面对席卷全球的金融危机，企业家们考虑最多的也许就是如何缩减企业成本，获取最大利益。从理论上讲，这不应该是件难事，但在实践中却困难重重，为什么会出现这种情况呢？是什么阻碍了成本的削减？
多年来，高乐氏公司一直都将旗下的金斯福德木炭业务看作是普通快速消费品，按照广告、销售和供应链等传统组合来制定预算，但这块业务却一直增长缓慢。后来有管理者提出，可以在夏季开展一系列积极的消费体验，比如烧烤活动，这实际上延长了烧烤“季节”，能够促进消费者对木炭的需求。这项建议使得木炭业务的战略更加清晰、明确，企业的资源配置就变得容易了许多。接下来要做的，就是加强广告推广和销售、同零售商合作来扩大产品覆盖面等。而此时企业的其他能力，比如传统的营销方式、实施新的重大创新等就没那么重要了，它们的优先次序可以稍微靠后。正是对这一全新综合能力的重视，在随后的4年里，高乐氏公司的木炭业务以超过其他快速消费品2倍的平均增长率高速增长，也为其合作伙伴创造了增长奇迹。
我们的研究发现，如果企业和管理层感觉到自己必须迅速削减多方面的成本时，这往往是因为他们对成本削减的优先次序没有清晰的认识。一家企业可能拥有上百种不同的能力，但却只有少数几种可以为企业带来盈利。因此，企业必须学会辨识自身的关键能力，才会在业绩方面实现重大飞跃。
将一些正在运转并且盈利的业务从公司剥离，尤其在经济形势不好的时期，对管理者来说是非常困难的。按照传统的方法，企业会按照每项业务的业绩表现，比如市场份额、增长性和利润率来判断业务的好坏。这也许在做对比的时候有用，但它只强调目前的财务业绩，会使企业缺乏对环境变化的应对能力。甚至有些企业根据过去的盈利性来做决策，而不考虑其能否为企业创造价值，促进企业的不断成长。我们并不反对通过收入增长、投资回报率、利润等指标来衡量业务，但这种片面的衡量标准，只会让我们对业务的好坏判断产生误读。
面对紧迫的经济环境，很多企业管理者盲目地把每项业务的产能都进行削减。这不但会损害营业收入流，而且在当前的商业环境下，这意味着他们放弃了一部分管理责任—采用这种措施的企业往往对自己并没有清晰的认识。因此，不管时间多么有限，管理者都应该开会讨论、制定或者调整企业的战略，因为有战略的削减和无战略的盲目削减差别非常显著。
还有一些公司，尤其是那些优秀的公司往往认为：我们公司在各方面都非常优秀，不论是市场调研、采购、设备管理还是公共关系。这种想法导致企业的结构不断膨胀，等管理者意识到这一点时，企业早已经臃肿不堪了，要想削减成本就变得非常困难。
