产品经理想要进阶成为产品专家，需要有意识地刻意提升自己技能，离开舒适区挑战自己。对于产品需要有更多的思考，培养自己的产品调性。
本文大纲：
为什么你成为不了领域专家？
那么如何刻意练习变为专家？
如何成为互联网的产品专家？
心理学家德雷福斯经过了大量的调查研究，将人分成了五个等级，构建了“德雷福斯等级模型”。分别为：新手、进阶新手、胜任者、精熟者以及专家。下面我们简单列举一下每个等级的特点，方便我们定位自己在哪个等级。
一、为什么你成为不了领域专家？
是你没有经验，天赋不够，其实都不是。早有先人研究发现：不论是经验还是天赋，都不是成为专家的关键因素。如今焦虑泛滥，每个人都在努力的学习，生怕错过朋友圈的一个大师直播预告，日常工作非常勤奋，也经常看书学习，对于任何一个30＋年纪的人也都很有经验，但是他们绝大部分并没有做到领域内专家。
有研究发现：事实是，比起只有少量经验的人，更有经验的并没有产生更高的绩效。更残酷的是，他们在自己的领域内，几乎永远也无法达到或者接近伟大的水平。
即使在国际象棋这样的『高脑力活动』中，研究发现，国际上一些排名靠前的大师，甚至在天生智力上低于普通人。
其实每个专家有着自己一套独特的知识体系，在这个知识体系中，有着五个知识模块—基本学科知识、方法论、基本操作技能、世界观以及素材库。这五个模块组成，都在支撑着专家解决问题的方式和手段。
那么如何才能形成自己通往塔尖的知识体系呢？心理学家Ericsson的研究发现：决定伟大水平和一般水平的关键因素，既不是天赋，也不是经验，而是『刻意练习』的程度。
刻意练习是指为了提高绩效而被刻意设计出来的练习，它要求一个人离开自己的熟练和舒适区域，不断地依据方法去练习和提高。
经常有人说，不要拿自己的爱好挑战别人的专业。作者本人是篮球爱好者，你会发现自己只不过是享受打球的过程，甚至只是朋友间一个喝酒聚会的由头。而职业篮球运动员却不断地发现现有能力的不足，并且不断以自己不舒服的方式挑战并练习高难度的动作，最后形成肌肉记忆。
代替时间经验的是这种刻意练习的深度，其真正决定了顶尖专家和一般职员的差距。
有的人工作10年，但真正刻意练习的时间可能10小时都不到。是的，10年的经验也许就是10小时的刻意练习的成果。其大部分时间都在无意识地重复自己已经做过的事情。有的人只有2年工作经验，但是每天花费大量额外的时间做刻意练习，不断挑战自己完成任务水准的极限，用于刻意练习的时间可能会有1000小时。
所以，为什么有的人工作10年，仍然不是专家，而有的人2年时间，足够表现卓越。表面上看是10年和2年的差距，实际上是10小时和1000小时的差距—因为真正决定水平高低的，并不是工作时间，而是真正用于刻意练习的时间。
这就导致了，一部分人只是在无意识地增长经验，在35岁之后就感叹力不从心，互联网圈盛行的35岁定律，不是公司抛弃你，而是你自己在无意识的抛弃自己；
而另一部分人通过大量的刻意练习，逐渐用更快的速度达到顶尖水平。更可怕的是，随着商业环境的变化，整个社会正在迅速拉开顶尖水平和二流水平的差距。
就像一生学会了很多道理，但是依然过不好这一生。那么为什么通往杰出和卓越成就的道路非常明确，但是只有少数人选择这样走下去？
因为上面讲到的方法，都与我们的人性本能相违背—比如大脑会自动把熟练工作归到『自动完成』，而不是继续刻意提高。
使用『刻意练习』，就意味着你经常无法轻松地完成工作、无法轻松地读书，意味着你高度集中精力，意味着你需要不停地思考、总结、反馈，并且做自己不习惯、不舒服和反直觉的事情。
刻意练习是成为顶尖专家的必要条件，如果你做的事情和上面讲的没有关系，你就永远也成为不了顶尖专家——不论你有多大天赋、多久的经验和多大的梦想。
