这次凯文•凯利(Kevin Kelly，以下简称KK)的中国之行，我非常关注。除了像追星一样合影，我更多的关注KK此次中国行的一些访谈与对话，并有幸参加了其中一场只有20人参加的私密对话。
作为一个创业者，我并不关心KK的未来学(futurism)理论，我更关心一些接地气的创业思维，比如，创业公司该如何寻找机会，如何去和大公司较量，如何面对自己的成长，尤其在中国3BAT格局下，你们懂的。
在KK和金山网络CEO傅盛的对话中，我得到了部分启发，这场对话难得的接地气，KK举了大量案例，从工业革命到互联网时代，傅盛也说了很多革命家史，尤其是他们家的产品估计是中国互联网里面活得最艰难的。现在结合自己的经历和理解，将对我的一些启发略微整理。
1、小公司如何挑战大公司？答案：颠覆性的竞争都来自边缘。
这个观点最让我受启发。KK的原话是，边缘地区低利润，不可靠，市场小，风险高，但是这些边缘势力会越来越大，最终颠覆整个行业。
KK讲了很多案例，从19世纪的蒸汽轮船，到本田对GM的颠覆，再到IBM、微软和Google。在我的理解，KK想说明两点：其一，越靠近中心，大公司的资源布防越集中，越靠近边缘，薄弱点越多；其二，明天的中心，一定会在今天的边缘中产生。
傅盛的理解更通俗一点，他称之为“差异化竞争”，即“寻找新的分工”。傅盛讲了个案例：金山电池医生，边缘颠覆的典型。这个品类其实金山创造的，一开始没人重视，现在iOS上MAU(月度活跃)做到3000万，Android上轻松做到过亿用户。
不过我还有一个疑问：我知道肯定要选择边缘，但你如何知道你今天选择的边缘，将变成未来的中心？也许它未来变得更加边缘，或者干脆消失呢，现场很想问KK，但是没有机会。
2、如何摆脱3BAT中心化的阴影？靠新老系统协作。
中国互联网一直在巨头阴影下，最早的三大门户，后来的BAT，现在的3BAT。这看上去是创业者绕不开的大山，而业界一直试图推动的是平台型企业能更开放，给创业者一些活路。但问题是，创业者自己的心态呢？
KK对这点有指导，他的观点是去适应去中心化，尽管效率会低，甚至混沌、失控。
这听起来有些晦涩，傅盛做了一些补充。他的逻辑是：大公司往往是在单点上做到极致，3BAT都是这样，它们变成了中国互联网的心、肺、肝等“中心”，但是未来互联网和整个人类将成为一个生命体，这个生命体其实有非常多的层级，只有新领域的创新和老系统进行协作，才有机会真正成功。
这其实是思维方式的问题。假设我们在胸腔中看，心脏是中心；在腹腔中看，肝脏是中心；在整个人体看，大脑是中心。但换个思路，从中医经络的角度，奇经八脉、十二经脉又是一种“中心”。对创业者来说，只有打破3BAT的牢笼，才能看到新的中心，新的机会。
3、当创造者击败了大BOSS，自己也变成了大BOSS，它怎么办？自我颠覆。
当你有天也变成了3BAT，又如何摆脱被颠覆的轮回宿命，好吧，可能是我想多了，就好像小时候总担心以后会为了上清华还是北大难以抉择一样。不管怎么说，KK也给出了自己的答案：必须把自己有优势的部分摧毁掉，这很难很难很难。
有意思的是，主持人追问到底有没有哪一家案例是成功的。KK举了IBM的例子。IBM也是多次经过鬼门关，自我革命，最后尝试了一条做服务的路，成了。而反面教材太多了，KK特别提到了柯达，发明胶卷的柯达眼睁睁看着自己被数字化影像拖垮。
其实还有一个成功案例，苹果。以傅盛的话说，乔布斯做iPod，其实就是一种自我颠覆，寻找一个边缘市场的领导位置，然后重新回到中心。我觉得这个案例很有说服力，而且再次印证了“边缘”说。
具体怎么做呢？提炼下傅盛的观点：1、自我摧毁，寻找自己的边缘；2、小组化，激活大系统的创新力，学习亚马逊的披萨饼文化；3、相信人的价值。
对于创业和创新，我感觉KK是一个乐观主义者，他在美国看到的一些东西在中国同样适用，关键看你怎么去消化了。
最后，以KK在对话中一句对创业者的鼓舞作结：对于创业者，没有太多的钱，所以你只有被迫去开发，去创造一些新的东西，这是一种幸运。因为这是大公司最稀缺的东西。
上面就是我参加了这场私密对话的一些记录和提炼，比较仓促，也未必完整全面。边整理边念及当初从3BAT这样的大公司跳出来创业时的初心，中间也有过一些波折与动摇，尤其是不仅看到大公司间也在相互封杀，对我们小公司还穷尽模仿时，难免会有些失望。
