博主按：我曾经分管中国科学技术信息研究所和IDG集团的合资公司——北京东晓国际技术信息咨询有限公司（简称东晓公司），下面是我当时的一些思考，对东晓公司相关人员讲过一次。
关于东晓公司的企业文化建设
武夷山
2004年2月3日
东晓公司迄今比较成功，主要成功在市场机制。我在所里不同场合倡导要向东晓公司学习，这样中信所也能上一个新台阶。但是，市场机制并不是万能的。我个人感到，东晓公司要迈出新的步子，必须抓企业文化建设。东晓公司目前存在的一些问题，看表面是人际关系问题，根子上还是企业文化缺失。
应提倡：和而不同，自强不息的文化。
和是中华文化的精髓。和，不是大家一个样，没有批评和自我批评。恰恰相反，和是要提倡多样性，利用合力。古人史伯说：“聘后于异姓，求财于有（又）方，择臣取谏工，而讲（媾）以多物，务和同也。声一无听，色一无文，味一无果，物一不讲（媾）”。我们相互之间要和睦相处，但是，不能与自己意见不一样的就不容，那样一定会妨碍事业的发展。
从我了解的情况来看，东晓员工，尤其是各级主管，在“和而不同”方面要注意几个问题：
1、如何当好副手
这里的副手是广义的。社长是正职，其余主编、副主编等等都是副手，都是辅助社长的。
（1）副手要换位思考，绝不能越位操作。如果你是社长，社长对自己目前的表现满意吗？我该怎么改进？这叫换位思考。属于正职权限范围的事，你就不该以提高效率的名义，不请示就自作主张。
（2）要有自知之明。虽说不想当元帅的士兵不是好士兵，但是有的人注定只适合于当副手。
（3）服从正职领导是职业道德的要求。有不同意见可以善意地提出，未被采纳，照样要不折不扣执行正职主管的决定，不能含糊。如果连这一点都做不到，属于职业道德问题，很严重的问题。
2、如何当好一把手（潜在的一把手）
一把手负责两件事，出主意，用干部。我觉得。多数人出主意可以，用干部欠缺。原因有多种。有的是基层做上来的，习惯于事必躬亲，不习惯用人，这要慢慢克服。因为，用人，才能培养人，培养的能人越多，东晓的路越宽。第二种可能是武大郎心态，怕部属超过自己。这可以理解，但不聪敏。我经常对我分管的中层干部说，你们不把后备力量培养出来，你们也很难提拔，因为我对你们的接班人不放心。第三，忙于做事，疏于做人。不舍得花时间与部属谈谈心，沟通沟通，那也不行。不能总是简单化地处理，不听我的，你走人。水至清则无鱼，人至察则无徒。林则徐：海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。
3、不同身份的员工之间的和
我挑明了，东晓公司的员工有的在编制上仍属中信所，有的不是。差异就是矛盾。这种身份的差异是矛盾原因之一，不可否认。怎么解决？我觉得是，本来是负面的问题，要正面处理利用。举个例子，匈牙利在20世纪80年代普遍注意员工培训，但职工跳槽率也很高。我问过匈牙利一些单位的领导：你们培训了人，花了钱，结果人又跳槽了，你不是亏了吗？他们普遍回答说：大家都在抓培训，即使有人跳槽，有新员工进来，反正最终来来去去都是经过培训的。如果碰到负面的问题（人员跳槽），就进行负面处理，即不培训，结果是大家都吃亏，因为大家素质都提不高。XXX是所学术委员会成员，参加所里的会多一些。X社长也许对此有意见。其实，你若干脆支持XXX去开会，因为出席会议也是学习过程，吸收信息的过程，会使XXX更有本事，不是对你们杂志社更好吗？同时，中信所编制的员工应当对自己要求更高，因为从某种意义上说，在就业保障上你们享受了双保险，既然享有优惠，就应当做更大的贡献，否则说不过去。千万不能有特殊思想。好像好些北京人，就因为自己是北京人，就自鸣得意。其实单纯拥有北京人身份有什么了不起的？没有本事，也白搭。
4、不同杂志社之间的资源共享与集成
我刚开始主管东晓公司时，曾建议印刷业务的集成。后来，各杂志社向各自的印刷厂一提，对方就表示要降价，达到了降低印刷成本的目的，所以，没有实际集成到一家印刷厂去。但可以看出，集成这个大思路是没错的，从总体上说，有百利而无一害。你们像今天这样的务虚会稍微多开几次，相互碰碰情况，肯定能发现更多的资源共享与集成的机会。
要自强不息。对于个人，就是要永不满足现状，不断进取。这与前面说的和而不同是有联系的。你将精力放在学习、进修上，增长才干，是一种思路；阻碍能人的加盟，怕别人威胁自己，又是一种思路。后者与和而不同的精神是违背的，因此是愚蠢的。技不压身，长本事是最重要的。举个例子，某人原来是政府官员，1998年下海，现为某大集团总裁。
对于公司，要提倡组织化学习，与个人的学习不是一回事。也是与和而不同精神一致的。拓展训练就是一种团队训练，是各自单独学习所不可代替的。如果你们没有看过《第五项修炼》，建议读一读。我衷心希望东晓建成学习型组织。如果你们觉得我说的有一点道理，也希望你们将这样的想法传递给其他员工。