所以，通过刻意练习来逐渐成为顶尖水平的专家，就变得越来越重要。
二、如何刻意练习达到专家？
1. 避免自动完成
你每天工作，是有意识地刻意提升，还是在下意识的自动完成？
比如一开始学习钢琴的时候，你会去刻意地记忆按键布局、区别、手法、乐谱，当要弹奏的时候，你就会回忆起之前记忆的要领（比如乐谱放到同一个位置，同样的起手姿势等），并且在头脑中执行这个要领。
然后，随着练习的增加，你做这些事情会越来越熟练。直到到了某个时刻，你闭着眼睛都可以完成曲子。
手指就像预装了程序一样精确的自动完成，你根本意识不到自己是如何弹奏的。
一旦进入了这种『自动完成』的状态，我们对弹奏技艺的改善将会不断降低并最终停止。
而真正想要达到专家水平的乐手，从来不允许自己进入这种『自动完成』的状态。
即便每次同一个曲子，他都会刻意去思考不同的场合，力度、节奏、间隙、表情等应该如何提升。
所以每天做任何事之前，花几分钟：
上次我做类似的事情，有什么做的不够好的地方？哦，对了，我表达逻辑有问题，让研发半天都不知道我在讲什么。还有，我记得上次沟通后我曾遗漏了细节，忘记跟运营讨论。
怎么办呢？逻辑问题的话，我首先练习『结论先行』这个原则吧，正好上次听了某大师的课，这次先练习一下。
遗漏细节的问题，记得上次看过一个《清单革命》，我这次就开始练习每次沟通之前列一个任务清单，这样就不会遗漏了。
对于大部分人来说，日常工作的所有事情，不论是沟通需求、改个需求文档，还是写一封邮件，我们总是缺乏动力去超越自身极限，把事情做得更好一些。
随着经验的积累，我们只不过是越来越熟练自己已经可以做到60分的东西，越来越可以自动的维持过去的水平，但是永远也不可能成为真正的顶尖专家。
这就是为什么大部分人在某个岗位上5年之后，就陷入了能力增长的瓶颈：因为他已经做到了60-80分，已经做得比周围人好，已经可以满足职位的要求。
但是有的人却不满足于这一点，他们在把领域内的事情做到95分的时候，还不允许自己进入『自动完成』状态，非要刻意学习各种新能力，把它做到96分、97分、98分……即使这个职位对他的要求只有80分。
这些基础任务所有人都可以做到60分，但如果你想成为专家，那么在其他做到60分后进入『自动完成』模式时，你的机会来了——你要做的是精益求精，利用任务刻意练习刚学会的知识，避免自己进入『自动完成』模式。
2. 离开舒适区
你每天工作，是否感觉到离开了你的舒适区，觉得需要付出额外的学习和努力才能做好？
人在面临任务的时候，心理上有3个区域：
舒适区——做能力范围内的事情；
学习区——稍微高出能力范围；
恐慌区——远超现有能力范围。
而刻意练习，就是想办法更多地让自己停留在『学习区』，想办法寻找难度高出现有水平的工作，或者使用自己仍然不熟练的技巧。
而长时间停留在舒适区，能力基本上很难成长。
就篮球来说，这就是为什么一个非常有天赋的篮球爱好者，在场上的水平永远比不上一个接受过专业训练的篮球运动员（即使他天资平庸），就是因为他们长时间停留在舒适区。
爱好者纯粹为了乐趣而打球，他们享受打球的过程，他们渴望的是下班后去篮球场尽情跳跃、排解郁闷。
所以他们停留在舒适区，按照自己熟悉的方式，踢着让自己舒服的足球。
而优秀的运动员可不是这样，他们经常在不舒服的位置踢不好踢的球，他们被教练要求增加训练量（比如昨天是投篮投进500个，今天要就要进1000个），他们被要求今天专门训练左手抛投……这一切任务，都不会让我们舒服，因为很难轻易做到。
但这的确是长期提高能力的必要条件—离开舒适区，进入学习区。
你可能对自己的领域很感兴趣（比如你热爱文案或者热爱商业分析），但是相信我，在任何一个领域内的刻意练习本身，都毫无任何兴趣可言—因为那意味着你需要经常去做自己不能做的事情，并且经常遇到失败、挫折。
