关于OYO，大众最熟知的不是它的服务本身，而是围绕它展开的各种争议与负面新闻。这也不禁让人质疑，OYO的快跑模式在中国真的行得通吗？
自OYO进入中国市场，已经过去了20个月。在这20个月的时间里，有关这位创业明星的新闻可谓是万众瞩目。
一边是资本市场的倾力投注——成立6年的OYO已累计获得近20亿美元的融资，其中日本软银持续领投四轮。而另一边是被曝出的数据造假、OTA封杀、资金断裂、续约困局等负面消息满城风雨。
全球快速扩张的OYO酒店面临的关注不断、争议也不断，这让人不免担忧OYO在中国市场的发展。
2013年成立的OYO现在已经是印度最大的经济型酒店预订平台，作为“印度连锁酒店一哥”，OYO只用6年的时间就做成了全球第三大经济连锁酒店。这一切，最开始得益于印度酒店市场的“不标准”。
印度低端酒店十分分散，品牌纷杂，环境脏、乱、差，而又缺乏标准化的产品与服务。同时获客渠道单一，线上预订率不到3%，基本只能通过线下，因此客流量难以提升。这些单体酒店缺乏线上运营管理，还处于很传统的发展阶段，单个酒店也并没有发展互联网平台的实力与基础。
基于此，OYO将目标市场聚焦到低端酒店的整合。只要酒店满足一定的客房量，不用改名而只需要在店名前加上OYO标志就可以加盟。加入之后，不仅可以获得由OYO提供的装修补贴等资金支持，还可以利用OYO的APP和OTA平台导流获客。
OYO的整合模式，一方面为消费者提供了低成本、相对标准化的酒店预订服务，另一方面为分散的低端品牌酒店增加流量、提高管理水准、周转率和利润率。
这样一种连接了B端与C端的轻型整合模式，让OYO手中掌握了大量的单体酒店资源，步步高垒的数据让资本市场看中了OYO。而自成立以来，OYO融资成绩的确不负所望。
去年8月，OYO获得软银远景领投的10亿美元融资，12月又获得Grab追加的1亿美元融资，甚至中国滴滴也在今年2月向OYO追加1亿美元投资。据不完全统计，截至2019年4月，OYO融资总额已经超过17亿美元。这些数据足以表明资本市场对OYO的青睐。
6亿美金开拓中国市场，OYO遭遇了什么
在印度成为独角兽企业之后，OYO于2017年11月踏上深圳，进军中国市场。
一开始，OYO瞄准的就是中国的下沉市场，大多布局二三线城市。这些城市的低端酒店或多或少存在一些类似印度经济酒店存在的问题——缺乏品牌影响力、缺乏营销推广费用、缺乏统一的管理体系、缺乏数字化的介入，换句话说他们的确需要OYO这样的平台及品牌来为其导流。
OYO在中国的加盟扩张更加疯狂，对于加盟酒店可谓是“倒贴”模式——加入OYO只需要做出简单的资格审查，拥有30间房间，加盟费、保证金、店员指导费、系统接入费全部免除。不收一分钱加盟费，补贴2万做装修改造，每周三次派人指导。这种免费加盟的方式让很多单体酒店抱着“试一试也不会损失可能还真会提高入住率”的想法，签约OYO，成了OYO中国的万分之一。
据网易科技报道，OYO至今已经覆盖中国320多个城市，加盟入驻上万家酒店，客房数量达到50万间。也就是说，OYO平均每3小时在中国开一家店。相比之下，如家拥有2300多家门店、24万间客房用了16年；华住拥有4230家酒店、42万余间客房，用了15年。OYO赶超如家和华住，仅仅用了16个月。
就现在的加盟酒店数量和客房量来看，OYO在中国市场已经获得了可观的规模。
就在OYO疯狂的攻城略地之时，一些OTA平台意识到领地遭侵之后决定反扑，下架平台上OYO旗下的酒店。OYO在中国遭到了超级流量入口的封杀，客流量就很难保证。
其实，OYO这种“轻资产加盟模式”本身没有多大的问题，甚至与中国的美团、滴滴有着类似的特征。疯狂融资、疯狂补贴可以让一家公司在很短的时间内构筑起商业竞争壁垒，滴滴、共享单车、瑞幸咖啡已经证明了这一方法的可行性。
对于中国低端酒店存量市场而言，这种不计成本快速扩张的方法称得上是“中国特色”。
在欧洲、美国市场，酒店品牌连锁化程度很高，或许OYO可以选择一家一家的做，因为没什么竞争。而在中国，如果一开始不迅速，慢慢做肯定会有其他人来做。OYO模式或许是在中国市场竞争格局下最好的选择。
