要打造一份没有问题的报告,不是把问题隐藏起来,而是要与经理人一起,把经营过程中风险及内控,以伙伴的方式共同去解决。
“内部审计”这名称,本身就是不讨好。人家一听就觉得这是一个挺“牛”的称号。为什么拿我的会计来审,我们有错吗?看来你就是来找错、查不足的了,我怎么能对你好呢?但尚幸在多年的内审生涯中,也能与很多能干的经理人结上善缘,成为我在工作或管理问题方面的良师益友。
内审是一个颇矛盾的工作,对被审的经理人来说,你来审我,审不出问题,就是你笨,审得问题多了,我就火了。有好些问题,相信是所有审计者的感想,而我也曾经是被审计者,正好从此角度反映一下心声。
客户与被审计者?
究竟接受审计服务的单位或经理人,是客户(Client)还是被审单位(auditee)?
如果是客户,那么我是不是应该有权决定审什么,或者不审。如果是被审单位,那么我就只是配合而已。
沟通,我们有吗?
通常我们就没有什么沟通的,一年之间可能也就是来谈一谈审计计划。真正的沟通就是拿到审计报告后写回应了。内审是如何选题材、选项目的?可以透明吗?这些问题都很少谈及。
找到错就是做得好吗?
在我碰到的同业(内审人员)很多时候都有个倾向,就是觉得内审报告中罗列问题越多,就显示内审越能干。就象每年当香港审计处公布香港政府的审计报告时,传媒都会大肆渲染报导,就是这种倾向的典型反映。朋友知道我也是干内审的,会好奇的问我,政府的内审为什么可以找到这么多问题?
内审懂我的业务吗?
一般内审来做项目时,都只是短短的几个星期(虽然我已觉得很长了,因为需要各部门人员去协同配合,提供材料),那他们如何能够提出深入到位的改进方案和建议?
我没有问题,为什么要审?
面对内审,经理人一个正常和普遍的感觉就是:我的业务在赚钱,营运也挺有效率,为什么还要来“审”我?
经营做得好,内审你愿意写正面吗?
很多时候,内审报告都是倾向于保守,好的东西,好像不太善于去肯定,反面的东西,就说得更保守了。
上述的六宗罪,可能真的是很多被审计的经理人心中所想的吧。与其中一个朋友有同样被审计经历的谈起来,他也作如是想。我想,之所以会存在这种现象,其实是沟通的问题。
沟通经常都会是内审与“客户”间的一个难题,很大部份的原因是因为大家都只是在有需要的时候才去沟通,那就是在进行审计过程时的信息来往,对审计报告的回应等等。光是这些沟通,其实是很不够的,因为仅此是难以建立互信及承诺。所以我觉得平常的沟通是很有必要的。
多年的工作体验使我感到,内审作为企业及管理层的伙伴,一旦发现重大问题,内审其实是不希望、也是不忍心见到的。内审其实是希望与管理层共同努力,做出一份没有问题的报告。倘若企业在内审的三次“洗礼”后仍存在重大问题,内审也会感到汗颜。而要打造一份没有问题的报告,不是把问题隐藏起来,而是要与经理人一起,把经营过程中风险及内控,以伙伴的方式共同去解决。这说起来容易,若要成功的做出来,就是要建立好互信及承诺,承诺就是内审如何尽其最大资源及努力去协助经理人做得更好。
报告还要“正面”,这是很多经理人都这样要求。记得有一次跟某经理人讨论审计报告内容,他要求我说:“我们对审计的工作其实非常配合,所以审计报告中有一句说话,‘…多谢被审单位的配合…’应该改为‘…积极配合…’”。这点我有感受。内审自以为很平实的在汇报,但对方是希望更“积极”的反映,两者之间存在着期望差距(Expectation Gap)。
几年前当我要加入华创大家庭时,朋友都很奇怪:你普通话都不灵光,如何去当审计,但我说多一些时间就灵光了。事实最终证明在华创的几年内审,是快乐的时光居多,与几个利润中心的老总都是不“审”不相识,越“审”越珍惜。和其中一些经理人平常还会书面交流分享读书心得,碰面又可以交流一下对管理的经验,和有些人已经建立了互信,“你们审计什么时候来,要审什么都可以,你知会我的财务总监就是了……”,这样的工作氛围及认同,以及华润大家庭那股浓厚的学习风气,是我过去所在的港式管理的公司中所少见的。
我的远景是希望有一天,内审及内控的意识,在华创的各利润中心、各部门中能够春风化雨般融合无间,再没有一个独立的内审或内控人员,因为公司每一个同事,都已经是内控的一份子。我们华润将会发展成强大而且具有执行力、有自我防错防漏、高度免疫能力的百年大店,而我能够参与此项伟大的工程之中,诚幸是也。