案例：资金链之痛
隆源办公家具厂（化名）是一家中小型家具生产企业，成立4年来受当地经济高速发展影响，销售一直持续增长。虽然财务管理相对薄弱，但因为企业一直赢利并高速发展，所以没暴露出什么问题。
此时一家经营不善的饲料加工厂濒临破产，隆源家具厂的刘总经理早有多元化发展的打算，加之当地饲料加工行业近年来非常红火，收益情况很好。于是，刘总拿出所有流动资金把这家饲料加工厂收购下来。此时隆源的资金链已经绷的很紧。刘总则寄希望于家具厂可以陆续赚钱，而饲料加工厂也可以扭亏并产生效益，逐步缓解财务紧张的状况。
但事实却并不那么理想，因为对新行业缺乏了解，管理及营销能力很弱，渠道等各方资源又十分匮乏，新厂接手后企业继续亏损。而原有的家具行业此时又遇寒冬，整个行业陷入低迷。此时刘总才感觉到资金不足的压力。于是，开始减少投入，压缩生产成本，这一调整却发现了很多管理与财务上的问题：挪用公款、虚报开销、拿采购回扣等。刘总气愤地开除了几名损公肥私的员工，但企业本没有规范的财务部门与财务制度，而此时市场与内部都出现了问题，靠自身的力量根本无法治本，于是求助于专业财务公司。
财务公司介入后经过审核发现，问题不仅仅是一些小的贪污行为那么简单，还有企业负债不合理造成的资金紧张与利息损失；固定资产过多闲置造成的资产损耗；企业财务制度不健全造成的资产流失等。而眼前的市场危机如果不及时解决，后果将更加严重，能解决眼前问题的办法只有两个：
1、向银行贷款；
2、卖掉或破产饲料加工厂。
此时恰逢宏观调控，多数银行只收不贷。刘总的企业平时和银行又没什么来往，此时想贷款看来是没什么希望了。而要把花大价钱买来并精心经营，已经投入很多精力与资金的饲料加工厂进行破产处理，刘总实在接受不了，最后决定将厂子转让出去。但一时没人接手，各项消耗仍然继续着，而两个厂子的市场前景也都没有转机的迹象，而几笔银行贷款马上就要到期。
这时原行业渠道中的一家经销商因期货投资失败，负债几百万。情急之下低价出货隆源的产品，变现后失踪。刘总的企业损失近80万元，这对一个处于资金紧张的中小型企业来说打击无疑是很沉重的。最后刘总实在撑不下去，忍痛对饲料加工厂实施了破产，将固定资产变卖后偿还了银行的到期贷款，度过了眼前的危机。
刘总的这个决定是不得已而为之的，因为凭经验判断，如果企业度过了这段时期，饲料加工厂的经营、生产、渠道等步入正轨后，市场前景会非常乐观。但目前却因为资金问题不得不采取下下策——将充满希望与未来的企业实施破产，这样不仅错失了机会，更损失惨重。此事过后，刘总痛定思痛，对企业财务制度进行了严格的规范，增设了财务部，并把财务指标作为生产经营活动的重要参考因素，做重大投资决策时也都充分考虑财务因素。
重要却不被重视的财务管理
在中国，尤其是中小企业中，都把市场营销工作放在首位，认为搞好市场营销才是企业生存、发展最为重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、资源在市场营销活动上。
我国一些企业中，财务部门似乎只是一个金钱统计与中转的部门，只要能入账出账，对得上账，就算财务管理。对比起西方发达国家的企业对财务部门的重视、投入与有效的利用，让我不禁要大声的对中国企业，尤其是中国的中小企业疾呼：你们该将企业财务纳入经营战略的范畴了。那样才能避免资金链之痛，减少损耗浪费，并且有效使资本为企业经营服务。