比如，对产品感兴趣，有空的时候看看产品公众号，大咖教程，这很放松和有趣，但是这和专业的产品经理能力练习是两码事。
在刻意的练习中，你找到一个很难完成的任务（比如20字以内解释清楚产品是什么，同时解决用户问题、让用户主动传播、明天再次打开APP……）
为了完成这个『离开舒适区』的任务，你需要用上几乎所有的产品知识，比如『用户模型』、『需求场景』、『产品定位』、『数据分析』、『增长黑客』……然后经过大量的修改、反思、讨论……这绝对没有任何舒适的享受和轻松的乐趣。
任何专业的刻意练习都意味着离开舒适区——学习大量的知识，寻找困难的任务，用着自己不习惯的方式大量训练。
3. 牺牲短期利益
你有没有为了训练而牺牲短期绩效？绝大多数刻意练习，都意味着短期效果的下降——因为你在用自己不熟悉、不舒服的方式做事。
比如你本来从读中文版的产品资料来学习，到现在读英文原版来获取知识，一开始肯定是痛苦的效率低的：估计刚开始你一天只能读一页。
但是持续地练习之后，最终你可以一天读5页，而这过程中你的英语读能力突飞猛进。
所以，如果总是追求短期效果，总是追求这次能够把活尽快干完，就很难有刻意练习的机会。
比如之前我在练习5W1H沟通表达方式的时候，本来心里似乎一句话就能说清楚，但是一定严格按照5W1H的方式来表达，结果平时10分钟可以说清楚的，结果过了一个小时还没能完整表达完。研发问我是不是发烧了。
我说多担待，我在练习逻辑化表达，以后咱们沟通会更加高效严谨，需求变更肯定没了。
周围人很不解，但是我觉得，即使这次我用很不熟悉的方式（5W1H），花了很多时间才能说清楚一件事（牺牲了短期利益），但是将来我训练熟了，就会以更快的速度和更高的质量来完成。
很多人把精进某种技能当做工作的附加品，在最快做好当下工作的同时顺便学习一些掌握一些经验、技能。
但是如果想不断精进自己的能力，成为顶尖专家，你需要在某些时候，把掌握技能当做工作的目标，而不仅仅是附加品。
『既然今天的工作不那么着急，那么我今天的主要目标就是利用这些工作来训练技能，而不是追求最快把工作做完。』
从能力提升的角度来说，这会让一个团队成员利用一个非紧急工作，最大化地学习技巧、提升能力。
在这种情况下，『训练技能』变成了工作的全部目标，而不是工作的附属品。（当然不能所有的工作都这样做）
4. 大量重复性训练
你在多大程度上，对某一项能力进行了大量重复性训练？
练习和实战最大的不同，就在于对专项能力重复性训练的程度。
在实战中，我们是用到所有的能力来完成一个职责——比如如果你是市场人员，你可能在一天内需要用到构思创意、检查策略、沟通乙方、撰写邮件等十几项能力。
刻意练习，则往往是在一段时间内集中训练少数能力—比如你刚学习了『扬长避短』的战略思维技巧，就要试图在所有任务中锻炼该能力。
而单纯的实战其实并不能持续地提高一个人的能力—没有一个篮球运动员是每天的内容就是参加比赛。
相反，篮球运动员大多数时间做的事情和参加比赛毫无关系，比如一个球员可能会花费一整天的时间练习折返跑后的罚篮练习；另一个球员可能整周只是在做小腿力量的训练。
而如果所有运动员每次的训练内容就是各种比赛（打野球的人就是这么练的），就无法持续而迅速地提高能力。
所以，要想在某些领域刻意联系并最终成为专家，就需要对某些关键技能进行细分，并且进行大量的重复性训练。
而不是只去实战。
比如我最近在训练『写产品公众号』的能力，就找来了大量的案例去重复性训练（包括我自己过去做过的文章和即将要做的文章）。
然后，我还会专门针对这个内容搞一场直播或者私信朋友，以强化我的单项训练。