内忧外患之下，OYO可能不会是中国市场最终受益方
OYO在中国疯狂扩张之后，质量跟不上数量，一些速度过快可能引发的问题，几乎一直困扰着OYO。
内部运营遇难题，管理水平遭质疑
B端业主抱怨OYO定位不明确，加入门槛过低导致业务重合率高，出现一条街上多家OYO竞争的情况，而且驻店经理好像并没有起到多大作用，入住率也没有明显上升。而且这种“轻加入”模式，自然也容易导致“轻退出”，OYO的加盟期限为一年，据36氪报道，多数业主并不打算续约。
除了续约困局，OYO还面临精细化运营难题。不同于Uber，OYO不仅要解决存量匹配的问题，还需要升级优化存量，酒店比网约车更注重用户体验的前提下，管理运营板块自然也就需要更多加码。不仅是硬件配套升级，OYO要想真正做到品牌赋能，那就需要去造体验品牌的梦。OYO通过供给侧的增量改造，达到市场增长，但是供给侧的有效性取决于需求侧，说到底，酒店行业是一个服务行业。
同时，有着印度基因的OYO中国，它的内部高层团队似乎也出现了危机。近期界面新闻的报道中，由于在收取佣金及收佣率问题上，一位中国高管和印度高管产生分歧，后逐渐被边缘化，最终离职。内部管理架构混杂，可能还是由于印度团队对中国团队的信任问题。
至于外患，更是一个水深火热的局面。
天价购买通道费，OYO中国的竞争对手不止OTA
主要还是中国的市场结构不同于印度，虽然OYO在印度的确发展良好，但市场结构决定了增长区间，印度不等于中国。在印度，线上酒店预订率不到3%，而中国OTA如美团携程等已经垄断超级流量入口。
在意识到OYO对线上酒店业务的威胁之后，美团、携程曾一度封杀OYO，下架旗下酒店，这场来自巨头的围剿直接增加了OYO的业主矛盾与营收压力。在中国自建流量池、渠道入口似乎已经为时已晚，OYO自己很难绕过OTA巨头获取流量。为此，OYO选择妥协，花钱消灾。
五月底，据环球资讯报道，OYO 给美团、携程分别支付了 4 亿元、1.8 亿元的天价渠道费。按照此前媒体报道，除了渠道费，OYO 的每笔成交订单还要额外支付 20% 的服务费，由此带来了运营成本的再次提升。
根据36氪的数据，OYO 全国 1 万多家加盟酒店、50 万间客房为其带来的月均佣金收入仅 1300 万元左右，和每月大约 1.5 亿元的支出相比，可谓杯水车薪。以目前OYO的盈利能力来说，付天价通道费上携程、美团，显然无法持续缴纳。此时OYO与国内OTA平台在流量互换、场景互通、数据运营、品牌宣传等方面合作，或许只是换得一年缓冲期，在一定程度上解决酒店的流量问题。
虽然美团承诺不与OYO在中国的竞争对手H hotel合作，但这个市场已经有越来越多的玩家涌入。
美团的“轻住”，携程的“索性”，华住的“一宿”，几乎都是对标OYO，面向低线城市、低星酒店市场。而华住的共享预定平台「一宿」，同样也是2019年免加盟费，2020年则仅收取营业额的 1%。如果如家、汉庭这些传统经济型酒店加入，那么OYO在中国的处境的确可称得上水深火热。
因为这些对手本质上不止拥有互联网基因，也更拥有连锁经营的基因。
“轻资产加盟模式”让OYO跑在了低星酒店存量市场的前面，目前整个市场仍处于上升阶段。等到整个市场真正成熟，增速放缓之时，OYO能否达到自己所说的全球最大的经济连锁品牌目标？进一步讲，即便达到了目标规模，在中国市场如此内忧外患举步维艰的情况之下，依靠前期烧钱打响知名度的OYO，是否会像Uber被滴滴收购一样，最终落入某个巨头的口袋？
前有OFO的狂力倾覆，后有Uber中国的黯然退场，互联网创业公司幻生幻灭。其实，不论是网约车还是共享单车，一开始都是为了解决市场的某一些问题，OYO也是想要缓解低星酒店存量市场的难题。只是在资本涌入赛道之后，面对来自资方的压力，创业公司可能就会陷入一场没有尽头的数据追逐中。
外国企业在中国发展似乎向来水土不服，但至少目前拥有印度血统的OYO暂时融入了中国市场，达到了规模效应。只是在这场激烈的存量市场竞争中，希望OYO不要在资本的数字标准中迷失了方向，而是应该坚持有质量、有价值的增长。
