重要有着较大的反差。直接表现为：精力投入和时间安排经常让位于项目、业务、筹资。
02:
无法确保有效，或是领导人迟于投入的重要原因
这两项有一个共同点就是通过评估，尤其是数据化的评估对效果进行监测和反馈。其中一个是在组织整体效能层面，一个是在人员能力层面。虽然在访谈中很多公益组织领导人并不真正清楚这些评估、监测究竟指什么，但“望文生义”，这仍一定程度上体现了公益领导人渴望通过可测量的数据、结果来检验人力和组织建设的水平及成效。
03:
人员规模超过20人，领导人对战略性、系统化的人力及组织建设需求提升
全职人员规模为 20-50 人的组织，在具体子项上提升紧迫性得分超过 2.8 的数量最多。并且战略性组织建设的需求、人力体系化建设需求增强。具体体现在：领导人对人力资源管理工作对实现组织使命、愿景及战略规划的有效性有了更高的要求；对于在组织层面做人才盘点、规划和整体组织效能监测有更高的要求；也对 HR 人员的专业性有更高的要求。此外，全职人员规模为 20-50 人的组织，管理和领导能力发展的需求也增强。
04:
人才评估和人员能力发展是最被共识的需求，不分人员规模、成立时间、业务性质
所有选项中，提升紧迫性指数超过 3 分“急待提升”的有一项：人才评估（3.04 分），“期待提升”三项：人力效能监测（3.07 分）、员工能力及领导力发展（2.94 分）、人才盘点（2.81 分）。位列第五的是人才标准（2.70 分），虽未到期待提升，但高于其他选项。
而人才标准是有效开展人才评估、盘点、以及能力发展的基石，缺乏人才标准以上三项工作很可能无的放矢，难见成效。这四项几乎构成了人才发展从建立标准到评估到发展的完整闭环，其紧迫性高于绩效管理、招聘、岗位职责、文化价值观、人力制度建设等模块。不同全职人员规模的组织中体现出对人才评估、人才能力发展的一致重视。
05:
缺乏系统视角和关联意识，可能是人力及组织投入效果不彰的重要原因
如洞察四所示，提升紧迫性排最前的是人才发展。但人才发展方面有一个经典规律：选拔优于先于培养，这意味着并不是所有人都可以被发展，也不是所有人都愿意被发展。如果在选人时没有选到有意愿和潜力成长的人，后面花十倍投入，也可能收效甚微。但调研中招聘方面的提升紧迫度却很低，只有 2.41 分。位列倒数第三。一些领导人认为公益组织在招聘上不具备竞争力：薪酬低、社会地位低、工作难度高，没有选人的条件。同时，对于文化价值观（2.43 分）、激励（2.45 分）提升紧迫性也不高。
06:
领导人的组织经验、价值理念及愿景，对人力及组织能力建设影响很大甚至更大
在访谈中我们发现，即便成立年限不足 5 年、人员规模只有十几人，也有领导人在人力和组织上有非常多实质投入，并已为组织带来更长时间内的稳定发展和目标达成。这些领导人有一些特点：要么有在优秀大组织中的工作经历，包括商业组织和国际 NGO，要么建立之初就希望组织能够成为百年基金会，要么有朴素的发展他人之心，希望在组织内工作的员工即便某天离职也会在社会上依然有竞争力。
分项洞察与观点交锋
01:
公益组织需要配置专门的人力资源岗位吗？
现状
数据表明，公益组织中，人力资源的职能多数由其他职能兼任，设有专岗人员的较少。设有人力资源专岗的组织有几个特征：第一是全职人员的规模已经达到几十人，这说明员工数量是配置人力资源专岗的一个重要条件。其次，组织的发展阶段也对人力资源专岗的配置与否有重要影响。处在创业生存期的组织，还无暇顾及到组织内部管理体系包括人力资源的建设。小组织不配备人力资源专岗这是一个非常普遍且合理的现象。但即便是只有 3-4 个人的小组织也必须实施人员招募、甄选、培训、薪酬支付等工作。只不过这些通常是由领导人自己完成。
洞察
在一对一采访，调查了解各组织领导人对人力资源管理和各模块的看法时，我们发现一个普遍的现象是：将人力资源管理视为行政化工作，没有从组织发展的战略性和专业化角度来看待。这两者有什么区别？
