十年内，生态都会进入“生活时代”！找到“一个生活方式”几乎是所有追求“新生态”企业当下的核心。
这是IAB物智链保险业数字化转型200讲系列分享的第141讲，保险业生态建设第35篇，李有龙生态矩阵系列第06篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“3”的分享：保险业互联网生态建设。另外，每一大类的趋势分享都会在未来有持续不断的更新，请保持关注。
以下是正文：
在李有龙生态矩阵系列课程的第四篇中，我分析出了在李有龙生态矩阵图中，位于（生活方式，线）这个位置的战略定位，几乎是追求“新生态”企业破局的关键，也是生态演化之路的必经之路，具体如图01所示。
图01：保险业生态演化核心位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
但是，什么样的“生活方式”是该阶段战略定位的核心呢？为什么是“一个”呢？这一篇，将借助保险业健康险产品为例，重点讨论一下，未来新生态，需要什么样的“一个生活方式”。
图02：找到一个生活方式是核心key，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
从图02生活方式可以看出，生态矩阵图中在（生活方式 ，线）这个位置的企业战略定位，几乎是定位于“新生态”（生活方式，面）企业的核心能力，也是企业必须占位的地方。
下面我们以保险购买为例进行说明。
一、保险购买的用户痛点
企业存在的两个目的，一个是组织目的，也就是企业经营者想通过该企业获得什么或解决什么问题？第二个是用户目的，也就是企业为自己目标用户群提供了什么样的稀缺性服务，或者为目标用户解决了什么问题？
图03：企业存在的目的，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
这其实同时暗合了科思的交易成本定律和德鲁克的企业社会职能定律，前者强调企业存在的目的是分别降低企业外部成本和内部成本，外部服务的对象就是客户，内部成本主要是组织。德鲁克说企业的目的就是“创造顾客”的大前提是企业拥有健康的现金流，才能更好的创造顾客。
回归到保险行业，企业的用户目标是什么呢？
我一直对那些坚持“保险行业的生意一定要建立在信息不对称”“保险条款一定要复杂”“保险一定让消费者看不懂”等等这个角度理解并执行的人的观点，非常的痛恨。
这种观点本质上在强调，消费者消费保险的过程，消费的具体内容就应该是无知，消费的是对保险公司设立的神秘性，消费的是复杂。
按照这种观点，如果有一天这种无知、神秘性和复杂性消失了，保险公司是不是就应该倒闭了呢？越是在保险行业待的久的，持有这种观念的人可能性就越高。
你可以理解为这是保守派的观点，但它恰恰暴露了当前保险业的一大问题：以企业视角的保险消费的用户目的是“复杂性”与“信息不对称性”。
1. 行业（企业）的文化来源
组织文化领域中率先提出关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行分析，并对文化的形成，文化的简化过程提出独创的见解的是美国麻省理工大学斯隆商学院教授埃德加·沙因（Edgar H.Schein），在他的《组织文化与领导力》（Organizational culture and Ieadership)一书中，埃德加·沙因传达了非常重要的两个信息，第一，文化是一个公司的“基本假设”，或者说“基本信念”；第二，文化是一个公司成功的结果，而不是原因。
埃德加·沙因在书里说：所谓的基本假设（basic assumptions）就是指在一个组织里，大家已经非常默认，完全不需要讨论，甚至主要停留在潜意识里的一些共识、价值和信念。
这些共识和信念是怎么形成的呢？本质上是因为这个组织或者公司层级拥有过这些共识、信念和价值，并且这些共识、信念和价值还让公司从0到1成功了，在之后的组织或公司发展过程中，一次次促使公司成功。
