导读：
12月30日晚，中国基金会发展论坛2020“秘书长说”第十二期活动围绕“从零到一，新任基金会秘书长的成长与发展”主题，邀请3位嘉宾深入讨论新任基金会秘书长的成长路径和需要具备的能力，解读如何成为一名合格的秘书长。
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对话嘉宾：
邓国胜
清华大学公共管理学院副院长
黄奕
曾雄
引谈人：
谭红波
以下是对话全文
谭红波：我们都知道，依据民政部门的有关规定，基金会的秘书长和理事长、副理事长同为基金会负责人。实践中，秘书长还是执行机构——秘书处的第一责任人，既要对理事会负责，同时也要组织推进基金会的日常工作。其对基金会的发展有着非常至关重要的作用。据统计，目前中国的基金会数量已经达到8380家，仅简单推算，秘书长这个群体的人数已经逾万。想请问三位嘉宾，基金会的秘书长们是一群什么人？是创业家？是职业经理人？是使命驱动还是专业精神为先的一群人？秘书长群体对于基金会或者公益行业未来的发展，有着什么核心的价值和意义？
邓国胜：谢谢红波。其实这个问题最适合黄奕秘书长和曾雄秘书长回答，我自己没做过秘书长，其实对秘书长这个角色也没有特别深刻的理解，只是谈些自己粗浅的看法。
我个人理解基金会的秘书长，他主要扮演的是一种承上启下的角色。对上要对理事会负责，来保证理事会的决议得到很好的贯彻落实，对下要起到带领团队执行决议的作用，另外还要扮演一个在相关群体中沟通和协调的角色。
我认为基金会的秘书长不是一个创业家，而是一个创新家。他主要还是一种职业，某种程度上他就是一个职业经理人，他需要了解整个基金会行业发展的生态，了解行业发展的趋势，也要了解政府的相关政策法规。同时，秘书长也需要有很好的领导能力、执行能力，否则理事会的很多决议他没有办法去贯彻落实，所以从这种角度上来看，秘书长还需要很强的管理能力、沟通能力、学习能力。
当然，秘书长仅仅只是作为一个职业经理人，具有专业的知识肯定是不够的。我们都知道基金会工作很难、很累，而且往往薪酬待遇也不是很高，与他们的付出有时候也并不匹配，所以基金会的秘书长本身还得具有很强的公益精神、情怀，有使命感，并且要认同基金会的使命。
当然，如果他没有专业的能力，只有使命感，有热情也不够，往往也难以实现组织的使命，他没有办法带领团队把项目做得精益求精，做得非常有效率，取得好的成绩。做好整个基金会的工作，他必须具有专业的能力、管理的能力。反之，如果基金会的秘书长只是具有专业的能力，没有公益的使命、情怀，不热爱、认同基金会的使命，他的工作往往也很难做好。所以正因如此，基金会的秘书长既需要有使命感，又需要有专业的知识与能力。
我个人认为基金会的秘书长无论是对基金会来说，还是对行业的发展来说，这个角色都是非常重要的。
对基金会本身而言，如果有一个好的秘书长，理事会会很省心，因为秘书长能够很好地贯彻落实理事会的决议；对员工来说，如果有一个好的秘书长，员工也能够很开心，不会“疲于奔命”，而看不见任何成效。
总之，一个好的秘书长不仅对理事会很重要，对员工也同样重要。不仅对基金会本身很重要，对整个行业的发展也非常重要。
一个好的基金会秘书长，他总是能够探索出一些解决社会问题的创新模式，他甚至能够引领整个行业的发展，能够推动很多社会问题的解决，从而能够让社会公众更多地认识到基金会行业的价值。既能够带领基金会本身的发展，同时能推动行业的发展，提升行业整体的社会影响力。
*“鸿鹄计划”助力新任秘书长成长
黄奕：邓老师真的很谦虚，其实邓老师有着非常好的行业视角，对秘书长的工作我觉得理解得也很透彻。