行政化工作更多是基础性的操作工作，例如：收发简历、核算工资、缴纳社保、办理入职、签署合同、监测出勤率。而战略性和专业化工作则要求人力资源职能根据组织发展的需要设计和规划组织所需的人力资源、设计和变革相应的人力政策，使人力资源能够支撑到战略发展的需要。
导致公益组织人力资源主要处于行政阶段，一方面是现有公益行业的人力资源的专业水平所限。调研数据显示，40.6%和18.8%的领导人对“人力资源管理部门的员工具备专业水准，能够独立完成人力资源主要模块的制度建设和执行工作”表示“不太满意”和“急待提升”。而另一个更深层次的原因是领导人未认识到这应该是自己的重要职责和持续学习的领域。
如何改善
如果组织有明确的战略目标，人力资源从业者就要承担评估和提高人才管理及领导力水平、组织能力及文化管理的重任，最终协助组织达到战略。即便组织的战略目标不清晰，人力资源也通过对人员及团队的影响促进战略的共同生成与实现。
02:
量化数据做好人力效能管理尚属概念空白
现状
83.1%的领导人表示在“有明确的人力资源年度盘点及年度规划”方面不太满意或急待提升。访谈中，有组织领导人告诉我们：“我们不太清楚人力资源盘点与规划应该包含哪些内容？这方面的内容还没有成为我们每年进行年底盘点，或者向理事会汇报的重要组成部分。基本上，新一年的人力资源工作就是预估一下要招聘的员工岗位和数量”。也有领导人表示：“作为机构的CEO，我的关注点一直是在业务和运营层面，机构的业务变化还是挺大的，所以总认为需要等机构进一步稳定之后，才开始人力资源的相关工作。总担心如果业务发生变化，现在做的一些人力资源规划或者管理体系的工作就不能适用了。”
洞察
在“我们会定期收集反应组织人力资源管理水平的数据，监测组织人力效能情况。” 一项中，均分3.06分。其中3分不太满意和4分急待提升的组织占总数的78%。结合25家组织领导人一对一访谈的结果，基本上还没有公益组织明确开展全方位的组织和人力资源量化数据收集工作，并且以此进行数据的分析，监测组织发展和人力效能情况。这一数据说明，对组织和人力资源进行量化的数据收集和管理工作，在现阶段的公益领域中属于新兴事物。“什么是监测组织人力效能？”是访谈中被领导人问到最多的一个概念，说明这一概念对大家还很陌生。
我们则在调研中看到：有的组织通过追踪近几年的人才数据发现核心人员周期性离职，以及中层管理干部缺失，影响到组织的下一步发展。有的组织由于机构战略调整、组织转型、领导人变更等，导致组织人均效率大幅下降，人均成本大幅上升。
如何改善
我们认为以量化数据做人力资源和组织效能的管理重要且必须。这可以为领导人和行业支持者在人才和组织上做有效投资提供依据。人力效能仪表盘可理解为：对人力资源管理相关数据经过收集汇总分析，再通过图形表格数字等形式表现出来，直观化、可视化的展现组织人力资源数据间的关系。类似汽车的仪表盘展示汽车的运行情况，如车速、燃油、行驶里程，包括发出预警性的指标，如：燃油过低、安全带报警等。
人力资源管理仪表盘同样可以用来展示人力资源的实时信息、历史数据等来进行预测和预警，并通过分析得出人力资源管理各模块的实施效果和管理效率。比如：各部门员工的异动情况、绩效完成率、培训完成率、人员效率、招聘满足率、人均利润、人力成本等。这能够帮助人力资源和组织管理者了解、诊断组织在人力资源管理方面的问题。
03:
“招对人”比培养人才更重要，可如何判断什么是“对”
现状
招不到合适的人是公益组织永远的“痛”。根据数据及访谈交流，多数组织领导人认为：已具备较完善的招聘程序和面试方法。但为何现状是，公益组织仍然表示招不到合适的人才，特别是招不到一些关键岗位的专业人才。
洞察
其原因领导人首先认为是——公益组织工资低这一历史性的老大难问题。与此同时,我们在此次调查中发现：绝大部分公益组织领导人非常希望将员工发展和提升员工能力作为人力资源建设的重点模块，也愿意投入相当的培训时间和培训费用，以此促使目前的员工适应组织发展的能力要求。但领导人也表示，往往效果并不显著。