5. 持续地获得反馈
在我想刻意练习的领域，有哪些方法可以让我得到反馈？反馈是指任何让你知道自己现在做的有多好，以及距离理想目标有多远的方式。
比如一个练习任意球的篮球运动员，反馈方式就是看看这次投篮，能不能在小于0.5秒的同时空心入网。
没有反馈的练习，就相当于没有篮筐，对天投篮一样—无法通过结果来纠正和诊断自己的学习。
所以，在你的刻意练习计划中，一定要加入持续的反馈。除了自我检查等方式，还有的反馈就是提供一定的外部激励。
比如设置每周的团队分享会，让每个人分享自己做产品的技巧，分享自己本周最得意的一个需求等。（担心这周自己讲不出干货？好好练吧！）
就像前面说的，刻意练习并不是一件轻松有趣的事情，如果缺乏反馈和激励，很少有人能够长时间坚持下去。
三、如何成为互联网的产品专家？
产品专家虽不能保证做成一款产品，但是可以降低失败概率、提高产品迭代效率，借用上述专家特点分析，如何刻意训练成为产品专家呢？
在讨论如何刻意训练成为产品专家前，先给产品专家一个基本定义，以便后续说明。
产品定位在初期是最难的，是摇摆的，这是正常现象。但是一旦确定，那么定位的迭代就是更难的。定位的一个非常重要的工作就是界定产品的受众人群。同样的产品面对不同的人群，结果可能是不同的。也许你的产品在面向某一个人群时是失败的，在另一个用户群中就会大获成功。
每一个用户群体都有自己特性，你如果把一款网络游戏宣传给企业家群体，成功的概率可能就会小很多，虽然他们有钱，但是他们没时间，而且可能还没兴趣，但瞄向学生群体用户量就会高很多。我们不能否认一个用户群不是自己的用户，只能说这个用户群中的目标用户占比例很少。
互联网产品的成功大多都是熬出来的，这种熬的背后是对用户意识的培养和产品方向的摸索。用户的培养，其中参杂着人们的从众心理和彼此之间的推荐以及所获取的精神或物质上的回报等，因此产品不同推广的方式也会不同。
如何培养自己的产品定位呢？三板斧：需求挖掘、产品目标、可持续性。
1. 如何挖掘用户需求？
也许很多初入产品都能说出一些方法，如换位思考，用户访谈，调研问卷等很多方法，但如果这样就能明晰用户需求，那么就不存在失败的产品了。
1）不能局限于单点验证
通常用户要什么是很难挖掘的，尤其对其无损失的需求，其会倾向于赞同。举个例子，假如你想知道用户能不能接受微信圈子的形式？通常就会找来种子用户来说明圈子是什么，与其他的社区的不同，能为用户能带来什么，甚至有DEMO可以体验，这通常会带来比较好的反馈。
你觉得这样会有什么问题吗？
其实这是个很严重的问题。微信圈子这种社区产品的价值早已证明，用户本能反应是不会拒绝的，甚至还会给很多建议，让产品人更加相信产品的价值。
而把圈子功能镶嵌到微信中，相当于对用户原有的核心需求聊天带来了负面困扰。
如：实际的用户场景是微信聊天优先级是最高的，那么在社区中的时候，被微信打断的概率极高，那么用户此时就要跳出圈子，聊完再回来的路径就很深，好不容易找到回去的路，又来了一条微信，你让用户怎么办呢？
这个时候用户才会体验到给自己带来了操作困扰，而这个与圈子本身体验的好坏并无直接关联。
所以，你应该做的事第一步不是用已经论证过的产品价值来继续习惯性的走流程验证。而是从整个产品体验的角度来评估圈子的价值。
比如你可以找到微信内其他的类似交互形式，观察用户操作路径，比如看着微信文章，突然来微信后，用户的操作路径分布，来设计圈子与微信息的转换方式。
有了这以后才是微信圈子本身的价值打磨。否则可能的结果是，你在拼命的打磨圈子的价值，但是真正影响用户的是微信圈子没有聊天重要。来回的复杂切换，让用户放弃了圈子。
2）量化再量化给用户的选择