经过时间的积累，这些共识、信念和价值就会深深的沉淀在公司的方方面面，成为一个公司的印记，一个公司的形态，一个公司的性格，一个公司的文化。
埃德加·沙因认为，要更好的了解企业的组织文化，其实要看更深层的DNA是什么？那么什么是企业的DNA呢？“其实是我们的信仰，我们的价值观，这个信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。”尤其是在早期，创始人以及领导人就已经决定“这就是我们进行运作的原则，这就是我们的价值”。
一个组织通常奖励何种行为？一个组织的高层关注的焦点通常是哪些？一个组织的高层会对哪些未完成事产生焦虑？高层忽略和不关注的事有哪些？这就是决定DNA的关键所在。本质上，文化是一个公司的基本信念，而这种基本信念是公司成功结的果实，而不是公司成功的原因。
2. 行业的文化来源
组织学的学派非常的繁多，研究学派的“大师”也非常的多，但实际市场中，我们会发现，研究一个行业的“文化类型”的学者非常的多少，如果你去搜索行业文化，充其量找到的也仅仅是类似“行业内企业和员工共同遵守的行业道德规范”这种非常浅层的描述。
这其实是一个行业或学术领域的空白。
我认为一个行业的文化产生的过程，基本上和埃德加·沙因教授的“企业DNA”论基本相当，也就是那些曾经带领这个行业走向发展，走向上一个成功的行业共识、信念和价值，一起沉淀出了该行业的文化特性。
那这个行业文化，也一定是行业繁荣或成功结果，不是行业成功的原因，如果市场发生巨变，固守文化的行业固然会面临巨大的挑战。
3. 保险行业的文化特性
前面说到，以“保守派”为代表的保险企业的所支撑的整个行业文化特性，就是支撑这个行业过去四十年走向成功与繁荣的行业共识、信念与价值。保险行业的公司、信念和价值是什么？
这一点我们找三个人群去简单一问就非常清晰：第一个，你问问用户，七八九十年代买的财产险，谁的兑现了？特别是农村地区。第二个，你看看代理人队伍这几年的疯涨情况，再对比企业的收入规模和代理人规模，你就会明白其中缘由，中介公司也不例外。第三个，你找找在保险公司“深耕”二十年以上的老员工问问保险的本质是什么，他们给你的答复就是答案的一部分。
一个组织通常奖励何种行为？一个组织的高层关注的焦点通常是哪些？一个组织的高层会对哪些未完成事产生焦虑？高层忽略和不关注的事有哪些？
这就是我国保险业的行业文化：以企业视角的保险消费的用户目的是“复杂性”与“信息不对称性”。也就是企业目的第一，合规目的第二，如果有第三个目的，才会是消费者的风控需要。
这也是保险在用户消费过程中的最大痛点：有卵用、看不懂、赔不到。
弘康人寿总经理张科指出保险产品乱象时说：
“一个基本事实是，从90年代初到现在，老百姓的平均保额变动不大，重疾险平均理赔额仍在8万元左右，寿险平均理赔额也不到10万元。”
“保险公司习惯将保障险和储蓄险进行捆绑销售，才导致保费高企，导致消费者无法获得充足保障，同时，这也导致交易成本过高，客户利益受损。”
“捆绑销售保障险以及储蓄险在很大程度上加剧了销售误导，模糊了消费者的保险认知，也最终抹黑了行业的声誉。”
“消费者喜欢储蓄返还型产品的观点是极其错误的，储蓄型产品量力而为，保障型产品量需而为，老百姓还是保障的刚性需求更迫切。”
“保障险和储蓄险是两股道上的车，各有自己的基本属性，但有人在刻意混淆。”
“保险产品捆绑的认知局限也会反噬保险经营，让大量的保险经营管理层和普通消费者一样陷入“无知”状态。”
“老百姓的钱是用来购买保障和获取收益的，不是用来维护保险公司庞大的运行体系的。”
七大问题针针见血，足见行业文化对现阶段用户对保险的新预期与保险行业实际供需能力，是多么的不平衡。
二、生活方式是关键
保险的本质是什么？站在消费者的角度而言，在保险第一性原理一篇（点击阅读）中，我指出，保险的本质其实有两个，一个是服务思维下的本质，一个是产品思维下的本质。
服务思维下的本质要求企业解决的是用户关于风险管理的需要，这时候保险公司和用户之间的关系是李有龙生态矩阵模型中，横轴倡导的企业和用户之间要建立新型的“利益共同体”，共同解决用户风控的问题，对用户而言不出险是核心诉求，对保险公司而言要降低三差中的费差损和死差损从而降低内部交易成本是关键。