对于基金会的秘书长，的确像邓老师说的，他是承上启下的一个角色，这其实更多从治理结构上来讲。理事会是决策、战略层，战略的落地、策略的制定，要靠秘书处，由秘书长带领秘书处一起做执行层的工作。
红波说秘书长是基金会的第一责任人，换句话说ta也是离团队最近的一个责任人，所以这不仅仅是一个职业，或者说也不是一个普通的雇佣关系，ta要跟团队在一起，带领团队做出跟社会有强相关的一些事情，所以当中的使命感是非常重要的，当然这个使命感是对社会的使命。
所以我认为秘书长和基金会之间是有着相互承诺的一个关系，可能比较像是一种婚姻关系。在这个过程中，大家相互扶持、互相成就。秘书长能够带给基金会相应的价值，同时秘书长自己的社会理想和抱负也能够某种程度落地和实现。所以从职业的角度来讲，我认为这个角色还有一些职业之上的追求，从基金会的性质来讲，它掌管着一笔资金，既可能带来社会的进步，也可能造成腐败或者其他负面影响，所以对社会的使命和责任感我认为也是非常重要的。
我很同意从承上启下的角度来讲，秘书长应该有一个中观视角，这个中观视角在团队的微观视角之上，在理事会的宏观视角之下。秘书长的中观视角要平衡好这些方面的关系，然后更多地带着对社会的责任和对团队、平台的承诺，发挥自己的核心价值。
基金会和基金会之间还是有不一样的地方，每一家基金会都有对自己的定位，它的利益相关方、出资人对基金会的期待和方向设定等等，也都不大一样。我们怎么在自己的工作当中把握好这些，然后能够把相关方的资源带进来，实现社会价值的最大化，这是我觉得需要不断摸索而且非常具有挑战性的一个过程。
曾雄：我认为秘书长这个职务确实是一个承上启下的重要角色，在职业经理人的探讨上，我觉得基金会秘书长有点类似我们所说的有股权激励的职业经理人，类似合伙人的机制。因为我们作为一个职业经理人，不仅仅有物质的收入，还多了一份精神的收入，就是刚才黄奕秘书长说到的，这是一个相互成就的过程，我们和基金会共同成长。这是我用类比企业的思维去思考这个问题，我们是一个有“股权激励”——精神报酬的职业经理人。
我以前在政府的慈善会工作了5年，加上我近几年在国强基金会的实践来看基金会行业的话，多数的基金会不外乎家族基金会和企业基金会，也有一些政府背景的基金会。总的概括来说，对于很多基金会秘书长，首先第一个角色是协助出资人传承慈善精神的传承者，特别是家族基金会和企业基金会；第二个是做好企业战略慈善的服务者；第三个角色是引领家族、企业进入国家慈善行业的倡导者；最后我认为是依靠专业技术解决社会问题，做社会文明进步的推动者。
另外，我觉得基金会秘书长还有一个非常重要的特质，就是资源整合能力。资源整合的能力可能无关乎专业，因为我们很多的专业是在于发现问题、解决问题，还有内部治理，而对于我们的秘书长来说，资源整合的能力在实践中都是必不可少的，特别是要整合出资方、受益方、合作方，包括对政府、媒体、学术界、慈善行业等关系资源。其实我们很多的时候都是在处理这些关系，这也是我作为秘书长对自己的一个定位，我们会把较多时间放在处理整合系资源上，来共同解决问题。
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谭红波：资深公益前辈何道峰今年在一次关于公益组织治理的专访中提到，合格的基金会秘书长需要具备只少5个方面的能力，分别是对公益核心价值观的正确理解、强执行力、用流程管控来规范团队行为并推动团队绩效成长的能力、听不同意见的基本心胸和广开言路寻求与高手过招的意识、拥抱新技术和新思维的观念。请问曾雄秘书长，您作为一个正在亲历的实践者，结合工作中的体会和思考，如何看待秘书长在基金会内部角色和定位？您觉得何道峰老师提到的这五种能力，如何转换为具体工作的需要？