大家经常收到理财投资风格问卷，经常看到如下问题，几乎是所有理财产品都一样的问题。
这是个看似不错的问题，实际上是糟糕的，因为作为用户看似是量化实际是模糊的。
因为我只有100损失50%和我有1亿损失50%，得到的调研结果是完全不同的，这个不能反映出用户的真实诉求。如果换成：10天内损失10万，20天内损失30万，30天内损失50万，会不会更好一些。
2. 如何定义产品目标？
对于大部分的产品定义产品目标是：用户行为数据、产品商业价值等，这些的确是产品目标，但是这些只是水上的部分，人人都是产品经理，人人都可能定义出来，大同小异。
真正的水下的产品目标，首先，是一个实现产品目标的路径方法的集合。然后，是团队的目标认同感。
举个例子，如职场社交产品脉脉要将加好友后，双方聊天达到5回合数定为产品阶段目标。
大家如果用过的话，大部分是加了好友后，一句默认的打招呼语言，就结束了，再次成为陌生人。那么如何设计一个实现5回合对话的产品路径的集合呢？
找到大于5回合的所有对话
分析数据抽象出其特点。如，你好，hi，打扰下，我是……等。可能最后你发现，如果加好友后第一句话为：有针对性的赞赏对方，那么对话回合数明显增多。如最后可能变成：我看到你的XXX天的XXX动态后很有启发……
大于5回合可以增加影响力
设计一套算法，聊天可以适当的增加影响力。
新消息提醒效率能否提高
大家也许会发现，很多时候聊着聊着，去干了其他事，切换到其他App，此时即使对方回了信息，可是却没有及时提醒。导致后续的对话没有机会进行了。那么从技术视角，怎么实现消息及时的触达。
不做什么比做什么重要得多。大部分人都会经常说需求范围及优先级，甚至每天都在处理，是工作的常态。那你和专家的区别在哪呢？
举个例子，大部分产品搞了Excel或者用了在线团队协作文档，来跟团队的人review需求及版本计划，然后时不时的加塞一些所谓的高优先级，总感觉很忙很忙，忙的自己最后都恍惚了，最后似乎大家都不太满意你的工作……
那专家怎么做呢？
他是站在背后的人，多干点搬运工的活，搭建一个舞台，让团队成员成为舞台上的人，让其充分表达自己的想法和诉求。
运营有自己的考核指标，市场也怕花了钱没有效果，研发也要知道做了后起到了啥作用，设计人员也会因为用户因为他的巧思设计喜欢上了产品而高兴。
产品不是要凌驾于其他角色之上，恰恰是是默默的背后付出，为大家端茶倒水。说到这里，可能很多人会怀疑，那最后产品做什么听谁的？
很多人往往有个错觉，每次的结论都是当下讨论的结果，而实际是长时间培养的一种认知默契的结果。作为产品专家，不仅是某一次的决定，更重要的是培养团队决定的能力和机制。
虽然，你不在舞台中央，但是你作为扫地僧亲眼听到了看到了那么多的真实想法。试想，内部每天都见面的用户都服务不好，何谈那些网络世界的用户呢？在倾听服务的过程中，将团队成员的诉求用用户体验五要素的思维分门别类，然后在下一次的输出中，让大家清晰的看到每个人的诉求在哪个位置，还愁优先级吗？而且这将是一个良性循环。
产品专家还有一项重要的工作是：将组织目标、团队目标、个人目标，三个目标协调一致形成合力，否则就会出现内耗，注意这里是一致而不是一样。通常能做到第三种就已经很好了。
在团队中，每个成员的个性需求都必须被尊重，并在此基础上找到一个与组织要求相一致的团队目标。一个球队的教练想让球员努力打球，他想说服球员为学校、为上帝、为教练都不行，他问球员们打球的原因，有的说为上大学，为登报纸，为找女朋友，为快乐……最终他发现了球队共同的目标：赢球。赢了球可以让每个球员都实现自己的目标，可以上更好的大学，可以更经常的登上报纸，让女朋友更开心，更快乐等。
3. 如何判断可持续性？