事实上，招对人才比培养人才更重要。
除了工资的影响，对组织发展所需要的岗位和人才没有清晰的规划也是招不到合适人或在人上“错误投资”的原因。
如何改善
一个组织的招聘做好需求分析是第一步，也是最重要的一步。必要且合理的招聘需求，非常值得组织领导者和用人部门负责人花时间和精力进行分析，将招聘标准和业务目标、需求进行匹配，同时也要考虑能够提供的薪酬的合理性。忽略需求分析的后果就是走弯路和浪费资源。
面试最重要的任务有两项：挖掘个人信息和预测未来绩效。因为面试时间非常有限，需要围绕目标岗位的要求以及组织统一的人才标准,集中精力挖掘候选人的关键信息以做出判断。所有面试人员按照设计好的标准化程序和结构化的面试问题（即面试题目及实施过程中的观察和评价规则要标准化），而不是每一轮、每个面试官根据个人喜好随机去问问题。这可以有助于组织不同部门的负责人、领导者对应聘者逐渐形成统一的判断标准，并积累组织识人选人的共同经验。
04:
人员评估需要360度多角度，如果仅凭直接上级或自己判断，这个评估结果很可能起到反作用力
现状
在实际访问的 25 家组织中，大部分领导人表示会在半年或者年度的绩效评估中，对员工进行评估，主要根据是自己对员工的工作观察。除了绩效评估也会给予主观和直接的反馈，用于指导员工工作行为的改进和提升。这说明公益组织领导人很在意员工的绩效表现和行为表现。但是评估内容主要来自上级的单一维度的观察。
洞察
公益组织只有几个人时，领导人和员工通常有密切的工作接触和大量机会关注员工表现，采用直接主观的反馈方法是恰当的，但也存在着潜在风险。例如：评估标准不是根据组织对人才的能力要求制定，得到的结果不能客观反映组织要求和人才之间的匹配程度；由于人的人才喜好不同和主观局限性，单一维度的判断可能引发员工不公平感。
而一旦组织人数达到一定规模，有不同的层级和部门，领导人就较难掌握所有员工的情况。如果只依据主观经验进行判定可能更加有失全面真实。
如何改善
通常人才能力 360 度评估首先的应用场景是用于员工的发展，使员工在全面反馈中明确和清晰的知道自己存在哪些优势和不足。墨德瑞特 2018 年出品的《公益职业》报告中显示：
公益人的职业回报诉求中，能力发展是高于经济回报的重要诉求之一。很多其他研究也表明，员工在组织发展中的第一诉求，并不是薪酬待遇，而是个人能力不断获得成长，拥有在人才市场上可以持续被雇用的能力。人才能力 360 评估是使组织内的员工不断认清自己能力和行为表现，产生提升和改进的动力的工具。同时，有了这样的评估也可以更有针对性的设计可能的能力发展计划，包括但不限于培训、教练辅导、实战历练等等。最终达到个人能力提升和组织目标实现的双赢局面。
05:
绩效管理不等于绩效考核，“打分”是对绩效管理最大的误解
现状
采访中的公益组织领导人普遍认可绩效管理是整个组织运营管理的重心，也是人力资源管理工作和组织发展的发力点。他们希望从绩效管理开始，着手来抓业绩、抓管理，提高人员和团队的效率和效能。
有组织领导人指明“在机构内采用绩效管理就是要依据每个人的贡献提供的相应的回报和激励，公益组织绝不能搞大锅饭，不知道谁干了多少，也不知道干得好坏。”
洞察
绩效是组织的永恒命题，目前的公益组织内部，更多看重的是个人绩效管理，有的组织在个人绩效管理方面做了很多工作，但是却发现组织目标绩效并没有达成和提升。其原因：个人绩效只是影响组织绩效的一个方面，影响组织绩效的还有目标战略的选择、能力、文化、流程机制等因素。
也有一部分组织创始人和领导者在谈到绩效管理时持反对或者犹豫的态度。他们表达说：“不想在公益组织里采用绩效管理、绩效考核和 KPI。”担心“工业化”的绩效管理缺少对团队的关怀会削弱团队的凝聚力和主动性，而一旦出现绩效考核不够好的情况，是否要惩罚甚至辞退员工领导者也有很大顾虑。这些领导者通常只将绩效管理简单的等同于绩效考核，认为绩效管理的全部就是每年年底给员工的考核打分。
如何改善
