这是互联网平台建设的第05篇文章，分享的主题是保险公司平台规划。
以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号❺的分享：生态圈建设中，最关键的一部分，载体之平台建设。
01 大环境
2018年3月5日上午，十三届全国人民代表大会上，克强总理代表国务院在开幕会上作《政府工作报告》，在提及创新驱动发展时重点提到“平台经济”，这是近年来迅速发展的具有企业与市场的“二重性”的一种经济形式。
数字化时代的技术快速迭代，由此引发的商业模式发展浪潮非常迅速，“过去仍在，未来已来”是对当下传统企业最恰当的表述 。面对大量的存量资产和业务，同时又面对非常多新技术新事物的冲击，传统企业在数字化时代应该重点思考三个问题，也是面临的三大挑战：如何盘活存量？如何发展增量？如何孵化变量？
02 互联网平台成功的关键指标
目前市场上的头部企业，各细分领域市值第一的企业，都是平台企业。全球最大的运输公司Uber不拥有一辆车，全球最大的媒体公司Facebook不拥有任何内容，全球市值最高的电商Amazon几乎不生产任何产品（电子书阅读器kindle和智能音响除外），全球最大的住宿品牌Airbnb不拥有任何房产等等，这些“互联网原生企业”的共同特征是对新技术的充分运用。
如果事后诸葛亮的话，回头看这些企业，建立平台之初，都是从零资源开始的，最后到成功的建设平台，中间作对了哪些？做错了哪些？如果能梳理清楚这些，同时梳理清楚保险公司有什么，没有什么？双方一对比，是否对保险公司构建平台有一定的启示？！
综合分析行业成功的互联网平台，很容易发现，所有的平台都具备以下特征：
定位清晰：演化的脉络，非常清晰的平台定位，包括平台的Vision。
两个本质：数据智能和网络协同。至少满足数据智能和网络协同的一项，才有可能成为平台，但网络协同是构建平台壁垒的关键指标，否则很可能随时被颠覆，两者都满足的平台更健康。
三个水平：架构水平、运营水平和治理水平，是平台建设维度的三个关键指标。其中平台架构水平同时包括平台前台产品架构、中后端技术架构至少三个方面的水平。
运营水平指平台基于用户全生命周期的运营管理水平，从获得第一个用户、第一个订单开始，到服务好第一亿个用户。运营决定了像流量、转化率、LTV等关键KPI指标。治理水平主要指平台对市场、生态的治理水平，主要是通过制定标准及执行标准的进行治理。
四个要素：场景、流量、数据和技术驱动力。
我们讲互联网产品都会提到三个词：产品、流量、转化率。产品是指平台本身，平台一定首先要是一个好产品，好产品的前提是解决了人在某些场景下的需求，没有场景就没有任何意义。产品上线后的第一件事是获取流量，解决了流量的问题，才有数据，从而更好的服务于场景，背后所有的一切都是技术驱动。
目前保险科技主要的技术包括大数据、物联网、区块链、人工智能、云计算、增强现实技术、基因编辑、社交网络等等。
平台内核：平台的核心是促进流动性，通过高效的匹配促进流动性，具体可参考上一篇：平台的本质。
创新能力：创新能力是基础指标，也是最重要的指标。不在平台图谱中，也就是说他必须融合渗透到其它11项关键指标的每一项中，没有足够的创新能力，是不建议开始平台建设的。
行动效率：将前面12项指标串接起来的线，就是行动。干，在干中不断的寻找最适合企业自己的平台建设的打法。
以人为核心：行动和创新的核心都是人，因此最后一项是，同时最为关键的一项是人。互联网平台和双边市场平台的另一不同点是，过去的双边市场平台主要以交易为基础，但是现在互联网平台更多着眼在人，怎么服务好人。
过去，IT公司只是在提供一种技术，但现在，所有的互联网平台都是在服务人。这是互联网平台和之前的双边市场平台、和之前的IT公司的显著差别。同时，平台的构建的关键也在于人，找到合适的人是平台成功的第一步。
最后，人、创新能力、行动效率三项都不在平台图谱中，因为这三项是贯穿始终的，不是指标，而是基因。
03 传统企业资源
在充分了解平台以后，要对传统企业的能力进行解剖，主要是通过分析企业资源结构和业务能力，确定平台定位，寻找构建平台的优势场景。这里面两点比较重要：资源结构、业务能力。
资源结构决定平台建设偏宏观的部分，而业务能力建设更多是偏中观和微观层面的，我们依据宏观、中观、微观的步骤依次讨论。
为此，企业要统筹梳理至少三个表格，即：《公司资源结构清单》、《公司业务能力清单》、《公司服务目录清单》。
1. 宏观资源结构
在梳理清楚《公司资源结构清单》后，一个简单粗暴的方式就是做减法，拿出最大颗粒度的几十项资源结构，筛选出公司最核心的十大资源。依据我们上一讲虚构的保险公司物智链保险集团，它的十大核心资源分别是：
庞大的资金结构；
100万代理人队伍；
3亿长险存量；
1700家合作、控股和参股的企业；
品牌；
全牌照；
3000家柜面；
覆盖所有银行的渠道；
数据；
约6万高学历人才。