有了需求只是开始，更重要的是，产品满足需求的能力是否是可持续的。主要从以下视角来剖析：
1）需动态不平衡
产品的基础，是两端要形成动态不平衡。只有两端动态不平衡，产品才有生存的价值。
这里面会有个陷阱，比如说家教、美容美发。初始状态是不平衡的，但你会经常用一个人的服务，因为服务过程主要是交流的过程，所以用户和服务者之间有很多的情感依赖。美容很多时候变成了情感诉说，自然就不会换人了。
当平衡态发生，人们就会开始私自成交，平台的作用就越来越不明显了。保姆、小时工、上门做饭、汽车维修都是这样。
如何走出这个陷阱、在上述产业中取得突破？
标准化服务，把情感的因素降低到最低。例如:新兴的理发行业——理发标准化，你找哪个理发师的结果都一样，这样就变成一个不平衡性质的平台了。
拆细服务，并且不依赖于人。例如：健身机构把健身的某些功能拆解出来，例如变成脊柱矫正锻炼，和私教没有关系。
2）需能够标准化
动态不平衡决定产品是否能存在，而产品内提供的东西是否是标准化的，决定了产品的可持续性。
如何判断服务的标准化？我的方法论，本质上还是在于“服务的体验可以一致化，客户的评价可以标准化”，而不是依赖于服务的复杂度，更不是依赖于复杂服务的时长和难度。鲜花和水果谁更标准化?
鲜花因为是只有观赏的作用，在荷兰市场上，根据大小颜色是有标准化定义的，所以鲜花市场的交易变得非常简单。水果因为有了味道，只看表面就很难确立标准，所以水果的标准化就比鲜花更加困难。
打车和搬家谁更加标准化?
打车更多的，是安全到达目的地，主要的内容是运，所以相对是标准化的;但是搬家本身是个“搬”和“运”的组合，搬是非常不标准化的。
例如楼层，是否需要拆装家具，是否有冰箱和钢琴，这些都是非常不标准化的，这些不标准化就影响了交易平台的形成。运的行业出现了滴滴;搬的行业中目前还没有相关的平台成立。
如何将不标准化的服务变成标准化的服务?或者在不标准化的服务上形成平台呢?
第一个方案：
多个服务的组合非常难标准化，搬家就是搬和运的组合。所以，要想办法把复合型的服务拆解开来，变成一些可以标准化的分步骤。
例如，健身是个非标的服务，但是可以将颈椎治理的部分标准化，不同的健身教练都可以上。
第二个方案：
就是不做交易的平台了，只做信息的平台。例如，保姆、家教可以做一个信息平台。
例如，驾考的前置是学习，驾校一点通和驾考宝典做的不错，Houzz是装修的前置知识标准化，结婚的前置有很多的工具，也是可以标准化的和平台化的。但是注意，这里标准化的还是信息和知识，不是交易本身。
3）需供给端的效率高
经济学原理中有一句话:短期看需求，长期看供给。
产品的供给主要看两个方向:供给是不是可以大批量供给，并且接近于无限供给;是不是产品提高了供给端的效率，让供给端能赚到钱。这两点必须有一点成立，产品才可能做大。
如反面例子，在2015年出现了很多的上门服务，上门按摩、上门美发、上门汽车，大家陷入上门服务的体验优化的过程中，其实没有提升供给的效率，一个按摩师傅在店里面可以做10单，在上门的过程中可能就只能做4单，如果单价是一样的，其实效率是降低的，只是由于平台的补贴形成了虚假的繁荣。
首先我们要理解，供给的快和慢。
一个好的平台，需要供应商的数量不断提升，例如，UBER和AIRBNB，司机和汽车在现在的社会中几乎等于无限供给，而GPS导航使熟练司机的数量大幅度增加。
房子也是这样的，所以AIRBNB也发展很快。
或者是商品和服务结合的产品，由于供应者的时间稀缺性，一个按摩师傅一天只能服务有限的人群，而且好的按摩师傅需要很长的时间进行培养，一旦脱离平台，新增加的难度非常大，供给速度和供给量非常影响平台的速度。
