究竟什么才是真正适合企业需要的财务职能?转换，需要的不仅仅是时间。
毕马威会计师事务所曾于1998年预测未来财务部的发展趋势，并指出：企业基本业务处理将会外包或由共享服务中心来完成。而如资金和税务等方面的管理则将由一个专家顾问团队来担当，所有的控制功能将分派到各业务单元，财务部人员将更多地与业务部门融合，并为他们提供决策支持，从而为企业创造更大价值。
这与传统的财务部角色差别很大，问题是这样的预测如今在企业实践中有多少已成为现实?有什么经验和教训可以借鉴?例如，财务部职能结构转变成了什么样?财务部消失了吗?财务部成为业务部门的合作伙伴是必须的吗?各个企业间有什么不同?目前来看财务职能的发展方向是什么?这些变化对财务人员的发展有什么意义?
CIMA历经五年对全球范围的企业进行研究，来寻找这些问题的答案，以便为企业财务职能的发展提供最佳的经验借鉴。
十年的变化
近十年我们可以看到财务职能的许多变化，尤其在降低成本和减少人员方面(由于IT技术的提升)，同时提高了与其他部门的协作，职能转变的主要特征是朝着积极支持企业战略、决策制定和企业运营的方向发展——成为业务合作伙伴。财务需要关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。
公司的规模、部门设置和地点都影响财务职能转变的广度。另外一些重要的因素有：竞争、IT技术的升级、不断增加的风险和不确定性、外部报告的要求规定、新的市场、高层管理者变动，以及增长的服务需求，全球化也是一个非常重要的驱动因素。
各种驱动因素相互作用影响企业财务职能的转变，但有一点值得注意——外部顾问的作用通常有限，他们对财务职能转变的影响主要在业务流程重组方面。尤其在大企业里，财务职能进一步的转变主要是与企业价值的创造联系起来。通过与其他业务部门的协作以及绩效系统的改进来为企业价值提升做出贡献。
财务逐渐成为业务合作伙伴的角色并不断融合到业务中去，这样的转变更像是一种进化。这些新的角色更多是与价值创造相联系，而不仅仅是与成本效率相关。
在小型企业和大型企业中，财务部比在中型企业中更多地展现出其业务合作伙伴的特征。在小型企业中，是由于财务职能已经与企业的运营和战略联系在一起；而在大型企业中，是由于创造价值的复杂性和机会非常大。
研究表明，作为业务合作伙伴的最显著的特征通常与战略支持和决策制定相关，但很少有财务部在其中直接担当领导角色。
业务合作伙伴的角色通常是传统财务角色的补充而不是替代，全方位服务的财务模式通常包括会计核算、财务报告、业务建议和支持。但在大型企业中，一些传统财务角色的职责被外包出去，如业务处理重组。
成为业务合作伙伴
放弃传统角色并不是作为业务合作伙伴的必要条件。业务处理的外包可以帮助财务人员腾出时间来更多地担当业务合作伙伴的角色，但是应注意的是，这不是惟一的方法，例如升级IT系统提高效率，也可以节约财务人员的时间，而不是非要把业务处理外包出去。
让财务作为业务合作伙伴参与到业务的支持中去，并不意味着要把财务部解散让财务人员加入到其他业务部门，也不意味着财务人员要耗费大部分时间在其他部门。通过各种沟通方式和跨部门的项目使得各部门的人员可以进行跨部门、跨领域的协作，也可以实现对业务支持的跨领域协作。保持财务人员与财务职能的联系并不会约束与其他部门的协作。
将财务人员与业务部门融合的程度限制在一定水平也许会限制一些业务协作的范围，但是可能会有更大的收益。值得注意的是，让财务人员负责财务职能可以帮助他们保持独立性和客观性。还有些限制来自于财务人员的抵制，他们惯常于数量的分析而不习惯业务的思维方式。
身处“前线”(业务部门)的财务人员将会投入很多的精力在经营战略和咨询方面，这也使他们获得更多的资历，同时也需要他们有更好的商业意识作为其专业技能的补充。