曾雄：关于何老师的文章，作为一线的实践者，我也觉得何老师说的这五点都是我们很迫切需要掌握和具备的一些能力。
第一点毋庸置疑，我们在公益行业里面，公益的核心价值观是特别重要的，特别是对一些政府背景的基金会或者企业基金会，需要始终朝着公益的核心价值观去考虑，不忘初心。因为在企业基金会的层面还要兼顾很多问题，比如企业的经营、关系维护；在政府背景的基金会工作也是要兼顾一些政策的落地，或者说政府领导的指示如何去结合来落地。即便如此，我们还是要坚守公益的核心价值观。
第二点，我认为秘书长很强的执行力在于必须要有去完成目标的效率。比如在抗疫期间，我们要从澳大利亚包机采购防护服，在一两个星期内完成，这在当时是多困难的一个事情，但是我们也要执行下去，把目标分解成一个个目标，谁沟通外交部门，谁沟通南航，谁沟通好那些采购物资的一线的执行人员，做好分工，逐步落实这些任务。
第三点，说到流程管控，其实这有利于我们基金会的内部治理更加规范化，因为慈善组织最大的本钱就是信任，在于我们的公开透明，所以流程管控的规范化是非常重要的。举个例子，我们国强基金会从2018年起开始了流程改造，特别是碧桂园的捐赠和家族企业的捐赠，不同主体的捐赠流程管控都要分开，让审批人都要以不同的身份审批，免得角色错位。这就是要把以前“混乱”的流程管控废弃掉，重造科学规范的流程管控来完善内部治理。
第四点，何老师说到要具有一个广开言路的胸怀。我认为我们基金会作为第三部门，它更需要的就是联合的力量，像刚才邓老师所说的社会资本的积累，有这样一个胸怀才能结识到更多共同价值观的各路“英雄好汉”，共同解决一些社会问题。其实，我们不在于自己说能力有多大，而在于有没有这样一个胸怀去学习别人，借鉴别人的一些优点。
最后第五点也是我最认可的一点，秘书长要有一个拥抱新技术、新思维的观念。我们说公益行业每一年都差不多，但是市场经济就是飞速发展，所以我们公益行业也要紧跟市场经济发展的潮流，特别是在新技术和新思维方面，从互联网思维到现在的区块链思维，从科技创新到现在的科技向善，我们秘书长也要去学习和认知这些知识，用这样的新技术和新思维去做好内部治理和项目设计，用现代的手段解决现代的社会问题。
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谭红波：接下来请教黄奕秘书长。这些年基金会论坛不断推动行业生态建设的工作，并对行业发展的现状和规律进行调查研究分析，我们发现不同类型、不同发展阶段的基金会秘书长都各自有着不同的经验，而新任和后备秘书长对于成长和发展也有不同的需求。处于不同发展阶段的基金会秘书长在认知、能力、知识储备等方面实际上有着非常大的差异。招商局慈善基金会早在2009年就已在民政部登记设立，这十多年来，您一直以秘书长或常务副秘书长的身份在组织开展基金会的工作，亲历了招商局慈善基金会发展的每个阶段，那么在您看来，要做一位合格的基金会秘书长，在基金会的不同发展阶段，应该如何准确拿捏好角色和定位？
黄奕：今年是招商局慈善基金会成立的第11年，其实从我自己的观察和体会来讲，基金会和基金会的确是很不一样的。
我们不是简单说一个以公益事业为目的、有非营利属性、有免税资格和让捐赠人获得免税资格的机构就是基金会了。我们都知道，对一个人来说，自我认知是一个特别底层的重要事情，对一个机构来讲其实也是这样的。如果你没有办法回答好这个问题，很多事情可能都没有办法去回应。
比如刚才曾雄秘书长说我们要拥抱新技术，那为什么？它跟我的基金会之间是一个什么样的关系？往往从一开始的时候，大量的秘书长，包括我自己，可能做的努力和学习都是在透明、合规，还有专业性这些方面。这个过程其实是向我们的出资人，向整个的理事会证明这个团队是值得被信任的。
