7-11 的在华发展史是一个典型的起了大早、赶了晚集的案例，其进入中国最早要追溯到 1992 年，在深圳开了五家店，2004 年扩展到北京，可以说，相对传统的夫妻小卖铺，7-11 对中国便利店业态的启蒙与升级推动具有积极的作用，但 7-11 最终和诸多在华败退的日系消费电子品牌一样，在中国这样一个群狼环伺，技术创新、模式再造日新月异的竞争环境下，裹足不前，然后不进则退——虽然还没和松下这类日系 " 伙伴 " 已经转型企业级服务市场那么彻底，但是发展放缓，甚至开始关店。
这令人唏嘘，但是并不意外：企业在上一个时代的成功经验和惯性反而可能成为其在下一个时代的枷锁，从扩张选址到餐饮 SKU 的搭配，7-11 固守在日本成功的教条，而在中国少于因地制宜，缺乏变通的意愿，20 年前，我们看 7-11，仿佛打开了新的生活方式的大门，20 年后，我们看着 7-11 暮气沉沉的门店，转身走向它左边的全家，右边的便利蜂。
日系便利店的神话正在终结。
本月 3 日，日本经济新闻报道称，除了对 24 小时营业的批评导致的开店放缓之外，日本最大便利店连锁企业 7-11 和罗森将启动实质性降价。
这家日本知名的财经报纸指出，" 至今持续增长的日本便利店迎来了拐点。"
在中国，一度被便利店从业者推上神坛的 7-11 正面临门店增长停滞，同店销售下行的窘境。在华东，7-11 面对被全家把持的上海市场束手无策，一年多未能开出一家新店。在华北，7-11 得以在大陆立足的北京、天津市场被便利蜂全面超越，关店数逐年走高。在成都，7-11 市场份额持续萎缩，过去一年净关店 10 家。
日本业务增长放缓，寄予厚望的中国大陆市场被本土对手步步紧逼。亚马逊之后，7-11 是否会成为国际零售巨头折戟中国最新的注脚？
停滞的增长
1973 年，时任日本伊藤洋华堂公司 ( Ito Yokado ) 董事的铃木敏文与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，将 7-11 引入日本。30 年后，7-11 在日本的门店突破 1 万家，成为日本商业的基础设施。至 2019 年 2 月，7-11 已将触角伸向北美、欧洲、东亚，以 67656 家店铺成为全球门店数最多的连锁企业。
但在中国和日本这两个最为关键的市场，7-11 正在迈过其繁荣的顶点。
7-11 的中国业务分为两大主体，粤港澳地区门店由 7-11 国际（SEI）和香港牛奶公司联营管理，纳入其海外业务统计；中国大陆其他地区的门店则由 7-11 中国公司（SEC）直接管理，纳入其国内业务统计。
据 7-11 母公司 7&i 于今年 4 月发布的最新财报显示，7-11 在日本和中国大陆等地的平均单店日销额去年为 65.6 万日元（约合人民币 4.18 万元），较 2017 财年创造的高点有所下滑。更为严峻的是，7-11 既存店的平均来客数已连续两年下滑，在涨价等手段提升客单价的努力下，才挽回了单店日销额的部分跌幅。
其海外便利店业务也不乐观。在财报中，7-11 将明年的收入展望下调了 2.87%，至 2.74 万亿日元。
随着中国便利店市场近年来的高速发展，7-11 也加快了在华扩张的步伐。不过，与其在日本的老对手全家相比，7-11 在中国从未建立起一块稳固的 " 根据地 "。
上海是中国便利店市场的沃土。直到 2009 年 7-11 才进入上海，足足比全家晚了 5 年。面对台湾团队经营的全家，7-11 几乎被压得没有还手之力。据业内人士的回忆，7-11 进入上海后，只要 7-11 开出一家 2-3 万日销的店，在其左边和右边就会有两家全家，甚至是三家店来围堵。