所谓绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效目标和计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标和计划更新的持续过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、团队和组织的绩效。绩效考核只是绩效管理的一个核心环节。如何能建立适合公益组织的绩效管理体系是很重要的研究课题。
所以说绩效管理是一个领导者和员工双向沟通的过程，强调组织目标和个人目标的一致性，以期达到组织和个人同步成长，形成多赢局面。
如果采用单一的结果目标进行评估，据此打出员工的绩效分数，这样的考核方式有风险。因此，从组织和员工角度设计不同维度权重的多元考核体系是有意义的。制定过程中员工要充分参与，员工不是仅仅被告知组织目标，而是在一起打造属于他们共同的组织。这能增强员工对组织目标和个人目标的承诺度，从要我做变成我要做，从被动执行变成主动参与。
解决方案
基于本报告的调研分析和需求洞察，墨德瑞特认为需要有针对性提出解决方案，来解决公益组织在人力及组织能力建设上面临的难题，并提出了 3 个系列的解决方案。
墨德瑞特：人力及组织能力建设解决方案
1. 人才能力 360 度评估与解读：帮助各种类型的组织识别组织内人员能力特点、团队能力特点。同时，面向将人才培养与发展列为自身工作目标的资助方、区域枢纽组织、议题枢纽组织、平台型组织等，全面、多角度识别所辖范围内人员能力特点，基于数据化的能力分析报告，为有针对性的人才培养与发展规划或项目设计提供指引。
2. 共享 HRVP—系统提升人力及组织能力：帮助业务模式较为清晰、有强烈的提升人力及组织能力需求的组织，通过 1-2 年时间，系统性、分阶段的建立高效的人力支持体系。
3. 管理能力与组织思维阶梯式赋能计划：帮助组织的领导者和核心管理团队提升领导和管理组织的意识和能力。
调研说明
01:
调研对象
调研涉及的组织几乎涵盖了所有公益组织型态，具有代表性。在发起方背景上，包括草根背景、企业背景、政府背景、学者背景、媒体背景；在业务型态上，包括直接服务型、倡导型、研究型、资助型；在组织型态上包括以全职团队为主、全职+志愿团队、企业的公益部门等型态的组织；全职人员的规模从0人至500人不等，平均全职人数31.81人；在发展阶段上，成立年数从1年至31年，平均成立年数9.18年；有模式探索期、发展期、成熟期的组织。
02:
调研方法
■ 定量诊断问卷
定量诊断由墨德瑞特在2020年7-8月实施，共发出了86份问卷，回收了64份，填答人中有52份（81.3%）是公益机构的领导人。（注：考虑到本报告的样本数量比较有限，此报告不是一份严格意义上的学术研究，出品的目的是为了快速对公益行业在人力和组织发展上进行摸底，并以此与各位同行进行讨论交流。）诊断问卷采取公益组织领导人自评的方式进行，围绕人力及组织建设的相关问题，请领导人对本组织的当前状况做出自评。由于本调研采取的是领导人自评，该得分不保证等同于该组织人力和组织建设的实际水平，但能够在一定程度上预测该组织可能采取的行动倾向。
其中：很满意（1分）、比较满意（2分）、不太满意（3分）、急待提升（4分）。选项的平均分值是“提升紧迫度指数”，分值越高说明提升的紧迫度越高，采取行动的倾向性越强。在本报告中，我们将平均分超过3分的作为急待提升项，将平均分超过2.8分的作为期待提升项，是领导人比较重视和关注的地方。
■ 深度访谈
墨德瑞特为25家参与诊断调研的领导人出具了该组织的诊断数据图，并结合诊断数据与这25家公益组织的领导人进行深度访谈与探讨。以数据为入口加深洞察。
■ 案例追踪
追踪自2017年至2019年，墨德瑞特服务过的公益组织案例。
END
排版 | 陈晨
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