但是在这个过程当中，你对自己的定位是什么？我们的出资人或者理事会对我们的定位是什么？他们希望我们发挥什么样的作用，创造什么样的社会价值？我们说基金会，特别是资助型的基金会，它是公益产业链的上游机构，你的出资人或理事会是不是这样想的？有没有可能让你给到秘书处这样的空间去做这样的事情，这当中有一个相互影响的过程。
那怎么样去实现影响力？我刚提到的，从策略层面，首先你至少得把这件事情想明白了，我们自己能够把这个逻辑说清楚，然后才可能去影响到我们的决策层，去做相应的推动。比如那个时候我们说做资助型基金会，我们打了一个比方说它是公益行业的一个“机构投资人”，而做好“投资机构”，有三方面的核心要素：团队能力、议题研究、风险防控，如果这三方面的事情做好了，基金会大概率不会出现大问题。这是我们的出资人能够听得明白的共识。
再比如我们说基金会它是管理带有价值观资金的一个机构，基金会是有钱，但是它管理的都是有价值观的钱，那么它的价值观是什么？比如招商局慈善基金会是一个企业基金会，建立的目的又是为了服务于公共目的，我们要服务的是什么样的一个公共目的？我们的理事会希望在哪一方面带来社会的改变？从这个层面来说，基金会又是带有强烈私人色彩的一个公共机构。
再比如说基金会的钱对整个社会的需求只是一笔很小的钱，如果我们把资金投向一些虽然有失败风险，但是能够撬动更多社会资源进入的领域进行探索，一起寻找公共问题背后的深层原因，寻找到有效的解决方案，最终能够改变引起这些问题的社会机制。如果这个逻辑成立的话，我们又看重哪些方面的社会问题？等等，所有的这些事情其实都是在给我们自己画像，是需要过程去慢慢澄清和弄明白的。
很多基金会刚成立的时候可能要给自己做一个战略，当然有了战略指引，有了明确的方向，基金会会走得更好。但是我觉得这个事情一开始不是很容易的，即使做了这样的一个战略，也需要有一个校准的过程，在这个过程当中会不断地试错，然后再去调整方向。整个过程中都需要秘书处有一个相对稳定的战略定力，这个战略定力最主要就是体现在秘书长身上，秘书长在这件事情当中是不是能够把握节奏，保持耐心，能够有适时的策略推动，其实也是非常重要的。
刚刚曾雄秘书长提到整合资源，是的，我们需要去调动资源，需要去整合资源，然后需要更好地利用资源创造价值。但是怎么推动整个团队有一定的共识，然后在资源导向和社会目标之间寻找到相应的平衡，我们需要不断摸索。
比如说我们在团队内部制定了“五项工作原则”、“八项工作能力”，五项原则当中，包括说有大局思维，我们希望我们的团队能够有共识，能够积极影响到我们的利益相关方，通过这样的影响，把现代公益的一些理念带出来融进去，然后有更多的资源可以整合进来，能够去创造更多的价值。再比如说我们强调的能力当中，除了通用的一些比如议题解读和分析的能力、系统思考和策略性的能力，我们还强调要有资源理解和整合的能力、团队发展和激励的能力等等，都是为了从更大层面更好地理解需求，持续地做出改进。
这个过程也是不断深化的。我们一步一步看懂社会问题、找准社会需求，也努力明白资源方的要求和期待，通过工作机制创造更好的链接，提升自身的社会价值，这个循环一直在路上。
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第三轮：秘书长的成长有哪些可能的路径？痛点？
谭红波：国强公益基金会是碧桂园控股有限公司董事局主席杨国强及联席主席杨惠妍于2013年创立的非公募基金会。基金会以“为实现人民对美好生活的向往做出贡献”为愿景，以可持续发展的方式，在教育树人、文化育人、乡村振兴、社区发展等多领域推动国家民族富强、人类社会进步开展了很多工作。比如创办国华纪念中学、广东碧桂园职业学院、临夏国强职业技术学校，设立仲明大学助学金、惠妍教育助学金等教育助学专项基金捐赠资金支持多所高校发展，还投资兴办了国华文旅等社会企业。请问曾雄秘书长，这么多的项目，在实际的日常工作中，您曾经碰到过的最棘手的困难或挑战是什么？您是如何应对和化解的？在这个过程中您最大的收获和成长是什么？