产品思维下的本质是企业解决用户在出险后快速提供最合适的解决方案的需要，这时候保险公司和用户之间的关系还是李有龙生态矩阵模型中，横轴倡导的企业和用户之间要建立新型的“利益共同体”，这次共同解决的是风险发生后止损与救援的问题，这时候对用户而言企业是否能够提供当下符合用户预期甚至超越预期的解决方案。
对保险公司而言，如果能整合供应链网络，费差肯定低于现在较为普遍的财务补偿手段，内部交易成本自然而然就降低了。
图04：保险业在李有龙生态矩阵的位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
如果保险企业或行业要自建生态，在生态矩阵中，行业本该在的位置和“最小生态目标”图如下：
图05：新生态在李有龙生态矩阵的位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
以演化的思想来看，两者之间存在两个维度的跨越，分别是纵轴的从“线”到面的跨越，横轴上从服务要跨越到生活方式这个阶段。无论哪个维度，都会非常的难。
1. 生活方式是关键
在李有龙生态矩阵系列第四篇，我们详细讨论了（生活方式，线）将成为保险业建设“新生态”最为关键的一步。险企要想实现生态目标，（生活方式，线）是必经之地。
图06：新生态在李有龙生态矩阵的位置，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
具体请一定阅读这篇：保险业未来生态的起点与未来生态的三条演化路径 | 李有龙生态矩阵（四）。
2. 一定是“一个”不是“一种”或者“一类”
从2015年前后，以淘宝为首的企业启动“千人千面”之后，现阶段开始的用户需求从原来标准化转向了我倡导的“一对一、个性化、高质量”九字诀的需求。
当前阶段（2019年前后的三年）我们实际上已经实现了软件在控制内的有限个性化，但硬件依然遵循的标准化的传统模式，如果人类社会真的能实现万物互联的IoT阶段，整个行业将再一次被放大，无论是消费场景还是市场规模，都会再次走到一个新的台阶之上。
在“生活方式”阶段，IoT很大程度上会成为用户生活中最为重要的组成部分，也就是如果IoT时代到来，我们会同时从软件、硬件两大领域实现“一对一、个性化、高质量”九字诀服务。
这个“一对一、个性化、高质量”实际上，一定会是针对单独一个人的服务，而不是一群人。
所有的产品和服务，对用户而言大体可分为两大类：要么抵御恐惧，要么提供愉悦。前者靠群体来实现，后者靠一对一个性化来满足。
这其实就是人关心的两个地位：一个是自己所在群体相对于其他群体的地位，一个是自己在所在群体中的地位。前者是群体认同感，后者是自我认同感。群体认同能带给我们安全感，个人认同则更多的是追求优越感。优越感跟安全感并不是对立的，安全感越强，人就越想要优越感。
而当今中国，人们正在追求安全感和追求优越感之间犹豫不决。我们既想跟别人一样，又想跟别人不一样。
三、生活方式的正确姿势
现在，假定保险公司认可我的整体方法论，也把企业的生态战略的目标定位到（生活方式，面）这个位置，保险公司也做到了在（服务，线）这个位置绝佳的用户体验。这时候，怎么利用险企在（服务，线）这个位置积累的行业优势、资金、人才，快速跨越到（生活方式，线）上面去？就是我们接下来要讨论的部分。
当前的位置：（服务，线）
阶段性目标：（生活方式，线）
在实现目标的过程中，实际上我们主要的工作，也是当前最关键的公司是：寻找可以切入的最小可行性产品。
1、未来生活方式“畅想”
仅从保险公司风控的角度，我们畅想一下健康险未来的“生活方式”。假定用户小张，男，北京工作，30岁，有两个孩子，有车。
小张早上起床，某险企平台的App通过Apple Watch 推送了一条推荐信息，信息提示小张根据根据其最近的身体情况和财务状况，他的个人AI agant助理以为其推荐购买某保险公司的“健康服务包”，该服务包包括100项免费的健康服务，养老年金服务和11项专业于小张的健康险产品。如果觉得该消费没有问题，小张只要说“可以”就能在当天完成投保等所有手续。