资金是企业的命脉，是企业生存与发展的基础。但很多企业的老板不懂财务，也没有经常查看财务报表的习惯，又往往把财务部从企业生产、经营活动中分离开，只有在年终或企业出了重大财务问题时，才去关心财务报表。财务人员在很多会议上不过是列席，财务部成了一些企业的“冷宫”。一些小型企业财务不是老板一把抓就是会计、出纳一人包办。虽然压缩了人力成本，方便了财务进出，但却加大了各项不确定性风险。虽然财务部门可能是老板的亲友来掌握，降低了一些内部风险，但是这些人的专业能力不足又造成了更大的外部风险。我们下面看看对财务管理的忽视极容易造成的三个方面的风险。
一、企业内部风险
对财务管理不严，财务控制力弱，极有可能产生资金的内部损耗，如挪用公款、贪污等问题；原材料、半成品、固定资产等管理不到位会产生资产耗损，而出了问题时又无从追究，造成严重的资产浪费。这些情况在每个企业中都或多或少的存在着，虽然管控不能完全杜绝这样的现象，但是加强管控，可以节约大量资金开支与损耗。通过对一些资金、资产管控较好的企业进行研究，发现它们的利润结构中，内部资金合理使用与财产管控起到了重要的作用。比如邯郸钢铁厂，是典型的传统低附加值企业，产品没有太多差异化，卖的就是真才实料，为什么很多钢铁厂亏损，而邯郸钢铁厂不是最大的钢铁厂，也没有任何社会背景，在同等商品价格的情况下不仅盈利，而且利润丰厚呢？原因就是市场利润空间相同的情况下，邯郸钢铁厂成本控制的好，资金使用合理，资产有效调动，使利润率明显高于同业。由此可见，赚钱是一种能力，而省钱，同样是一种重要的能力。对于资金与资产最敏感也最熟知的就是财务人员。
二、市场风险
企业主多善于发现并把握各种市场机会，于是有了多元化投资、专业化扩张，或者产业整合等市场动作。而想要抓住这些机会必须要动用大量的资金，此时往往资金链绷的很紧，一旦遇到外部环境的不利变化，极容易出现资金链断裂的情况。如果内部控制系统失灵，现金流周转失控，更容易陷入支付危机。
比起大胆使用资金的企业，还有一些企业则过于保守，认为现金越多越安全，致使大量现金未参与周转，造成资金闲置浪费。更多的企业则是资金使用缺少计划安排，过量购置不动产或原材料等，使现金流变得紧张，导致企业无法应付经营活动时急需的资金，陷入财务困境；还有短期借款用在长期投资上，长期借款用在短期投资上，造成了还款危机或利息损失；没有建立严格、科学的赊销政策，应收账款过多，缺乏有力的催收措施，造成资金回收困难，甚至很多变成坏账；缺乏计划，过多的产品库存与原材料囤积，也是很严重的财务风险。
当然，由于市场环境的复杂性和融资约束，不可能所有企业每个时期都能保持财务平稳，偶尔的财务状况异常可以接受，但经常出现异常就要引起企业的重视。
三、融资渠道风险
中国的融资体制还不健全，中小企业的融资渠道基本就是依靠银行，而银行往往教条呆板地依赖信用评估和抵押担保，很少注意企业的现金流、资金使用结构和风险控制。一旦企业有危机发生便急忙追款，这样就更进一步加速了企业经营困难和财务危机。
如果企业有以上问题出现或防止以上问题出现，该如何应对呢？
首先企业主自身需要增强财务意识，加强对财务知识的学习。同时对财务部门加大重视，使其发挥更大的资金稳定与高效利用的作用，同时规范财务制度，堵住财务漏洞。加强资产管理并由财务部门监测消耗与利用率等指标，作到充分利用资产价值，避免浪费与损耗。其实这个环节属于企业内部的主观问题，变数较少，可控性还是很强的，只要管理者意识到了内部财务与资产管控的重要性，过问并监督，防控还是相对容易的。
2、市场风险应对策略