未来的发展，要从机器替代人的过程思考，例如家务机器人，自动按摩椅等等，才能真正的解决供给量的问题。
第二个是要理解，”供大于求，供不应求”的问题。
在分类信息世界中，信息的供给永远是一个问题，分类信息和黄页不同，分类信息标准的是一货一品，一货一价，成交会影响其他人，例如二手房和二手车，所以分类信息叫做Classified Ads。
黄页是标准的合适供给满足多个需求，每一次成交对他人没有影响，所以叫做YellowPage。
很多人容易搞混两个服务。例如，招聘信息更加偏向于分类信息，而不是 YellowPage。
在分类信息领域内，尽量解决供给的问题:
二手车，永远是供不应求的问题，只要有合适的车，一定会有买家。所以一个二手车网站最重要的任务是让更多的人在这个网站上销售汽车，并不是为浏览者服务的。
瓜子理解了这个业务，在广告上打出了卖家多卖钱，这个反应了其认识了生意的本质，而其他二手车平台实际上还是认为这是个需求端的生意，主要从用户端说诉求，这是不对的。
第三个，理解没有稳定供给的市场，不会是一个巨大无比的市场
例如，二手的市场在我看起来可能不是一个巨大无比的市场。二手市场中最好的是二手车、二手房，在中国这样人口居多市场中，容易成立。但是单纯的二手货，因供给的不稳定和供给体验的不完善，抑制了需求的产生，在有淘宝和拼多多这样稳定便宜供给的竞争下，可能不是一个大规模的需求。
外卖由于骑手的参与，其实外卖平台提供的效率远远高于单个门店送餐的效率，即使原来补贴也很多，平台没有补贴后需求依然很多。
4）怎么赚钱，是剃须刀还是电冰箱？
平台到了最后构造商业模式的时候，一定要想清楚是做是做剃须刀(LTV，生命周期总价值)，还是电冰箱(CAC，用户获取成本)的生意。这两个生意很多具体操作是交融的，但本质不一样。
剃须刀的生意，就是看中一个客户的长期价值，第一次生意不追求赚钱，甚至是亏钱的，但是依靠长期卖刀片的生意，把利润做高做大。打印机生意同理。
电冰箱的生意，就是一定要在本次交易中覆盖用户获得成本，生意的公式：本次收入-获客成本，不要期待未来还能依靠给冰箱卖鸡蛋能够从单个客户上获得更多的收入。
无论是什么生意，都需要关注NPS（净推荐值），客户推荐的概率，对于低频和高频的服务都特别的重要，因为只有这个名词在低频业务里面降低CAC（获客成本），在高频业务中提升LTV（生命周期总价值）。
例如，在square的发展过程中，产品做得好，客户之间推荐概率非常高，有40%的客户是推荐而来的，大大降低了Square公司的获客成本，这是Square公司的生存之道。
但是，不是所有的生意都完全符合NPS的定义，有些生意是零和游戏的生意。
例如广告，百度公司的效果好，但是商户并不会推荐给同行，因为同行使用了以后，他的损失就会增大。所以有些生意的本质上不是追求NPS。
三、如何培养自己的产品调性呢？
以下内容参照菜根老谭：www.woshipm.com/operate/629935.html
产品调性是用户对于产品在情感上的整体感知，这种整体感知形象则是通过其各设计要素来体现与强化。从用户与产品的情感交互过程与品牌识别的角度，互联网产品调性体现要素主要包括：品牌、功能、交互、UI与文本以及最重要的产品运营。
产品的调性，是因为设计者的理念而存在，因为执行者的理解而体现，因为开发者的坚持而活着的。
例如，豆瓣的特立独行，卓尔不群体现了创始人阿北文艺青年的个人特质；知乎上讨论和分享的氛围取决于它对精英群体的深度运营；微信的简约克制取决它的高效链接。
构建自己的产品调性，才能从抄袭成风的互联网保持一股清流，才能在极其挑剔的用户中形成自己忠实的粉丝。
1. 从目标市场人群的调性构建产品调性