现在的问题是，以上十项全部投入平台的建设，是否合适？显然不行！我们还需要继续做减法，保证资源数量不超过三大类，最好只有一个核心。因此，从高层总裁室开始，尝试问自己这类问题：“以上哪一项是最核心的资源？”“以上哪一项现在消失，会让企业直接破产？”等等。
我们直接采用最简单粗暴的方式，选直接会导致企业破产的资源，结果就变得非常的简单：
核心：3亿长险存量用户；
第一环：100万代理人+1000家柜面等；
第二环：1700家合作、控股和参股的企业的赋能资源。
从资源结构看，平台谱图相应指标主要有场景、数据、网络协同三项。做一个简单的对比， 目前的核心场景是基于3亿存量的金融服务，网络协同的基础角色主要包括存量用户、销售人员、企业生产方，但是相比互联网企业，最大的问题在于协同效应不够，因此企业必选找到自己的第三环。
2. 中微观业务能力
反观互联网平台，Facebook的网络协同基础角色是卷入了足量的广义互联网用户，微信和Facebook几乎一致。Airbnb的连接的基础角色是房主和用户，也是面向数量庞大的广义互联网用户，Airbnb还释放了房屋供给，促进了个性化旅行的短租房屋的消费。Amazon和淘宝基本一致，连接的基础角色是卖家和买家，其中买家的用户数量也是广义互联网用户。
也就是说，典型的互联网平台所形成的的网络协同效应，关键的第一步是连接了广义互联网用户。但是我们在分析险企的宏观资源结构时，并没有这一项。
但是，通过梳理《公司业务能力清单》，我们还能发现其中部分业务能力和广义互联网用户关联，例如：一般意义上的一级业务能力“产品开发与管理能力”，保险产品的服务用户是面向所有网民的。
因此，构建连接网民（含存量）、销售人员、服务生产方的基础平台，就应该是险企建设平台中的三大基础角色，其中，客户和用户之间的桥梁从产品设计的角度而言，就是状态上的异同，不同平台可以构建不同用户等级，从而加以区分。
需要强调的是，如果企业野心不仅仅是存量发掘，而是增量发展上，那么一视同仁，打破企业在客户与用户之间的身份“歧视”极其重要。
04 一核三环的提出
根据前面的分享，利用优势资源进行平台构建，险企平台规划的需要重点从以下几点开始：
（1）核心：盘活存量
3亿长险存量用户，作为企业平台建设的第一步。怎么激活存量用户，并且将收入的保费留在企业的生态中，为用户提供全方位的资金管理服务，是盘活存量所必须考虑的重中之重。
（2）第一环：盘活存量与发展增量
100万代理人+1000家柜面等。我们前面讨论过B端的销售，线上广告是无效的，保险业，特别是人身险业务，短线产品更多像传统零售一样，符合零售用户体验本质多·快·好·省的逻辑。但是长险产品的销售，更像是面向个人用户的“B端服务销售”，差别在于用户支付了B端商家合作的费用，却并未获得“承诺”的价值。
所以才有寿险公司高层不断强调“XX保险公司未来十年离不开这百万销售人员”这种价值观，这是非常正确的，之所以会出现这种情况，主要是受到市场供给、需求双方信息严重不对称，需求方对保险认知不足等多方面的影响。
（3）第二环：1700家合作、控股和参股企业的赋能资源
这是一个庞大的资源池，而且资源池的资源，基本上都是和保险业务或金融业务相关，怎么有效利用这些资源，很可能会将保险公司的App带出低活跃度的魔咒。
试想一下，谁没事会闲的天天打开保险公司的App，关键是每一个做的都“那么不友好”。但是非保险相关的业务或者服务，如果能真正解决用户需求的服务，是可以扭转这种认知的。例如：尚未在国内完全推广开的“家庭医生”，能真正站在用户角度，呵护家庭健康，走进寻常百姓家，效果将大不一样:。这一点，也只有保险公司可以实现。
再例如：到期、分红、理赔的部分资金，如果再保险公司的系统中可以直接购买货币基金，如支付宝或银行卡一样存取便捷，用户何苦一定要走银行通道呢？
（4）第三环：广义互联网用户
最后一环是开放的能力，截至目前，几乎所有的保险公司在面对广义互联网用户的类似UGC、产消者等等这方面的能力，都是极其封闭的。封闭的原因归根结底是不自信的一种行为，也就是管理层内心的恐惧导致的，没有足够的能力管理、怕违规、怕销售人员乱发、怕用户乱发，更怕开放带给自己的负面影响等等。
但是如果不开放，可以说，几无可能构建起平台或者生态。企业也就只能沉浸在自我麻醉的“伪平台”中。这一点非常重要，怎么利用现有资源，快速吸引个人（自媒体、自服务、自产自销等等）参与平台服务供应，为平台销售人员、第三方服务商提供服务。同时开放平台能力给个人和外部机构，相互赋能，构建第三层壁垒，形成大生态系统，都是急需解决的问题。
总结
平台最关键的指标有14项。
存量、销售人员、合作资源和用户是一核三环。
险企平台的产品定位，从综合金融开始。
下一篇：基于一核三环构建综合金融生活平台所需能力分析。
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