这个环节相对复杂，而且可控性低，变数大，企业内部财务问题至多是造成一些资金的损耗，而外部财务风险则可能使企业因“失血过多”加“供血不足”而死亡。当年锐不可当，迅速掌控多个行业主导权的新疆德隆集团，就是因为对财务风险认识不足，导致跨多行业，拥有十几家企业，资产几十亿的德隆帝国轰然崩塌。德隆集团有着众多资本运作的高手，营销的专家，但是却因为没有一个重视财务——这一企业命脉的高管，导致其迅速开疆扩土，势如破竹，又迅速因资金链断裂而破产崩盘。
市场化程度越高，经济环境越成熟，财务管理就越重要。二十年前做生意不需要财务管理，十年前则需要，而今天，则是非常需要，需要到必须把财务管理上升到经营战略层面，企业要将财务管理的重要性贯彻到企业的各个部门及每个人。把财务与企业经营活动联系起来，这样基本可以确保在营销活动时不会出现大的资金问题，而生产型企业更要时刻把握资金动向，因为这关联到上游原材料供应商和下游的渠道商及众多利益相关者。
能够把企业财务管理有效上升到企业经营，战略决策的高度上，就需要企业主能看得懂对企业经营活动影响最大的几种财务报表，如资产负债表、损益表、现金流量表等。对财务报表的分析不仅可以作为企业生产、经营决策的依据，同时更重要的是通过财务表能够发现危机及冷静客观地做出战略决策。通过查看公司的资产负债表来了解资产与负债比例是否安全；负债的使用是否合理——银行的长期贷款是否使用在长期的投资项目上，是否产生资金闲置或支付危机，贷款利息的不合理损耗等；或通过损益表来查看成本、收入、效能等。外部投资时通过参阅财务数据可以知道计划的资金支持情况，风险情况等。我们可以发现这样一个现象，财务出身或重视财务的管理者所作的重大决策其风险性都很小。
要充分发挥财务部门的作用，利用财务部门的专业性与科学的方法对企业投资、资产重组等项目的风险、成本、收益等做出评估，从财务管理角度给出建议；准确预测资金回收和支付的时间；提前对财务危机做出预警，比如流动现金过少、负债过多、存货积压过多、应收帐款过多等。
要预估出未来6个月到1年的现金流量和新投资项目的资金使用情况，并多估算出15%——30%的现金流量。这样遇到一般的市场问题时基本都可以应付。保持合理的应收帐款比例与减少存货也是有效降低市场风险的方法。
如果企业没有能力或必要，可以将财务外包给专业财务公司，这样即可以客观有效地间接管理财务又可以节约开支。
3、融资渠道风险应对策略
在我国目前市场情况下，中小企业除银行贷款外，基本没有其它的融资渠道。当然，有机会发行股票、债券或有风险投资商支持另当别论。因为企业资金来源有限，融资又很困难，企业平时就要和银行搞好关系，比如要认识几个银行关键岗位的人员，建立良好的信贷形象等，不要等出了问题或要贷款的时候才想到联系银行，平时维护好企业的信用非常关键。集中把钱存在1、2家银行，这样你对银行来说是大客户，贷起款来会容易些。
银行不去监督和控制企业的风险，企业就要自己去控制和监测，因为每个企业都有一个合理的负债率，负债率太高将加大经营风险，因为中国经济是周期性的，一旦遇到宏观调控，许多银行只收不贷，即使一个正常负债的企业，一旦遇上这种情况，也很难应付。而对负债规模大、负债率高的企业更是如此。因此，负债经营必须充分考虑企业的偿还能力和资金的使用效益，规避高负债和不能到期支付的风险。大一些的企业要建立财务危机管理常设机构、财务危机预警机制、财务危机应对机制等，时刻把财务指标降在风险线以下，小的企业也要有专人负责财务风险的管控。
很多大企业都是失败在资金链的断裂上，如德龙、顺驰、太平洋、三株等，中小企业则更是难逃资金链成为锁喉枷锁的怪圈，我们当以此为鉴。资金就像血液一样，是维持一个企业正常运转与发展的根本，时刻保持财务状况的健康非常关键。赚钱重要，而管钱更重要，我们不仅要有赚钱的能力，更要有管钱的能力，这样企业才能健康持久地发展。
