经过百年风雨，可口可乐公司仍雄锯碳酸饮料行业之首。除了配 方外，公司还有什么秘密武器呢？其供 应链管理策略就是其中之一。而银行业的沃尔玛——ING Direct在总成本的可视化和透明化方面做得相当卓越，从而为其低成本、规模收益的商业模式提 供了助力。两位分别来自这两家公司的高管在此跟大家分享了他们的最佳实践。
可口可乐公司：主动管理供 应链财务和采购
可口可乐欧洲 链的财务副总裁弗里茨·范·齐德沃特（Frits Van Zijdervelt）在下文中谈到了采购部门与整个供 应链之间的相互影响。
作为可口可乐欧洲供 应链的财务副总裁，您能给我们讲讲您的职务吗？
我们已经将可口可乐公司（CCE）内部的供 应链分成了不同的职能；同样，所有工厂的数据都会由财务部门经手，而且我们还会辅助交付给客户的所有产品的物流工作。我们有自己的损益表（P&L）——基本上我们会制 造出所有的标准化产品，并依照固定的成本将其销 sou给内部的各业务单位。我的责任就是担任业务单位（主要包括采购、运营、物流和工程设计）内的供 应链职能部门的业务伙伴。正如我说过的，我们会管理自己的损益表，并就商品支出和工厂生产总成本提交报告。
因此，你会负责直接和间接的开销？
是的，鉴于我们已经将运营划分为各种职能，直接开销很明显是我的最主要的优先事务。我负责间接开销，是因为这部分与供 应链有关，而不是因为它与销 sou我们产品的业务单位的间接开支有关。
你能否解读一下软饮料和整个饮料行业，以及你对未来重要趋势的看法？
在我看来，有几种趋势已经很明显了。消费者正减少开支，寻找更物美价廉的产品；他们还常常寻找更廉价的替代品。零sou商不断尝试通过降价来取得竞争优势，同时打击竞争对手，这显然让我们这些供 应商承担了很大的压力。在输入端，商品价格持续动荡，尤其是包装类商品，似乎年年都在涨，这方面的趋势显然让各公司的业务面临了许多挑战。增加输入端的成本，但同时也要确保消费者继续选择购 mai我们而不是竞争对手的产品。
接下来的12个月内，你会在财务部门纷繁芜杂的目标之中重点关注哪些方面？
我们必须有能力让其他业务单位形成竞争优势，要完成这一目标需要结合两个层面。在战术层面（预测未来12个月的情况），我们需要确保按照达成的共识交付财务计划。我们需要确保准确地进行预测并主动找出可能阻碍我们交付这一计划的任何问题。我们需要有能力根据个别业务单位的重点和拟定计划时未知的市场事件来转移重点——灵活调整的能力是战术层面的关键。
从战略的层面来说，我们会分析这些趋势以监控我们的运营矩阵的多年发展和进化情况，并且推断这些事件对我们未来的财务表现有何影响——然后根据这些结论寻找关注点。然后，我们会与业务合作伙伴一起，确保实施企业的战略，以改善成本基数，更持久地保持竞争优势。
你如何将自己的关注点和目标传达给组织的其他成员？
我们公司有一套清晰的目标设定流程。我们的高管层会讨论组织的主要目标，然后在可口可乐公司内的各层级逐级向下传达。
作为一家公司，我们非常渴望实现公司企业目标的完全透明，这些目标与我们的运营框架密切相关。这能让公司所有人更专注于实现这些目标，促使我们努力在每个竞争领域都占据领先地位。我们还希望（并且需要）成为客户眼中最具价值的供 应商，建立起独具特色且能帮助企业奠定胜机的文化，具备世界一流的适应能力。
一旦主要目标被送到财务部门，我们会加入自己部门的具体目标（或对其进行修改以适合我们的职能）并逐级向下传达。这些目标可能是CFO传达给我的团队的，然后我们会将其与业务合作伙伴分享，以确保双方的工作内容和工作方式协调一致。
一旦设定了目标，所有人也都了解了这些目标，你是如何衡量进度，尤其是你掌管的采购部门的流程？
供 应链的财务和采购部门在设定和交付我们各自的目标时会彼此合作。我们倾向于用多种方式来衡量采购。
对我们的直接采购来说，我们已经制定了标准。我们在拟定来年计划的草案，会计算我们所有产品的标准价格，同时会考虑我们对直接采购和其他方面的猜测。通过将实际的绩效与该标准进行比较来衡量下一年是否成功。我们需要达到（或超过）标准。我们的绩效与标准之间的差值（与直接采购相关）会被我们报告为采购价格差异。这份报告还会汇报风险管理战略的效果，例如对冲。
在间接采购方面，我们拥有名为“IOP目标节省”的流程。我们将节省下的资金或成本与我们在年度业务计划中定下的目标进行比较，以衡量两者的差值。
你是否围绕你部门的流程设定了指标？
我们以多种方式来很衡量我们使用系统的情况。例如，我们会决定是否所有的实际下单活动都通过不同的系统（例如SAP）进行管理和执行，我们会查明经费是否用于首选供 应商。我们一直尝试提高这些流程的整体效率，因为这样也能让我们的业务合作伙伴受益，最终也能让客户受益。供 应商和合同管理是我们持续追求流程进化的有一个重要领域。
只要是涉及实际数字的报告，数字的来源必须十分清楚，结果必须明确，不得含糊不清。但如果是与预测相关的报告，采购和财务都有各自的专业知识，会相应地开展各自的工作。很明显我们两个部门都会质疑这些结果。此外，财务和采购工作以透明的方式密切合作，这让双方都能专注于自己的职责和责任，但与此同时还能交付高品质的最终产品。