曾雄：其实遇到的困难和挑战一直都很多，不过我从政府背景的基金会到企业的基金会，这个转型确实是一个很大的学习机会。
在于国强基金会最难的一点在于现在还在投资办实体企业，可能大家不知道，国强公益基金会旗下已经有几家社会企业。例如碧乡公司是专注做扶贫地区农产品的转化和销售，还有国华文旅开发非遗文化扶贫项目和助力乡村文化振兴，还有凤凰到家，把一些中低收入的乡村劳动力经过技能培训可以做中高端的家政服务，提高收入水平。我们希望用商业的手段去解决一些社会问题，这是国强基金会这几年创新的探索之举。
特别是去年道2018年10月出台了一份制度，2019年1月1号实施的《慈善组织保值增值投资活动管理暂行办法》。出这个规定之后，我们基金会开始有了办实体企业的想法，我们最近已经申请到了一张小贷公司的金融牌照，前后历时一年半，预计元旦后可以准备开业的手续。
这估计是全国第一张基金会名义申请的金融牌照，这家“金融公司”是有一定公益属性的公司。为什么这么说呢？它10%用于做一些免期的助学贷；20%用于做低息的产业扶贫、助农方面的贷款，跟央行贷款利率差不多；还有70%用于社区金融，这部分相对市场化一些，但也不会超过小贷行业平均利率的。我们希望用商业的手段，特别是70%的一些利润和收益来持续弥补和支持用在普惠、公益贷款的部分。
这张金融牌照的申请在政府方面一开始就遇到了很多挫折，例如，在出资主体的问题上，我们在跟民政部门、金融部门进行多方的沟通。因为申请金融公司牌照是需要经营收入，还有净利润的指标要求的，而基金会是没有资格去申请的，经营指标我们是没有的。我们跟金融局的领导多方报告和沟通说我们是有一定的净资产每年是有一定的捐赠收入，但是并不是经营收入。仅在出资主体这个问题上，我们做了反复的沟通，让他们认可我们基金会有申请资格。
出资主体沟通之后，我们又遇到了新的问题，就是民政部门凭什么会认可我们基金会申请出来的小贷公司是有一定公益属性的？那就需要我们真的把这些资金一部分用于商业一部分用于公益属性，包括纯公益属性和准公益属性。最后省金融局认定了我们是一个准公益属性的小贷公司，这也是全省第7张小贷金融牌照。
这个过程里我最大的体会就是我这个不是读金融专业的人，都了解很多金融知识相关的规定，经济素养有了很大的提升。我和很多金融业务的同事一起撰写申报材料，写了一遍又一遍，写了几百页，在区、市、省的各局都反复改了不下20次。我们在企业基金会任职最重要的一项素养就是经济素养，因为未来的基金会更多的肯定是跟商业向善相结合的，业务会越来越多，特别是我们国强基金会现在办的是社会企业，如果开办社会企业的人连经济素养都不具备，谈何日后的运营，以及赚取更多的利润反哺我们的基金会。
这跟“鸿鹄计划”也有一点关系，我对课程的期待更多是要有一些前瞻性的社会问题的思考，或者一些解决问题的新思维、新技术让大家学习和借鉴，来提升基金会秘书长各个方面的专业能力，比如通过像创办社会企业这样前沿的课程，来提高大家的经济素养。
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谭红波：接下来继续请教黄奕秘书长，您多年的“拍档”招商局慈善基金会原副秘书长李海曾说，作为公益事业运营专家的基金会秘书长，在工作开始阶段的关键前2-3年，既需要迅速掌握公益组织管理的核心要素，也应该逐步建立对议题分析的个性化思路，并找到该思路在行业合作中的恰当位置。您如何看待李海提到的“关键前3年”？您觉得基金会秘书长在任职前3年需要成长和提升的重点是什么？有哪些行之有效的成长方式？