在后续过程中，平台App会通过Apple Watch、手机和家里、车辆和公共区域的各种智能设备动态的监护小张的身体状况，并给与实时的反馈。当然，如果发生理赔，小张的个人AI agant助理会全权自动处理，并实时通知小张。
这是一个未来非常简单的场景，用户将健康管理和救治的几乎所有的问题都交给了他的个人AI agant助理这样的智能设备。保险公司在这里面的作用是创造性的开发了这款“个人AI agant助理”，个人AI agant助理要想顺利完成前面的所有交互，它至少要具备以下能力：
数据智能解决快速交互反馈的问题；
网络协同解决供给端产品供应的问题；
智能产品工厂解决个性化服务的生产问题；
个人助理解决需求与数据的收集，并解决结果反馈且做好和用户实时交互的问题；
海量的中台职能型服务满足企业快速高质量生产基础服务能力的问题；
用户交互平台建设的问题等等。
以上每一项都涉及到非常庞大的工作量，例如仅仅数据智能一项，就涉及到数据收集，数据加工，数据建模，数据计算，计算结果反馈等问题。目前整个行业普遍缺少海量数据从而做到“真正智能”的问题。
2. 起点：找到最小MVP，：从笨办法开始
如果要做到“畅想”模式，目前很多企业是没有这个技术实力的，包括阿里和腾讯这样拥有海量数据和算法的企业，也是无法完全做到。这时候，我们要做的就是根据企业当下的能力，找到一个最小化可行性产品，然后朝着“畅想”的目标去迭代。只有这样去做，才能找到所谓的在水中寻找游泳的切实感觉，才能从旱鸭子变成游泳高手。
还是以健康险为例，我开出的最小可行性产品的处方很简单，叫“健康保障服务包”，简单讲就是将健康领域符合特定用户需要的，所涉及的11款保险产品打包销售，保险产品可以立体的覆盖意外、体检、门诊、重疾、护理等11个类别。
假如11款保险产品（以健康险居多）在特定年龄段特定费率下的总价格是2000元/年，这款产品就可以很好的利用代理人队伍去主打白领市场，为什么？
（1）健康险类别过多，用户不懂的问题
首先，在产品的选择上，11款产品一定要能覆盖具体用户在健康领域的所有险种，保障要非常的立体才行。这一方面解决了健康险类别过多，用户不懂的问题，对都市白领人群来说具备一定的吸引力。
同时，在产品推广上，可以主打全方位保障，并结合实际的案例，可以将“健康保障服务包”打造成保障一切健康的保险服务，打开健康险市场。
当然，这种产品组合的方式，一开始就一定要建立在机器智能的基础上，让机器代替人去生产产品或者服务的健康包。
如果一开始就完全依靠精算师和产品专家来组合，要实现“一对一、个性化、高质量”仅工作量就会庞大无必，根本不现实。那么传统岗位的精算、产品的主要职能也会因此发生极大的跃迁，这是第二点：人专注于生产基础条款，并将其原子化，为智能保险产品工厂做准备。
（2）分佣太少，销售员积极性问题
现在流行的重疾险，普遍只有几百元，对代理人来说，分佣极少，根本没有推广的动力。但一个健康服务包动辄2000多，是具备一定较高额度分佣潜力的，可以让保险公司很好的利用已有的代理人队伍来打开健康险市场。
当然，目前看到的代理和分佣的模式，并不是此处所谓的代理人卖“健康服务包”的模式。未来代理人队伍更多的会2B化，成为线下服务的“小微”团队，具体请参考：保险渠道的两极之路：长险2B化，短险2C化 | 保险新渠道（一）。
（3）绞杀竞争对手
很多用户存在在A家险企买一款重疾险，B家买一块门诊险，C家买一款护理产品，这样做的结果是用户保单管理比较分散，企业综合管理成本过高，企业之间信息不对称导致竞争力不够集中等问题，任何企业都没有机会杀灭竞争。但是“健康保障服务包”的推行，可以从根本上改变这一点。
注：所谓“健康保障服务包”是我临时为说明“最小可行性”产品，提出的新的想法，切勿套用到具体公司或具体案例。
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