尽管通过参与经营战略和咨询，并具备商业意识可以帮助财务人员更好的成为业务合作伙伴。但是他们大多数仅把自己看作是业务的建议者，而非真正的业务伙伴。两者的区别在于，财务人员是否认为自己在所参与的运营和战略决定中附有连带的职责。对于大多数的财务人员，—下子转变成为真正的业务合作伙伴可能有些操之过急(除了那些高级财务人员)。由于各种原因，如果他们一开始就是以咨询者的角色介入，受他们过去的教育和培训，以及对其独立性潜在的影响等，会使他们很难一步到位。
在财务人员和其他部门之间有一个认识上的分歧，财务人员，尤其是担当业务支持角色的财务人员。认为他们为业务部门提供的支持力度水平高于业务部门所感知的。到底是财务人员高估了自己的贡献呢，还是财务人员的贡献没有充分地展现给业务部门?这就为财务职能的管理提出了新的要求——他们要充分地理解和满足股东提出的需求，或者至少要完善内部的沟通。
角色和技能的组合
只要财务部门仍然提供全方位的财务服务，就仍然对那些不必要参与业务合作伙伴角色的财务人员有需求。那些商业技能弱，或那些技能型财务人员应当去担当战略咨询之外的角色，如财务会计、基础管理会计、合规和系统管理等职责。然而，就算从事这些职责，如果有好的商业技能，也会为企业带来更高的收益。
专业的资格认证被广泛用于评价应聘人员的专业技能中，但是它在财务人员招聘中始终是第二重要的因素，而第一重要的因素是应聘者的个人性格特征，即看其将来是否能成长为领导者、谈判家和沟通者。
证据显示，财务职能正在脱离传统的信息提供模式，朝着业务取向的模式发展。然而，这一转变还未到位。例如，传统的财务部机构设置还未改变。大多数财务人员仍然局限在现有的财务职能中。
财务职能的这种转变根据企业的不同而不同，而且由于存在各种约束条件，这种转变能进展到何种程度也是一个问题。值得注意的是。对传统财务服务的需求仍将继续，这就决定财务部在人员构成上要有一定的组合。那些不想参与业务运营的人员仍然需要。而那些具备了商业意识可以担当业务合作伙伴的人员将帮助财务职能更多地与业务融合，并满足企业向价值创造升级的需求。然而，从企业需求的角度看，财务部仍然要保持其独立性和客观性。
财务职能转变的影响和范围
在我看来，财务职能和财务部门是有区别的，除了它们的关注点与以往有所不同。越来越多的业务被外包出去，那些简单的、低增值的、重复性的财务工作被外包出去了，使得财务人员更多地从事高增值的服务。这就是目前ING实行的转变，基础的会计工作不断被外包出去，而财务团队变得更加专业和高水平，为公司提供更多的增值服务。
财务部门尤其在企业混乱时期起到了帮助企业渡过困难的非常重要的角色。同样，在企业进行战略转变或长期规划时，财务部门作为业务合作伙伴为企业增加了巨大的价值。所以，现在的经济环境使得财务角色从向后看的守门员逐渐转变为向前看的业务合作伙伴。在许多公司，财务人员已经开始与业务部门共同承担相关的职责。在ING这是常见的，例如，财务人员与市场营销部门共同来决定价格、毛利和风险。这不是新的想法，在这方面我们得到了很大的益处。
我要强调的惟一注意事项是，业务合作伙伴角色不应该取代财务最基本的职责——确保准确可靠的会计记录和有力的内部控制框架，进而提供财务信息。如果财务总监变得过于商业化，我们都知道结果会怎样(我们都看到过ENRON和其他的案例)。
独立和正直是一个关切点，如果财务过多地陷入到业务合作伙伴中，就可能使其失去对企业业务的监督职能。萨班斯法案在一定程度上帮助企业避免这样的问题发生，而我个人认为，越来越多的企业在财务总监的旁边设置了独立的风险总监，他们直接汇报给首席执行官和董事会，这是一个健康的趋势。
从技能角度讲，我始终认为作由业务合作伙伴，首先要有扎实的财务技能。对那些想成为业务合作伙伴角色的人，我建议他们要具备独特的个性和目标，首先要具备从事业务的激情而非只是咀嚼数据。我常常开玩笑说，财务人员作为业务合作伙伴，他最起码要能自己计算递延税款。
在业务初期，拥有全面的财务技术背景是指出问题和机会的关键。然而，除此以外，还要具备商业意识和很好的沟通技巧。这的确很难，我认为能成为业务合作伙伴的财务人员一定要经过跨领域的培训和经历来提升各种技能。当然，总是会有特例。