黄奕：光叔（李海）提到一个公益组织管理的核心要素，尤其是对基金会来说，不管是企业基金会、社区基金会、家族基金会，还是其他背景的基金会，等等，“筹”“花”“管”“评” 这几部分可能是通用的。我刚刚也提到说底层的是你的一个自我认知，你怎么去解决自己的“为什么”？
有一次跟同事们一起在玩“三国杀”的时候，我开玩笑说它和基金会差不多，每个人都有自己角色当中的优势和短板，没有人抓的是完全一手好牌。回到这个问题上，每家基金会其实也都是一样的，在自我认知和价值观之下，其实还有两个重要的东西，它可能关系到基金会运作的效能，也就是我们的系统思维和方法论。当然它可能不如我们的自我认知这么底层，但它更多的是别人看得到的我们在做什么、想什么。
从“系统”的意义上说，我们得要有一个“公益价值链”的整体观，从感性认知上和理性判断上，都要回到这个链条上，定义你自己的位置。比如说资助型基金会可能处于上游位置，你跟中下游的机构是一个什么样的关系？如果说你们构成的是一个生态、是一个系统，你在当中推动了什么、链接了什么、创造了什么？
今天我们团队在开“务虚会”，我还有同事讲到这个问题。如果要有全方位的成长，首先是专业面向，也就是技术面向。比如像我们作为一个资助型基金会，我的核心能力是什么，怎么去帮助同事获得令人满意的能力？等等，这个可能是技术面向上的。
再一个就是行业面向，比如在议题方向上，哪些人是跟我们站在一起的？我们对他有什么样的价值？大家彼此会形成什么样的互补关系？彼此在专业方向上都有什么样的事情可以做？在一起能够有一个什么样的合力？在达成目标的过程中，彼此的分工是什么？我们怎么样通过像议题网络这样的形式，推动更多的产出，生产更多的共性知识导入到整个的链条上面去？
还有就是社会面向，社会面向更多的是你对社会的理解，对社会议题、社会趋势的理解。比如招商局基金会比较关注“现代化”的问题，如果从这个方向上来讲，我们怎么去看社会的一些趋势，做什么研究，做政策的背景的什么解读，能帮助我们更好地看清方向，最终回到策略的制定上面。
基金会秘书长在前三年最重要的是学习，刚刚邓老师和曾秘书长其实也都有提到，我觉得还不仅仅是课堂上或者书本里的学习，更多的还是要回到整个价值链当中，跟你的伙伴学习，跟我们的前辈机构学习。从2004年《基金会管理条例》设立开始，有大量的基金会注册成立，但是在这之前其实中国已经有了不少的公益组织，包括一些国际机构，已经做了很多事情。在同样的议题上，大家都有什么样的想法？或者有什么好的做法、新的知识？其实这些都是我们学习的内容，我们要对这些事情保持特别的敏感，能够虚心学习和有意识地进行行业拼图。再一个很重要的是在前期保持开放的心态，能够试错和容错，在自己的议题方向上先不带评价地多看、多观察和了解。
这其实也不太容易，因为从秘书处的角度来讲，我们更多的是执行层，决策层会给到一些约束条件，也往往会设置时效标准。从这一点上说，制定相应的策略，能够把正在发生的事情和秘书处觉得有价值、方向性、长期主义的东西，通过某些形式更好地传递给理事会就很重要。从这个角度看，怎么跟理事会互动也是核心能力，是前期培养信任和共识的基础。推动和凝聚共识不会很容易，会有各种纠结，但是我认为如果要下决心要陪伴这家机构，或者在相当长一段时间里希望能够为机构打下往前走的基础，还是值得去做的。
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第四轮：针对秘书长的人才培养是个系统工作，哪些方式最有效？
