编者按：Clover Health是美国一家专注于使用数据分析技术进行慢性病管理的健康险公司。目前估值超过12亿美元，仅用不到4年时间迅速成为硅谷新晋独角兽企业。本文中介绍了该公司核心员工Stacy La的工作经历和推荐的工作方法。
在你入职新工作的第六周，初创公司的创始人就要求你：“创建一个软件原型与投资者分享，且需要在两天内完成。”而这时公司还没确定名称 。如果这听起来很熟悉的话，你可能是一家初创公司的早期雇员。如果这与你的经历分毫不差，那你就是Stacy La，Clover Health的设计总监。
当La在刚刚接触Clover公司时，公司只有创始人、产品负责人和数据科学家，没有筹集到任何资金。她是公司的第一位设计师。现在她领导着一个8人的设计团队，这家初创公司也已经筹集了超过4.25亿美元，拥有500多名员工。虽然La在加入Clover Health之前，是一位经验丰富的设计领袖(曾就职Yammer，微软)，但这是她第一次作为一名早期员工在一家快速发展的公司中工作，接受严酷的考验。
在本次独家采访中，La主要讲述了两个关键的工作方法:无情的优先次序和高回报的困难排除。对于前者，她列出了一系列的时间管理目标，期望作为早期员工能在第一年内完成。对于后者，La断言每一个挑战都必须产生两倍的回报，并给出了践行这一原则的例子。
用无情的优先次序作为时间线
从Asana和Things 3这样的列表制作应用，到Superhuman这样的电子邮件，有很多工具可以帮助提高效率。还有一些来自生产力专家的哲学，比如David Allen写的《尽管去做——无压工作的艺术》或者Gina Trapani的著作《生活骇客：88个技术技巧来提高你的一天》。所有这些资源对于那些劳累过度、资源不足的早期员工来说都是很有价值的。但是根据La的数据，时间管理对于初创公司的第一批员工来说拥有其独特的频率。
“开始时，作为一名早期雇员参与进来是一件很有趣的事。我和以前共事过的人又重新聚集在一起了。”La说。“但情况很快就会让人望而生畏。因为巨大的任务量随即摆在面前：身为混合角色/领导者角色的职责，对健康保险领域知识的学习，以及Clover在市场上可以追逐的所有机会。突然间，天旋地转的感觉超过了兴奋感，令人头晕目眩。”
早期员工:当涉及到时间管理的时候，把你的工作重点放在为期两周的主题上。这样你就能平衡可实施性和灵活性。
在Clover创始人的支持下，La不仅在Clover的设计上实现了她的目标，而且La作为早期员工的表现也让人惊喜。“当你加入一个创业后期的公司时，你的角色和职业道路可能更加明确，”La说。“另一方面，作为像工程或设计领域的早期员工，你当然要把注意力集中在产品上。但也有一些责任不是马上就能显现出来的，比如成为一个团队的领导者——即使现在你只是孤军奋斗。你要如何完成工作 - 尤其是与其他职能部门一起合作- 如何整合团队并设定运行标准。作为领导者，自我发展超越你在公司的本职也是一种责任。当你晋升道路上的阻碍是创始人时，你的目标就是替换那个人，专注于实现你的目标。这就要求你对想要成为的领导者的类型和想要创造的职业目标有独到的想法。”
当La说到她是如何发现和履行这些责任时，相比技巧，她更建议制定时间线。 这里有一系列的转折点，可以帮助身为早期员工的你，直接检查你的产品、团队和职业的发展方式：
为前六个月设定为期两周的主题计划。多任务切换对于每个人来说都是极为困难的，特别是对于那些有多重头衔的的早期员工。你必须多才多艺，而且极为专注。早期员工，像创始人一样，必须不断地在广度和深度上保持平衡。我发现，在关键任务上高效执行和积累足够的专业技能的最佳时间大约是两周。例如，当审查设计机构时，我所有的计划、研究、会议、评估和决策都是在两周内完成的。对两周主题优先次序的设置激发了我的动力，促使我在业务的特定领域创造真正的价值，即使没有达到预期的效果，也不会导致严重的挫败。
La根据起初业务面临的约束条件来设定优先次序。 “一开始就梳理的好处是，你的优先次序会非常明确，因为约束条件众多且逐渐逼近。最迫切的问题必须解决，否则其他问题将无关紧要。”La说，“例如，由CMS（医疗保健和医疗补助服务中心）的最后期限推动， 我们必须为10月到12月的开放登记作好准备。此外，我们必须建立品牌和网站。这些需要在我们考虑雇用用户研究人员或开发设计系统之前到位。 为期两周的主题非常灵活，如果需要，我可以根据业务需求进行模块化交换，使它们足够紧凑。一旦决定开始实施，会非常忙碌，无法浪费时间考虑机会成本。这种方法的集中性和灵活性保障了我前六个月工作进展顺利。”
标准化分配六个月的时间。 随着Clover的发展，La采取了一种做法：她的导师，Airbnb的设计负责人Alex Schleifer（由Whitney Narcisse通过第一轮导师计划的介绍给她）称之为“关注，动手，视域”。