每个产品刚开始都有自己独特的定位和细分人群，往往这个独特的定位，特别是刚开始的这部分目标人群更甚至与是种子用户对产品调性的构建起了非常重要的作用。
罗兰贝格建立了一个19个价值元素的通用品牌定位工具，对于分析目标人群的调性很有帮助。
产品初创期，从用户的价值取向出发，最好围绕三个以内的价值取向去构建，如果价值取向太多，说明我们的目标人群还需要再往下细分。
当我们的产品调性和目标群体的价值取向非常吻合时，就会让用户产生极大共鸣，很容易抓住用户的心。
2. 通过聚焦的传播和专注的运营维护产品调性
物以类聚人与群分，产品的调性和种子用户的传播吸引了更多符合该调性的用户加入，从而形成具有典型特征的用户社群。
这时候我们需要专注的服务好这部分群体，通过聚焦的传播和专注的运营来维护产品的调性。
豆瓣创立多年，它是中国最特立独行的互联网公司。它未随波逐流参与到各种互联网热潮之中，它对于同行们的巨头入股快速扩张亦无兴趣，它对广告保持着谨慎并始终坚持广告与内容分离，它坚持地守望着中国用户的精神家园，尽管做了许多子产品，却一直只做一件事。
豆瓣的坚守在浮躁的互联网时代、在狂飙的经济大跃进时代，都显得难能可贵，正是因为这份坚守，豆瓣今日才可是『我们的精神角落』，
虽然豆瓣的这种慢文化、不争不抢的作风让它错过了很多的机会，但豆瓣一直维护的这种文艺范，这种高逼格的调性，让豆瓣的这些死忠不离不弃。
我以前一直讲一句话：产品经理，不忘初心。虽然很多事情我们无法左右，但是在我们的能力范围内，一定要坚持曾建立起来的调性，和用户在一起。
3. 以核心价值观为本延伸产品调性
约炮神器陌陌极力洗白“约炮”标签，支付宝通过情色内容向社交靠拢，任何一个产品当定位发生变化，用户群不断扩大，或者商业化的需要，如果产品调性一成不变，可能就会阻碍产品的发展。
但产品调性的调整一定要小心谨慎，一不留神，可能就迷失了方向，也失去了曾经的味道。
人人网就是其中一个例子。10年前，当Facebook在美国走红的时候，国内也迅速出现了其模仿者，彼时人人网的前身校内网率先在清华传播引燃校园市场，并迅速占领全国的高校市场。
那个时候至少在大学生群体中校内网说第二没人敢说第一，它的调性就是青春有活力，纯真也多彩，它是我们大学生活的见证，多少失联的同学因为它而再次重逢，多少青年男女因为它而终成眷属。
但是当校内网转型到人人网，将用户群从校园延伸到毕业后人群时，人人网开始衰落了。从它散落的产品的布局，乱七八糟的内容可以看出人人网迷失了自己，我们永远都找不到曾经的味道，那个叱咤大学校园的王者永远都不能归来了。
我们现在每个人几乎都同时使用QQ和微信，当微信兴起时，我们还特担心是微信颠覆掉了大哥QQ呢，还是QQ携海量用户将微信干死在襁褓之中，但最后事实证明，他们不仅没有干掉谁，还手牵着手活的更好。QQ 最大的优势在于它的「臃肿」，而微信的克制让它十分的「高效」，QQ维护了它流行好玩的价值观，微信恪守它高效链接的价值观，所以他们虽然不断的扩充服务，延伸人群，产品调性也越来越丰富，越来越模糊，但依然有忠实的用户群。
总结
《礼记》中的这样一段话：「古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。」
都希望把事情看透，变成“工程问题”，因为这样时间就是朋友。但很多时候我们认识的规律是局限的，环境又在不断变化。当你以为的“工程问题”原来只是“项目问题”，这样时间就悄悄变成了敌人。对抗自己的认知屏障，比对抗竞争更重要。
产品做不动了，就像愚公在移山。自己觉得拧巴，拧巴的让人委屈。开始满腔热血，马上就愁眉苦脸。然后，好不容易换了一个公司，结果又是单曲循环。
希望本篇文章可以解惑，并点亮一盏微弱的灯光。