谭红波：近些年，针对公益领域核心领导人的培训数量有很多。您作为公益慈善领域理论扎实、经验丰富的专家，是很多培训的讲师，受到很多学员的好评。请问邓教授，据您观察，针对基金会秘书长的培养和发展，当下的现状是怎样的？您如何看待对基金会秘书长的培养和发展？除了培训，您觉得还可以如何更加有效地提升基金会秘书长整体的人力资源水平？
邓国胜：对关于这个问题，我的基本的看法是，目前国内关于公益慈善行业人才培养还处于起步阶段，不过，项目类型是比较多元化的。
第一种类型是以清华大学公共管理学院为代表的学历教育模式；第二种是以北师大中国公益研究院为代表的非学历培训项目；第三种就是比如像中慈联、深圳国际公益学院等社会组织举办的面向公益行业的各种培训项目，它的类型比较丰富、多元。
据我的了解，专门针对基金会秘书长的学历教育目前是没有的。像清华大学会在MPA项目、硕士项目、博士项目里面开设公益慈善的方向，但很少有专门针对基金会秘书长举办的学历教育班，这些学历教育往往只是会有少数基金会的秘书长来参与。
除了学历教育之外，就是像一些高校举办的短期培训，这类培训有可能会有针对基金会秘书长这个群体的，但往往一般都是短期的，比如一个礼拜或者一个月，一般不会时间太长，像这种培训和社会上的一些短期培训往往是一种“快销产品”，没有长期的、系统化的训练。当然，短期培训有短期培训的好处，不过，秘书长需要的知识、价值层面的内容很多，如果只是一个短期的培训，它只是解决某一方面能力的提升，很难把秘书长训练成为一个合格的秘书长，使得他职业上能够胜任，这也是为什么清华大学跟中国基金会发展论坛和国强公益基金会合作开展“鸿鹄计划”的一个主要原因，我们觉得很有必要开展一些成体系的，通过线上线下相融合的一种培养模式。
现在国内基金会秘书长、副秘书长、秘书长助理肯定是一个突破了几万人的庞大队伍，这些人群其实大部分没有受到过专业的、完整的相关知识培训，也就是说大部分的基金会秘书长从职业任职的资质来说，还是有一定欠缺的。就像做公务员，我们认为他要成为一个合格的公务员，他往往需要经过公共管理专业的系统培训，而基金会秘书长同样也需要经过专业的、系统化的知识培训。所以这次我们三方合作也是希望能够达成这样一个目的，弥补现有的培训市场上的不足。
秘书长的职位非常的重要，但是真正能够有胜任能力的、有资质的秘书长又非常少，所以加强针对秘书长的培训就显得非常的迫切。我个人认为肯定不是只通过简单的短期培训就能够让他成为一个合格的秘书长，因为在这个职位不仅需要知识，而且需要有丰富的技能和经验，这个技能是需要他通过大量实践，通过自己的摸索不断成长，也需要他去参观考察，学习借鉴其他基金会秘书长的管理和运作经验。
所以针对基金会秘书长的培养，不仅需要知识培训，也需要丰富的实践锻炼。除了这两个之外，我个人认为还有几个方面的培养也非常的重要。
一个方面是价值维度，刚才黄奕秘书长和曾雄秘书长都特别的强调，基金会的秘书长不是简单的一种职业，更是一种使命、一种情怀、一种奉献的精神，所以在我们学院的培训项目里面，现在越来越强调价值层面的教育，使得我们培养的学生能够真正具有一些公共的精神，能够以公共利益、公共价值为先，以使命为先。
除此之外，刚才曾雄秘书长也特别提到，基金会秘书长需要具备很强的资源整合能力，所以基金会秘书长需要很丰富的社会资本，也就是说，需要与相关利益群体建立起一个非常好的社群或者网络，并由此产生一种信任的社会资本。所以如何通过培训项目帮助基金会秘书长打造社群，打造这样一种网络，增进他们的社会资本，也是非常重要的。通过这样一种社会资本的积累，其实也是可以帮助这些秘书长更好地回应各方面的诉求，更好地解决所遇到的问题和困难。