“这是一种切实可行的分配我时间的方法。‘关注’是我不需要做的工作，但需要被告知，比如设计师在项目上的进展，或者来自组织的设计请求。‘动手’是我需要独立工作的事项。例如，这可能是与候选人会面或者确定开发设计团队的目标和主要成果。‘视域’是一个月到六个月的主题和发展。它即将进入我们团队的待办事项列表，但还没到我的。现在，这就是我们的设计体系，例如，这种做法可以帮助我完成任务和委托。每周由我自己制定优先次序的时间表，但在Airbnb的设计团队里，Alex每天都和他的员工一起做这个练习。他向我强调，不变的优先次序——选择在正确的时间一遍又一遍的做正确的事——能够决定生意的成败。我现在对自己的时间，以及那些选择的成本和投资回报率更加用心了。”
将一个人的时间划分到时间格子中会创建流程——信息在组织中流动的新途径，日历被填满的同时，也创造了可预测性。“随着利益相关者数量的增加，人们倾向于在更多的过程中进行构建。所以Alex Schleifer给我的另一个建议是:‘不要添加流程，除非和会议的时间撞了’”，La说。这条经验法则让你保持诚实。当我们开始每周的设计评审时，我们的目标是在关键的项目目标处提供技术领先的可视性，并在交付高质量的解决方案时推动更快的决策。在我们的设计过程中加入设计评审，取消了5人以上会议的内容共享和签名会议。
在第9到第12个月，从产品设计到组织设计。CLover发展很快——在大约两年半的时间里，它的员工人数从5人增加到500人。考虑到这一点，La开始将她的关注点从设计工作转移到在9个月内打造一个设计团队。她不仅设计了产品的外形，而且还领导了产品诞生的过程。
“在大约9个月的时间里，我大部分时间都花在招聘和雇佣上，这脱离了我的舒适区。作为一个内向的人，我注意到，当一天喝咖啡聊天的时间比独立工作的时间多的时候，事情会发生变化。当我没有与人见面的时候，我在起草职位描述，而不是设计产品。”，La说。“对于任何一个成为经理的人来说，这都不是个例。然而，作为一名早期员工，此时此刻的平稳过渡至关重要，因为它对团队的发展有着持久的影响--需要创始人的关注和把握。Kris [Clover Health的联合创始人]帮我意识到我正在做组织设计。我必须培养和组建一支能够齐心协力完成任务的团队。”
“这个时间段的关键输出称为通传文档。当你加入之后公司迅速成长，你自然就会了解深层的制度知识。当然，这些知识技能不应该按时间顺序排列，而是按效用。幸运的是，早期员工有内在的视角来安排这些知识——我认为这需要的不仅仅是能力。”La说，“这是一个释放，让一切都沉淀下来，让我把我学到的东西传递给团队的其他成员。 这对于建立我们的团队，加入新的设计人员，设计审查流程等都是至关重要的。我希望队伍迅速成长，而不是不断地走弯路。”
通过记录自己的设计技巧、扩展自己的能力，La获得了更广阔的思维空间，以帮助公司有意识的雇佣员工。“当你带领15个人，连续工作3个月时，你必须对你的招聘基础结构非常有想法。”在队伍成长的过程中，沟通会变得非常复杂和困难，所以我们必须意识到我们雇佣的是谁，以及为什么。”La说。“花了几个月的时间来讨论和面试候选人，阐明我们的使命，并思考我们要如何组织团队。一开始，我不知道如何以一种令人信服的方式推销健康保险，我们也没有产品可以展示。我们所做的是一项了不起的任务。我内化了我们的使命和对设计行业的潜在影响。在表达的过程中，我意识到我是多么相信我们想要实现的目标。在那之后，很容易就能辨认出哪些设计候选人拥有和我们类似的信仰和兴趣。”
创业公司的要求令人目不暇接。 为了勉励自己，你必须安排时间把事情写下来。
排除困难，加倍学习
任何专业人士都需要学习如何解决问题——但早期员工必须从每个挑战中收获更多。事实上，根据La的说法，作为一名早期员工，你必须为每一个面临的挑战提供至少两种可操作的解决办法。如果你没有达到那种程度的学习，那就说明：一、你不是在应对商业上的巨大挑战，二、也没有反思并从每项任务中获取足够的知识。下面举几个例子来说明La作为Clover Health的早期员工时的工作高效率。
打破孤立、升级招聘、建立专业网站
早期员工的工作应接不暇，这并不奇怪，而且常常是独自一人完成。很少或没有其他同事陪同来应对同样的挑战，这种孤独是显而易见的。La发现友情可以抵消她的孤独与隔离，特别是当她作为clover的第一位设计师时。“ 当你是早期雇员时，你需要同伴。所以我最好的决策就是发现并振兴一个休眠的网络社区。当我发现它时，大约有80个成员，他们在寻找一个新的组织者，没有安排任何事件。我接手了它，现在这个医疗网络社区拥有超过1500名成员。”