进入上海 10 年，7-11 仅有 118 家门店，已经一年多来 0 增长。和在上海拥有上千家门店的全家相比，7-11 几乎没有话语权。
在华北市场，7-11 正遭遇便利蜂等本土便利店的凶猛冲击。北京是 7-11 中国总部所在地，也是其在中国大陆继广东之后进入的第二个市场。7-11 进入北京 15 年后仅仅开出 266 家店，还不及成立仅两年的便利蜂。在天津，7-11 用 10 年时间开出 155 家店，也在被进入仅一年的便利蜂快速追平。
更为尴尬的是，在激烈竞争下，近三年来 7-11 在北京的关店量也在逐年走高，2016 年 -2018 年分别关店 8 家、13 家、19 家。
7-11 日本创始人铃木敏文的著作曾被中国便利店从业者反复研读，但其经营理念似乎并未被 7-11 中国公司完整执行。
以被业界奉为圭臬的 " 密集开店 " 策略来说，根据 CCFA 的数据，2018 年底 7-11 在中国大陆共有 1882 家门店。这些门店广泛分布在 9 个省市，以至于在任何一个区域市场，7-11 均未能占据主导地位，成都市场去年净减少 10 家门店即是一个例证。
固执的代价
一位零售领域的投资人认为，7-11 在中国没有贯彻密集开店的 " 板子 " 不能打在中国团队的执行力上，而应该打在教条化的认识和僵化机制上。
这位投资人曾深度考察过中日两地便利店市场，在他看来，两地市场环境差异比较大的一点，在于日本的店铺可以随意切割，而中国店铺在切割上有很大困难。7-11 的标准店型面积是 120 平米，从不做异形店。这种选址要求在日本很容易找到，但如果按这个标准在北京找店铺，" 可供选址的店铺只有 1000 个左右 "。
便利店是个系统工程，为了大批量、流水线式开店，7-11 曾设计了 7 个店型模板。前端开发拿到的每个店铺，在后端都有对应的模型。这些模型决定着店内装修设计，决定着货架摆放位置，决定着动线规划。这意味着，开发人员拿下一个店铺，在后台系统中会自动匹配一个模型，这家店铺的动线、货架、预算随之被这个模型固定下来。
7-11 在北京采用三个主流模板，但拿着这三个模板，7-11 的团队花了 15 年时间在北京只找到了 800、900 家符合标准的店铺。按照日本总部的规定，如果有一个柱子在店铺设计的主动线上，如果超面积的店铺无法分割转租，这个店即使拿到也开不出来。
即便是普通顾客，也能体会到 7-11 这份的固执。在便利蜂研究包子、全家热卖茶叶蛋、武汉和长沙的便利店甚至开卖热干面和臭豆腐的时候，7-11 仍然以引入饭团、寿司这些日式冷餐自豪，似乎并未体会到 " 中国胃 " 对于热餐的偏爱。
在便利店行业，7-11 有 " 黄埔军校 " 之称，这既是对这家老牌便利店的一种褒扬，也是其人才严重流失的客观写照。
对多数中国员工来说，7-11 的职级天花板只能到区域经理，而这段资历又被市场广泛认可，所以一线管理人员升到区域经理，然后跳槽就成了一种理性选择。
7-11 的扩张高度依赖于人。按其内部经验，平均每一百家运行满一年的店，一年里面只能培养出 30 个合格店长。在没有人员流失的理想情况下，门店年化增长速度限制在 30% 以内。但这些资深管理人员的严重流失，无疑会令 7-11 的扩张速度再降一个台阶。
没有因地制宜的策略，固执的商品偏好，缺乏信任的管理，7-11 进入中国二十多年的表现，像极了上月退出中国的亚马逊。
数年前，刘强东曾在一次访谈节目预言了亚马逊中国业务的失败。他是这么说的：" 当年我们和他打的时候，我感觉他们最核心是，就是对中国团队没有授权，没有信任，你看他的总经理一职都是外国人，而且是从没有在中国生活过的外国人……你能打仗吗？"
刘强东一语成谶。只是这次兵败中国的，会是 7-11 吗？
来源：商业街探案 梅新豪