采购部门还会报告节省下的与采购相关的资本支出。在这类报告中，我们会区分实际节省的费用和暂时避免的成本支出。我们还会在年度计划上密切合作，从而加大透明度。
你与采购团队展开了什么样的密切合作，来确保他们在供 应链中最大限度地带动价值？
我设立了一个两人的专属团队，专门负责跟采购部门的合作。我们为采购部门提 供专业的意见，让其了解实际的绩效，并且识别他们应当重点关注的领域。作为回报，采购部门会向我们透露其战略，说明他们打算如何按照财务部门的建议带动供 应链价值和增加利润。
您参照什么标准判断采购是否优秀？您怎么知道采购是否会力争上游？
如果你问我，高效或者说优秀的采购职能部门能够做到什么程度，我认为是在严格条件下获取充足资源，有很强的市场预测能力，以及高效的风险管理战略。简要来说，采购部门必须按照他们的承诺节省下开支，并完成当初议定的运营目标。
ING Direct：实现总成本构成的可视化和透明化
ING Direct的前首席财务官费克·布劳沃斯（Feike Brouwers）在下文中谈及了他在金融危机和巴克莱银行（Barclays Bank）收购ING Direct时是如何带领这家英国企业摆脱困境的，还解释了为什么成本管理是所有与金融服务相关的企业的头等大事。
你是否相信成本管理和成本控制对如今的金融服务业是头等大事？
我认为这一点极为重要。我相信所有的金融服务公司现在都加大了对成本构成的关注力度，因为许多公司对未来几年的收入或收入增长预测并不乐观。出现这一情况的主要原因是消费者信贷增长乏力和利率走低，从而导致利润空间被压缩。
因此，为了保持盈利，为了确保产生新的资本，如今所有的金融服务公司都不得不提高效 率并对成本实施严格的控制。我认为这一现象在全球很普遍。
为了控制成本，公司需要实现所有开销完全可见。你以及金融服务行业是如何高效维持整个（核心或非核心）成本构成中所需的可见度呢-
我认为财务职能部门在这个地方能够通过与采购职能部门的合作，在整个公司内发挥非常重要的作用。我们已经接受了这样一种观点，即采购行业正在持续增长。大型金融机构董事会对此非常关注。我会与财务团队一同审查采购职能部门，不仅借此削减和管理成本，还会借此提高成本的可见度和透明度。
六七年前，首席采购官（CPO）的作用还不那么明显，甚至有些组织根本不设这一职位。如今，我们看到越来越多的公司设立了这一职位，首席采购官获得的关注更多，他在组织中获得的授权也覆盖了非常广泛的领域。
你希望CPO能带来哪些重要服务，从而给财务部门和企业力图实现的目标提 供增值助力？
任何CPO都会提 供的一项重要服务就是让成本透明化，让企业了解它的资金都用到哪儿去了。列个清单，写出你开支最大的10个领域，这个任务非常简单，任何人都能完成。真正的价值回报不仅体现在识别重要开支领域上，还体现在识别企业从开销中获得的收益。其增值服务还体现在了解特定开销模式的主导因素（需求的来源）和高效管理该主导因素的方式。
我们在荷兰国际集团曾就此进行过内部讨论，这是个非常有趣的话题：采购职能部门该在多大程度上参与或引导关于需求管理的讨论？思考这个话题有一个非常简单的方法，即企业需要某个供 应商或特定的某种资源，然后采购职能部门就行动起来，找到最便宜的供 应商。但有一个问题能让这个话题呈现出更复杂的一面，即：“难道采购职能部门不应该参与关于需求管理方式的讨论吗？”
例如，你可以要求采购部门寻找更便宜的打印机和打印纸张供 应商，但你也可以要采购部门调查为什么你们的打印量居高不下，为什么你们要消耗那么多打印纸？我们能怎样减少打印量或用纸量？从而让采购部门成为参与业务的职能部门，而不是一直寻找性价比更高的供 应商，进而让该部门寻找提高效率的机会，而不是只顾压低单位成本或消耗的单位量。
这种情景如今在多大程度上已经变成了现实？
要完全实现采购部门参与需求挖掘还需要在整个企业范围内普及这一观念。在许多企业里似乎存在着一种偏见——如果你需要找到某种装置的最便宜的供 应商，这才是采购部门登场的时候。他们没能认识到，采购部门能够在一开始就帮助他们进行需求管理。
让企业接受这个与需求管理相关的观念，成为了采购部门应当领导的协作实践的一部分。一旦企业开始看到这个流程产生价值回报，让采购部门参与需求挖掘的做法就能成为一条理所当然的“潜规则”。
对采购部门来说，这是最大的挑战之一——跳出原有的职责范围之外，不再被企业视为只参与谈判的部门，只寻找特定商品和服务报价最低的供 应商，而是成为实质上的业务伙伴，努力提高企业的效率。
你能举个你或者你的团队成员参与非常规思维，从而实现ING转型的例子吗？
我不太确定从严格意义上来说那属于反常规还是新理念，但其核心还是零基预算的理念。在金融服务领域，你通常会根据上一年的预算（你的实际开销），然后预测接下来12至18个月的情况，然后说：“根据基本的增量，我需要支出多少（通货膨胀等），我还需要做什么以达到目标？”然后，你就得出了下一年的成本预算。
我们采用传统的方法——我相信现在越来越多的公司都在采用这一方法——从零开始列出今年我们实现目标时真正需要的开支。这种流程在需要对有限资源进行战略分配的小公司里更普遍，但在大企业中这种流程就成了非常有趣的主题（并且其内容还有可能继续变化）——力图减少浪费、挑战遗留架构并且真正发现收入的支出原因、方式和环节。