“这对Clover和我自己来说都很棒。”我的团队还在成型，我以前没有在医疗保健行业工作过，所以发展一个支持性的设计社区是很有帮助的。它以我最初没有想到的方式提供了帮助，后来我逐渐认识到要创建一个社区。在我们的工作中，这对专业发展和寻找联系非常重要，因为没有多少设计师有医疗背景，同样医疗初创公司也没有庞大的设计团队。
除了医疗设计社区之外，La还寻求更多的资源来获得她需要的友情人脉和专业知识，而CLover的联合创始人也加入了进来。“我需要帮助，想和其他设计师谈谈。我也不太了解医疗保健。Vivek Garipalli有医疗保健经验，并把我和其他医疗初创公司的人联系在一起，比如Oscar和Flatiron。Kris Gale把我介绍给旧金山的设计师和科技领袖。他们没有做更多的事情，只是和我通电话。他们的风格不是告诉我如何得到答案，而是给了我每次30分钟和有智慧的人谈话的机会。我进行了很多这样的对话，因为我知道我的弱点，也知道我想要知道什么。”
这些“学习电话”的第二个好处是它重新梳理了创始人的关系网络。在公司中创建更多高度网络化的节点，可以在初创公司的早期阶段更快地培养领导者。“Kris把我介绍给了谷歌风险投资公司的UX研究合作伙伴Michael Margolis，在用户研究方面，他是我不可思议的资源，”La说。“当我正在建立一个新的用户研究功能，或者寻找候选人的推荐人时，我通常会联系他。当你没有内部知识和专业知识的时候，你就可以通过人脉关系获得想要的东西。”
清理不良雇佣、升级绩效评估
对La来说，决定性的时刻是她如何学会组建自己的团队。“作为经理，我犯的一个错误就是没有雇用合适的人。当他们没有和公司和团队一起发展的时候，我没有办法让他们更快的离开。对于新上任的经理来说，这只是普通的经历。但是，作为一名早期的员工，这是非比寻常的。公司创始人Kris也参加进来，他投资于那些能帮助我们定义公司的人。”
但是La并没有意识到，虽然Kris Gale想要雇佣新的团队成员，但是他希望La能成为这个过程的决策人。“关于雇佣不善，Kris看到了我的失误，但什么也没说。而是会问我问题:‘你的行动计划是什么?’或者‘你确定吗?’但从来没有直接告诉过我该做什么”，La说。“这不仅仅是一个失败的特许证或者一个心理安全网。这并不是在欺骗我，他表现出了信任，但更重要的是，他让我自己决定，锻炼了我招聘和解雇的能力。只有当我做出让这个人离开的决定的时候，他才说他同意了。后来我们进行事后汇报，他会问我学到了什么，以及我以后如何处理这种情况。”
从那时起，La就能够发现绩效问题并迅速解决它们。她说，如果需要的话，她会以更快的速度解雇有问题的人，这对团队和离开的人都是有利的。“能够处理端到端的经验给我了亲身的、嵌入式的知识，让我在未来更好的掌握和引用。La说：“不仅仅是关系到下一次有人可能会被炒鱿鱼，而是我如何雇佣员工。”“这一经历改变了我面试的方式。例如，现在我很重视通过问一些问题来评估他们的自我意识和了解他们的优点和缺点。我也从不跳过每一个新雇员的电话或回复。它改变了我如何实现我的系统性的绩效计划。例如，我对已经明确的期望有更严格的要求，以确保反馈与主观情绪有关。这是一个令人难以置信的连锁反应。如果一个创始人能为担任领导者的早期员工做类似的事情，他们会从一次经历中获得很多投资回报。”
把一切结合在一起
对于La来说，选择成为一名早期员工是她职业生涯中最具变革性的经历之一。要想成为一个优秀的员工，需要掌握两项关键的工作。第一个是通过时间管理来确定优先次序。找到合适的时间来熟悉这个领域，但不要让自己太关注于细枝末节，同时确保你精通该领域的知识，不需要达到专家的水平，这是至关重要的。为了有效地达到广度和深度的平衡，La建议在前6个月进行两周的主题冲刺，以达到最大的灵活性和专注度。到第6个月，标准化你的分类，如“关注，动手，视域”的框架。在第9到12个月之间，你应该将你的一部分注意力从构建产品转移到组织建设。开始写一个通传文件，以启动这个过渡。早期员工的第二个关键技能是困难排除。考虑到速度，你必须从每一个挑战中提取出两个可行的结论。你的学习速度就是你的财富。
“作为一名早期员工加入一家公司会带来你所期待的所有好处——公平，成为领导者，与创始人密切合作，并定义你的角色。让我印象深刻的是我如何定义设计上的个人哲学。从一开始，Kris [Gale, Clover的联合创始人]就强调了明晰我愿景的重要性。我带着一种非常不同的视角来看待问题——这确实使我改变了，因为我作为第一个设计员工必须为自己找到答案。一直以来，我始终得到创始团队的支持，但早期的员工环境是不断变化的。在谷歌或Facebook的三年时间里，你不会有这样的经历。很多东西从一开始就注定了。”
