对于新接手的企业，用什么方法去改造？如何建立领导者权威？又如何推进新运作模式？
2010年中国企业管理界的两个热点事件：一是稻盛和夫在日本首相恳求下于2010年1月13日0年薪接手破产的日航公司，一是李书福在中国政府支持下于2010年3月28日18亿美元全资收购沃尔沃轿车。
一个敬天爱人的经营之圣，一个直率敢为的汽车疯子，于年初相继接手一个无以为继的知名企业。但在如何改造新企业上，两人的想法与做法却有着天壤之别。谁的做法更适合变革之道，谁最终能够拯救陷入困境的企业？
管理PK市场
稻盛和夫是日本的经营之圣，曾创立了两家世界500强企业，在多年经营过程中，创立了“阿米巴”经营模式与“敬天爱人”的经营哲学。稻盛和夫“希望将这些传授给日航的每一位员工”，并认为“日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制”。
而李书福对沃尔沃的收购，依托的是中国―全球最大的新车市场的主场优势，是典型的以市场换技术的案例。李书福表示：“中国这一全球最大的汽车市场，将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。”
稻盛和夫重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企与之前在白纸上初创民营企业，是完全不同的，其面临的文化挑战将是成功关键。李书福的市场方案，对中国市场的判断是正确的，但低端市场的吉利能否理解高端市场的运营与竞争，这才是决胜的关键。
故事PK蓝图
领导力大师约翰·科特（John Kotter）认为变革能否成功70%-90%归因于领导力，领导力体现在领导者是否具备远景规划能力与令人震憾的故事。
稻盛和夫在65岁退出经营第一线，投入佛门， 13年后的今天，以78岁的高龄再出江湖，拯救日航于水深火热之中，本身就是一个绝佳的故事。而媒体的推波助澜更是让这个故事有些悲壮与震撼力。
李书福面对业界“蛇吞象”的质疑，更多描述了沃尔沃轿车短期赢利的蓝图?―继续单独运作的沃尔沃轿车将于2011年实现盈利，只要将销量从2009年的30万辆提到37万辆，沃尔沃就能够实现目标。
稻盛和夫通过讲故事使管理层忠心跟随，并愿意做出牺牲，李书福则是通过建立相对容易实现的目标，来鼓舞管理层的斗志。两种情景、两种领导力，应该都是两位在各自社会下成功的本钱，相信也是相应背景的最优选择。
原型改造PK体外循环
日航与沃尔沃长久以来，都建立了自己完整的一套运作体系，并且形成了一种稳态，虽然这种体系是低效率、高成本的。如何打破这个铁屋子，是所有变革者的核心命题。
在日本“企业再生支援机构”的变革计划中，明确要求日航裁减1/3员工与1/2子公司，这种对原有体系的大规模再造与稻盛和夫的经营哲学有着理念冲突，也为变革带来了一些不确定性。
李书福在收购合同条款中，明确吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂，不对原有体系进行改造，利用买到的核心技术、专利等知识产权在中国新建生产线，以国产品牌身份获得政府采购支持，这对技术实力、品牌价值、管理技能，都不占任何优势的吉利可能更有可行性。
接管日航与收购沃尔沃都赌上了两位管理大师的身家性命，改造方案也是两位管理大师内心的选择。我们相信，最终无论方案能否落地，变革能否成功，都不会妨碍他们成为研究企业转型的经典案例。