所以关于“鸿鹄计划”的设计就不是简单的知识的传授，我们既包括线上的知识分享，也包括线下的交流考察，也包括社群网络的构建，也包括公共价值的启迪。
秘书长的成长是需要有多方面的训练和培养的，而且是全方位的、体系化的，哪怕是知识结构方面，它也是一个体系化的训练。像我们学院公益慈善方向的硕士学位教育，我们的课程体系设计就是相对完整的，包括我刚才提到的会设置一些公益慈善专业课程的培养，也会包括公共价值、公共伦理的课程，同时也会有一些公共管理的基础理论知识的培训，也包括政策分析方面的知识传授，甚至也会包括一些技能性的课程，比如如何进行沟通，如何进行演说，等等。
这是我们现有的一些学历教育的课程体系，在“鸿鹄计划”里面，我们会既参考这种系统的知识体系的框架设计，同时也会考虑到秘书长多元化的需求，进行知识技能、公共价值以及社会资本网络构建等多层次、全方位的培养。
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谭红波：近期，国强公益基金会、清华大学公共管理学院社会创新与乡村振兴研究中心联合基金会论坛推出了助力基金会新任和后备秘书长成长的“鸿鹄计划”，聚焦新任和后备秘书长关键前三年的核心痛点，通过“1+7+N”的复合成长体系，提升基金会秘书长的专业技能，丰富行业视野，增强洞察能力，助力其最终成长为卓越的基金会秘书长，引领基金会走向未来。两位秘书长对这个项目有什么样的期待和建议？
黄奕：我认为一方面在方法论的角度给大家一些知识，通过基金会论坛的平台，把前人已经积累的知识、经验给到大家。
其次就是帮大家有更多的系统思维，而且是要回到整个社会的角度。因为我们各家基金会在自己的议题方向上都要面对社会问题，当我们回到社会大环境中去，需要看到更多面向。
再有就是在整个价值维度上，从眼界上、事业上、胸怀上拥抱公共性，因为基金会既然是一个公共机构，它就不是简单的私人之间的授受，它需要更多走到公共领域，关注公共问题。在这个过程中，基金会需要做什么样的准备，也是我们的秘书长需要去关注的，或者需要具备的一个视角。
最后就是期待这个项目能够给大家一些机会，像邓老师说的“积累起相应的社会资本”，为今后更好地开展工作打下基础。
曾雄：这几天我认真看了“鸿鹄计划”“1+7+N”的秘书长成长体系，我觉得有几个主题方面还可以再重点扩展，因为我想这也是一些新的趋势。
第一点是我们与出资方建立高质量的关系，这个问题非常重要。我挺认可国际公益学院的一门叫善财传承之类的课程，他们提到的一些工具，就是如何用我们的理念、工具说服或者影响更多的企业家愿意把资金拿出来成立新的基金会，来传承自己的家业，让自己的企业战略商业向善，让家风能够更好地传承。我想这不是我们行业一个存量质量提高的问题，而是一个增量的问题。
第二点在秘书长的自我修养这部分，我更期待来自各地的伙伴们有自己的创新案例，能够来互相交流和分享。我想作为基金会的秘书长需要具备“敢为人先”的能力，“敢为人先”地做一些探索性、创新性的手段来解决社会问题，这样我们的专业能力就会得到很好的提升。
第三点是刚才提到的新思维和新技术。因为现在我们走到了工业4.0，人工智能、区块链等各方面的科学技术影响着经济和社会的发展，我们需要结合自己的业务，多提升经济素养或者科技素养。
最后一点，就是希望在这个课程中形成社会资本的累积。我们在这个班里面是否能够在共同完成一些毕业设计，或者共同完成一些公益项目，联合解决一些社会问题，共同创造一个真正的社群。在这个过程中，我们不仅是伙伴，甚至成为战友，甚至是我们所说的公益合伙人，最终能够达到这样的一个状态，这也是我非常期待的一点。
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